00:00:05 Introduction et parcours d’Olivier.
00:01:01 La mission de l’équipe d’Olivier chez Air France Industries.
00:02:25 Les défis liés à la surveillance d’un grand nombre de références.
00:03:20 Les inconvénients de la stratégie classique de stock de sécurité en aviation.
00:04:37 Aperçu des particularités de la gestion des stocks en aviation.
00:05:30 Discussion sur les besoins en maintenance des avions.
00:06:27 Les particularités de la supply chain en aviation.
00:07:58 La collaboration de cinq ans entre Air France Industries et Lokad.
00:08:58 L’approche attentive unique de Lokad pour résoudre les problèmes.
00:09:58 L’agilité de Lokad et son approche de résolution de problèmes.
00:10:40 Exemple pratique : gestion des actifs et évaluation des niveaux de stocks.
00:11:35 Approche agile avec Lokad pendant la crise.
00:12:45 Remise en question de la compréhension de la crise par les algorithmes de Lokad.
00:13:58 Qualités idéales pour les futurs collègues de l’entreprise.
00:14:43 Discussion sur les changements dans l’organisation.
00:15:58 Prédictions pour les cinq prochaines années.
Résumé
Dans une interview avec Lokad, Olivier Pelloux-Prayer, VP des Actifs et des Réparations Sous-traitées chez Air France Industries, partage des points de vue sur la gestion des actifs en aviation. Il aborde le défi de gérer des stocks diversifiés pour la maintenance d’avions à l’échelle mondiale, soulignant l’inadéquation des approches traditionnelles de stock de sécurité en raison des coûts élevés des pièces d’aviation. La supply chain dynamique en aviation et la demande imprévisible en composants sont également abordées. Il fait l’éloge du partenariat avec Lokad, notant comment leur approche basée sur les données révolutionne la gestion des stocks, offrant des solutions sur mesure et améliorant la prise de décisions. Pelloux-Prayer prévoit des avancées substantielles dans la gestion des actifs, incluant la collaboration, la priorisation du service client et le progrès technologique.
Résumé Étendu
Dans l’interview de Lokad entre l’animateur, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Olivier Pelloux-Prayer, VP des Actifs et des Réparations Sous-traitées de la division des composants, ils explorent le monde fascinant et complexe de la gestion des actifs en aviation.
Olivier se présente et raconte son rôle chez Air France Industries, où il est responsable de la division des actifs et des réparations sous-traitées. Il retrace son parcours, passant de divers rôles dans la supply chain dans différentes entreprises, principalement dans l’industrie du vêtement, à son poste actuel chez Air France Industries. Olivier dévoile le vaste nouvel univers de l’industrie aéronautique qu’il a eu l’opportunité de découvrir et d’apprendre à connaître.
Le rôle du VP chez Air France Industries consiste à soutenir environ 200 compagnies aériennes dans le monde entier, en assurant la disponibilité des stocks nécessaires à la maintenance des avions. Son équipe est chargée de garantir le bon stock, au bon endroit et au bon prix. Ils gèrent des emplacements de stocks à l’échelle mondiale dans plus de dix pays, leur objectif principal étant d’optimiser le coût total de possession et de répondre avec précision aux disruptions de la supply chain.
Olivier fournit quelques chiffres intrigants pour éclairer l’ampleur de leurs opérations. Air France Industries gère plus de 17 000 références pour six types et sous-types d’avions différents répartis sur 200 compagnies aériennes. La valeur globale de nos stocks s’élève à près d’un milliard, avec des prix unitaires de composants allant de quelques centaines à jusqu’à deux millions pour les groupes auxiliaires de puissance, par exemple.
L’approche traditionnelle de gestion de ces stocks, appelée Stock de Sécurité, est examinée. Ce concept se concentre généralement sur le maintien d’un stock suffisant pour amortir d’éventuelles disruptions de la supply chain. Cependant, Olivier explique les limites de cette approche dans le contexte de l’aviation. Compte tenu des coûts astronomiques associés aux pièces d’aviation, l’achat et l’allocation de stocks de sécurité partout simplement sont impraticables et insoutenables.
De plus, cette approche ne tient pas compte des coûts de maintenance associés à ces pièces de grande valeur. Olivier explique qu’il faudrait plutôt se concentrer sur l’identification des problèmes potentiels dans les opérations des clients et investir judicieusement pour maximiser leur satisfaction tout en maintenant les stocks à un niveau optimal. Ainsi, l’approche traditionnelle du stock de sécurité n’est pas adéquate pour répondre aux exigences spécifiques et complexes de la gestion des actifs en aviation.
Olivier développe sur la nature circulaire de la supply chain en aviation. Lorsqu’un composant d’avion tombe en panne, une compagnie aérienne a besoin d’un composant de remplacement, ou “composant en état de service”, à installer immédiatement. Le composant défectueux ou “hors service” est ensuite retourné et réintégré dans la supply chain, après réparation en interne ou par un sous-traitant. Ce modèle implique le client dans le retournement de la supply chain, un aspect unique de la gestion des actifs en aviation.
Pelloux-Prayer se penche ensuite sur la variabilité de la demande dans cette industrie. Des facteurs tels que les mises à jour techniques des normes aéronautiques, les procédures de dépannage sur les avions défectueux et les ajustements réactifs basés sur la performance opérationnelle peuvent tous déclencher des pics de demande pour des composants spécifiques. Tous ces composants ne sont pas utilisés ; certains, qualifiés de “no fault found” (NFF) ou de “stocks non utilisés”, sont retournés sans être installés. Cette imprévisibilité dans les schémas de demande complique la tâche de prévision de la demande future et la gestion des stocks.
La conversation se tourne vers le partenariat entre Air France et Lokad. Au cours des cinq dernières années (ou plus), Air France a dû faire face aux défis de l’optimisation de la gestion des stocks et de l’amélioration de la précision des achats, en s’appuyant sur sa compréhension globale en tant que prestataire MRO (Maintenance, Repair, and Overhaul) pour anticiper les besoins des clients.
Le partenariat avec Lokad a introduit une approche basée sur les données pour aborder ces problèmes. L’expertise en data science de Lokad a aidé Air France à exploiter l’énorme quantité de données générées quotidiennement. Avec plus de 17 000 références à gérer, la seule capacité humaine est insuffisante. Les outils de Lokad permettent une analyse plus approfondie et une meilleure utilisation de ces données, optimisant ainsi la gestion des actifs en aviation et offrant une prédiction plus précise de la demande future, révolutionnant par là même leur processus de gestion des stocks. Pelloux-Prayer souligne que la valeur unique offerte par Lokad découle de leur approche attentive pour comprendre les cas d’usage métier et de leur capacité à appliquer leurs vastes connaissances en théorie des données et en création d’algorithmes pour résoudre des défis spécifiques. Leur analytique avancée semble contribuer de manière significative au succès de leur partenariat.
Fait intéressant, il note que l’agilité de Lokad et son approche ciblée de résolution de problèmes s’écartent de la norme dans le domaine de l’IA, ce qui lui confère un caractère distinctif. Lokad propose des solutions sur mesure pour des problèmes spécifiques plutôt que de fournir des produits standards, en utilisant des outils avancés, tels que le differentiable programming. Cela leur permet de mieux prévoir la demande, démontrant le mode d’opération unique de Lokad.
Pelloux-Prayer fournit des exemples concrets de la valeur ajoutée par l’approche de Lokad. L’un de ces exemples est un changement dans la manière dont la gestion des actifs est effectuée. Traditionnellement, les gestionnaires d’actifs devaient parcourir manuellement les données pour en extraire des informations, ce qui était chronophage. Cependant, le système de Lokad, intégré avec une analytique intégrée, automatise ce processus. Il fournit aux gestionnaires d’actifs des informations immédiatement disponibles, leur permettant de se concentrer sur la prise de décisions stratégiques telles que l’investissement et l’implantation d’un réseau mondial.
Un autre exemple fourni par Pelloux-Prayer concerne leur réponse à la récente crise mondiale, probablement la pandémie de COVID-19. Il révèle que l’approche agile de Lokad et son analytique prédictive les ont aidés à anticiper un ralentissement de la supply chain et à prendre les mesures de précaution nécessaires, telles que le gel de certains aspects de la supply chain. Cela leur a permis de réagir rapidement et efficacement, soulignant l’adaptabilité de l’entreprise dans des situations sans précédent.
En réponse à la question de Vermorel quant à la pertinence des données historiques pendant la crise, Pelloux-Prayer admet que les algorithmes avancés de Lokad pourraient ne pas saisir pleinement l’ampleur d’une crise mondiale. Néanmoins, l’efficacité des outils de Lokad pendant la crise ne tenait pas uniquement à la sophistication de leurs algorithmes. Leur succès résidait dans la combinaison de leur propre analyse des données avec les données concrètes et les tendances anticipées fournies par leur partenaire. Cette synergie leur a permis de transformer ces tendances en actions concrètes, soulignant l’importance de leur partenariat.
Pelloux-Prayer évoque l’évolution substantielle des pratiques de gestion des actifs dans les industries de défense, probablement due à l’implication de Lokad. Il présente deux idées centrales. Premièrement, il souligne la nature collaborative de l"opération supply chain. Il reconnaît les nombreux individus et entités impliqués dans le processus, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, y compris les transitaires et les partenaires. Pelloux-Prayer soutient que pour améliorer l’opération, il est vital de donner la priorité aux apports de toutes ces entités impliquées dans la supply chain. Selon lui, la priorité ultime reste de fournir le meilleur taux de service au client, sans entraver ses opérations. Cette approche exige que toute l’équipe s’aligne pour atteindre les objectifs, même en cas d’urgences imprévues. Pour y parvenir, il suggère un changement organisationnel permettant des opérations supply chain plus synchronisées.
Le second point de Pelloux-Prayer concerne les avancées technologiques dans la gestion des actifs. En réfléchissant aux progrès réalisés au cours des cinq dernières années, il souligne l’importance d’un système intelligent capable de cartographier l’ensemble du réseau. Idéalement, ce système devrait offrir des instructions précises sur le lieu, la manière et les raisons pour lesquelles des actions sont nécessaires afin d’apporter plus d’intelligence à l’équipe de gestion des actifs. Tout en reconnaissant les améliorations significatives, Pelloux-Prayer considère cela comme un point de mi-parcours. Il anticipe cinq années supplémentaires de progrès, alimentées par un travail continu dans cette direction.
Tout au long de la conversation, l’accent est mis sur la priorité accordée au service client, l’optimisation de la structure organisationnelle, l’adoption de la collaboration et l’exploitation de la technologie pour une gestion intelligente des actifs. Bien que la discussion soit en cours, ces points demeurent des considérations cruciales pour l’évolution future de la pratique de gestion des actifs dans l’industrie de la défense.
Transcription Complète
Joannes Vermorel: Discutons de la gestion des actifs en aviation. Nous sommes ici dans les installations d’Air France Industries. Je suis en fait l’invité d’Olivier. Merci beaucoup de m’accueillir. D’abord, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous ? Que faisiez-vous avant de rejoindre Air France Industries ?
Olivier Pelloux-Prayer: Je suis Olivier. Je suis ici chez Air France, responsable de la division des actifs et des réparations sous-traitées. Avant cela, j’ai été impliqué dans plusieurs défis de supply chain dans différentes entreprises, principalement dans l’industrie du vêtement. Depuis que j’ai rejoint Air France, j’ai découvert un tout nouvel univers que je serai heureux de partager avec vous.
Joannes Vermorel: C’est l’industrie aéronautique. Quelles sont vos missions actuelles chez Air France Industries ?
Olivier Pelloux-Prayer: Ici, chez Air France Industries, notre équipe soutient environ 200 compagnies aériennes dans le monde entier. Nous veillons à conserver des stocks et à fournir ces stocks aux clients afin qu’ils puissent entretenir leurs avions lors des opérations de maintenance. Notre équipe est essentiellement chargée de s’assurer que nous disposons du bon stock, au bon endroit et au bon prix. Nous possédons des emplacements de stocks dans le monde entier, dans plus de 10 pays. Le défi consiste vraiment à optimiser le coût total de possession et à se concentrer sur les bonnes alertes en cas de disruption de la supply chain pour prendre les bonnes décisions en termes d’investissement.
Joannes Vermorel: Cela concerne les actifs nécessaires pour maintenir une flotte d’avions moderne opérationnelle. Pourriez-vous nous donner quelques chiffres pour avoir une idée de l’ampleur ? De quoi parlons-nous en termes de pièces, de lieux, de SKUs, ce genre de choses ?
Olivier Pelloux-Prayer: Ces 200 compagnies aériennes exploitent six types et sous-types de flottes différents. Nous gérons plus de 17 000 références, ce qui est un nombre colossal. La valeur globale de nos stocks est d’environ un milliard. Les composants que nous gérons varient d’un prix unitaire de quelques centaines à un prix unitaire pouvant atteindre 2 millions. Je pense ici, par exemple, aux groupes auxiliaires de puissance.
Joannes Vermorel: L’approche classique de gestion des stocks et d’avoir le bon équilibre de stocks, ou la bonne quantité de stocks au bon moment, repose sur le stock de sécurité. Est-ce applicable à l’aviation ? Quel est votre point de vue sur la manière d’envisager l’optimisation des actifs ?
Olivier Pelloux-Prayer: C’est la première solution qui vient à l’esprit, mais en creusant davantage, vous réalisez qu’elle présente différentes limites. La première, et la plus évidente, est que le coût serait considérable. Nous gérons des pièces aéronautiques dont les prix vont jusqu’à 2 millions. Il n’est pas rare d’avoir des ordinateurs avioniques coûtant des centaines de milliers de dollars. Ainsi, acheter et positionner un stock de sécurité partout n’est pas la solution. La deuxième chose, c’est que vous n’avez pas seulement l’investissement initial, mais aussi le coût de maintenir tout cela. L’approche consiste davantage à comprendre ce qui pourrait créer un problème dans l’exploitation de nos clients. Nous nous concentrons sur la fourniture de la meilleure performance à nos compagnies aériennes, toutes celles qui signent un accord de pool avec nous. Ce que nous souhaitons évaluer, c’est où investir de manière optimale pour nous assurer de maximiser cette performance, la satisfaction client, tout en maintenant le stock au meilleur niveau. Donc, il est certain que le simple placement de stock de sécurité ne suffit pas.
Joannes Vermorel: En ce qui concerne les particularités ou spécificités de l’industrie aéronautique, notamment en matière de gestion des stocks, l’un des aspects uniques est le retour des pièces non utilisées. Je pense qu’il y a de nombreux éléments qui ne correspondent pas tout à fait à la vision conventionnelle. La vision conventionnelle étant qu’il existe un producteur qui fabrique quelque chose, puis l’expédie en grandes séries à un grossiste, qui l’envoie ensuite à un distributeur, le consommateur final se trouvant à la fin. C’est tout à fait linéaire, très granulaire au début, très détaillé à la fin. Quels sont certains des principaux défis ou particularités de la gestion des actifs du point de vue de l’aviation ?
Olivier Pelloux-Prayer: Permettez-moi de clarifier exactement comment est structuré le soutien que nous apportons à nos clients. Toute compagnie aérienne qui souhaite entretenir un avion a un besoin lorsqu’un composant devient défectueux sur l’avion. Ils appelleraient ce que nous appelons un composant en état de marche qu’ils peuvent installer immédiatement sur leur avion. Notre structure de supply chain est circulaire. Nous envoyons un composant en état de marche, puis ils renvoient un composant non réparable que nous devons intégrer dans la boucle de réparation, soit dans nos propres ateliers, soit avec des partenaires sous-traitants. De cette façon, le client devient également impliqué dans le délai global de rotation de cette supply chain, ce qui est une particularité de la supply chain aéronautique. Pour répondre plus directement à votre question, les stocks non utilisés ne sont pas le seul défi. Les raisons qui poussent une compagnie aérienne à demander un composant peuvent être très diverses. Il pourrait s’agir d’une modification soudaine due aux changements fréquents des normes techniques dans l’industrie aéronautique. Lorsque cela se produit, vous pouvez observer un pic de demande en raison de ce que nous appelons un bulletin de service, ou d’une modification que toutes les compagnies aériennes souhaitent appliquer simultanément sur tous leurs avions. Vous avez également le problème d’identifier la cause première d’une défaillance à bord d’un avion. Les procédures de dépannage pourraient suggérer le remplacement de plusieurs composants. Pour sécuriser leur délai de rotation opérationnelle, ils appelleraient probablement tous les composants suggérés, utiliseraient uniquement ce qui est nécessaire, et nous renverraient les composants inutilisés. Comme vous pouvez le constater, la demande est difficile à analyser et à prévoir, notamment lorsqu’il s’agit de dimensionner les stocks.
Joannes Vermorel: Lokad et Air France Industries travaillent ensemble depuis plus d’une demi-décennie. Pourriez-vous décrire avec vos propres mots ce que Lokad et Air France font ensemble ? Que faites-vous ensemble depuis plusieurs années ?
Olivier Pelloux-Prayer: Air France a été confrontée à différents défis tout en essayant de trouver de nouvelles manières d’optimiser les stocks et d’être plus précise quant à ce que nous devons acheter. Compte tenu de notre compréhension en tant que MRO d’une compagnie aérienne de ce dont les compagnies aériennes et nos clients ont besoin, c’est ce qu’Air France a apporté au partenariat. Lokad a apporté toute la data science qui nous a réellement aidés à mieux exploiter la grande quantité de données que nous accumulons quotidiennement. Avec 17 000 références, ce n’est définitivement pas quelque chose qu’un humain puisse gérer un par un. Ce que Lokad nous a apporté, c’est d’abord une approche très attentive, où Lokad a cherché à vraiment comprendre le cas d’usage métier, puis ils nous ont apporté tout le fond mathématique, toute la théorie des données, et ont conçu des algorithmes adaptés à nos besoins métier. Je pense que c’est ce qui a apporté tant de succès à notre partenariat. Nous utilisons donc effectivement l’advanced analytics avec Lokad, exactement comme on pourrait s’y attendre d’une entreprise opérant dans ce domaine dit de l’IA ou quel que soit le terme que l’on utilise pour ces analytics avancés.
Joannes Vermorel: Qu’est-ce qui vous a le plus surpris, peut-être, dans la manière dont Lokad fonctionne ?
Olivier Pelloux-Prayer: Pour moi, ce qui m’a surpris et beaucoup plu, c’est la manière agile dont nous avons travaillé. Apporter concrètement un cas d’usage et mettre en œuvre la théorie pour résoudre ce cas, plutôt que de proposer un produit standard. C’est comme tout ce differentiable programming, tous ces outils très avancés que vous possédez, qui nous permettent, en termes simples, de mieux prédire la demande.
Joannes Vermorel: Pourriez-vous nous donner des exemples concrets de la valeur qui pourrait être révélée en adoptant ce type d’approche avec Lokad ?
Olivier Pelloux-Prayer: J’en aurais des tonnes d’exemples parmi lesquels choisir. Si je me concentre sur la gestion pure des actifs et sur l’évaluation réelle des niveaux de stocks, je pense qu’autrefois, les asset managers passaient beaucoup de temps à parcourir les données pour essayer d’en extraire quelque chose. Et la réalité de leur travail aujourd’hui est qu’avec le système Lokad, ils ont désormais tout à leur disposition avec des analytics intégrées, ce qui leur permet de consacrer beaucoup plus de temps à se concentrer sur ce dans quoi investir et où le positionner en termes de réseau mondial, plutôt que de simplement extraire des données. Le second exemple qui me vient immédiatement à l’esprit fait référence à la récente crise que nous avons tous connue, l’épidémie de COVID. Lorsque l’épidémie a éclaté, nous avons adopté une approche très agile avec Lokad pour essayer de geler tout ce que nous pouvions dans la supply chain, anticipant que la demande ralentirait brusquement, ce qui s’est effectivement produit. Et de le réintroduire progressivement dans notre supply chain. Cela nous a vraiment rendus très agiles, très rapides. Nous aurions pu adopter une telle approche, mais pas de manière aussi précise ou rapide.
Joannes Vermorel: Ce cas est assez intéressant car il s’agissait d’une situation complètement sans précédent, je veux dire, des confinements mondiaux partout. Lokad, en tant qu’entreprise, tente de faire de l’optimisation prédictive en s’appuyant sur des données historiques. La question est : comment ces données peuvent-elles être, ne serait-ce qu’à distance, pertinentes pour le type de crise que cette industrie a traversée ?
Olivier Pelloux-Prayer: Encore une fois, je pense revenir au principe du partenariat. Nous, notre équipe, sommes venus avec un cas d’usage très concret. Nous avions une idée, et nous avons apporté les données dont nous attendions l’impact pour nos clients. Cela ne venait pas de Lokad en soi, mais ce que Lokad nous a apporté, c’est l’outil et l’intelligence nécessaires pour transformer cette tendance anticipée en action concrète. C’était la clé du succès de cette opération.
Joannes Vermorel: Vous avez été témoin d’une évolution significative de la gestion des actifs dans les industries de la défense récemment. Comment envisagez-vous l’avenir, disons, dans une décennie ? Quelles qualités l’industrie recherchera-t-elle chez ses nouveaux collègues qui rejoindront l’entreprise ? Quelle direction prenez-vous, et quel type de personnes souhaitez-vous intégrer pour vous accompagner dans ce parcours ?
Olivier Pelloux-Prayer: J’ai deux aspirations ici. La première, qui a déjà commencé à se concrétiser, concerne la création de notre supply chain. Pour faire fonctionner cette supply chain, de nombreuses personnes sont impliquées, non seulement nos propres employés, mais aussi nos transitaires et partenaires. Nous disposons d’un réseau si vaste de personnes que, si nous voulons progresser, nous devons nous assurer que chaque contribution reçue de Lokad est priorisée. En gardant à l’esprit que notre priorité absolue est de garantir que notre client reçoive le meilleur taux de service sans impacter ses opérations, chacun doit s’aligner pour atteindre cet objectif. Cela faisait partie de certains changements organisationnels que nous avons récemment mis en œuvre. Cependant, la vision est de ne pas considérer la supply chain comme des étapes indépendantes où chacun fait simplement de son mieux dans son rôle, mais aussi d’établir un plan de contingence pour les urgences ou scénarios imprévus. Comment parvenons-nous, au sein de notre organisation, à mobiliser toutes ces équipes, passionnées par leur travail, pour faire de cette unique priorité une réalité ? C’est là une aspiration. Ma deuxième aspiration est étroitement liée aux outils que nous utilisons. Nous avons fait des progrès significatifs dans la gestion des actifs au cours des cinq dernières années, mais, idéalement, le système devrait être capable de cartographier l’ensemble du réseau et de nous fournir des instructions claires : où, comment et pourquoi nous devons agir, afin d’apporter encore plus d’intelligence à l’équipe de gestion des actifs. Nous avons accompli de grands progrès, mais je pense que nous sommes destinés à cinq années supplémentaires d’avancées ensemble.
