Résumé
Modéré par Kévin Baumann, Lead Supply Chain Scientist chez Lokad, cette table ronde a réuni des cadres supérieurs du secteur de la vente au détail pour une discussion approfondie sur les défis et opportunités du supply chain moderne. Sébastien Roux, Directeur des Opérations et Projets, et Christophe Lapotre, Directeur Exécutif Omnicanal, tous deux de Maisons du Monde, ainsi que Bertrand Renault, Supply Chain Director chez IskayPet, ont partagé leur expertise aux côtés de Joannes Vermorel, Fondateur et CEO de Lokad.
La discussion a exploré les défis pratiques auxquels font face Maisons du Monde et IskayPet, y compris la complexité de gérer des réseaux complexes et l’impact de l’IA et des prévisions probabilistes sur la transformation du supply chain. En revisitant les “anciens paradigmes” du secteur, les participants ont souligné comment la Supply Chain Quantitative de Lokad redéfinit les opérations. La gestion du changement, l’adoption par les utilisateurs et la promotion d’une collaboration de confiance avec les Supply Chain Scientists ont été mis en avant comme des facteurs clés pour construire un supply chain robuste et résilient.
Transcription complète
Le Modérateur: Bonjour à tous. Nous avons aujourd’hui un grand panel, riche en perspectives et en réflexions à partager, donc je ne vais pas monopoliser la parole. Je vais simplement lire le titre de cette session : “Quantifier l’incertitude : Une table ronde de Lokad sur la prévision et la planification pour le supply chain moderne avec Maisons du Monde et IskayPet.” Messieurs, vous êtes nombreux ici aujourd’hui, alors je vous laisse vous présenter et plonger dans cette discussion de 45 minutes. Merci beaucoup.
Kévin Baumann: Bonjour à tous. Je m’appelle Kévin Baumann et je suis le Lead Supply Chain Scientist chez Lokad. Aujourd’hui, j’ai le plaisir de modérer cette table ronde aux côtés de Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault et Joannes Vermorel. Christophe est le Directeur Exécutif Omnicanal chez Maisons du Monde, Sébastien est le Directeur des Opérations et Projets chez Maisons du Monde, Bertrand est le Chief Supply Chain Officer chez IskayPet et a passé près de 20 ans chez FNAC, et Joannes est le CEO et fondateur de Lokad.
Comme mentionné, le thème de notre discussion aujourd’hui est “Quantifier l’incertitude : Prévision et planification pour un supply chain moderne avec Lokad, Maisons du Monde et IskayPet.” Nous avons la chance d’avoir des experts provenant de secteurs de vente au détail très divers. Je vais commencer par poser quelques questions, puis nous ouvrirons la parole au public pour toutes questions qu’il pourrait avoir pour nos panélistes.
Comme je l’ai mentionné dans l’introduction, nous avons ici des représentants de secteurs très différents. Avant de nous plonger dans la planification et la prévision, il est essentiel d’identifier correctement les défis et les enjeux que nous souhaitons aborder. Je vais commencer en m’adressant à Christophe. Christophe, pourriez-vous exposer les défis auxquels Maisons du Monde est confronté et qui nécessitent l’utilisation de prévisions ?
Christophe Lapotre: Bonjour à tous. C’est un sujet vaste lié à un plan de transformation sur deux ans pour Maisons du Monde. Ce plan vise à simplifier nos organisations et à se concentrer sur un réseau de 336 magasins répartis dans 9 pays. Mettre en place des capacités de prévision est un objectif fondamental pour relever les défis de la satisfaction client et de la performance. Aujourd’hui, le plan inclut un aspect de décentralisation, apportant une touche très précise global-local SIG à notre système de prévision au niveau des magasins.
Il est vrai que nous avons atteint les limites de nos outils et structures organisationnelles actuels. La prévision est cruciale dans ce plan de transformation sur deux ans dans un modèle à gros volume. Avec 336 magasins et une plateforme en ligne en plein essor, nous avons besoin de projections beaucoup plus précises pour revoir l’ensemble de la chaîne de valeur. Il s’agit d’avoir le bon stock au bon endroit et de collaborer avec Lokad dans les semaines à venir.
Kévin Baumann: Très bien. Bertrand, les problématiques évoquées par Christophe résonnent-elles avec ce que vous rencontrez chez IskayPet ?
Bertrand Renault: Oui, absolument. Pour contextualiser, IskayPet exploite 320 magasins en Espagne et au Portugal, ainsi qu’une plateforme de le e-commerce qui détient une part de marché significative. Pour parler directement des défis, en termes de prévision, nous prenons près de 2 millions de décisions par jour basées sur les assortiments de magasins et le nombre de magasins que nous avons entre l’Espagne et le Portugal. Ainsi, la prévision de la demande est essentielle, d’autant plus que nos capacités logistiques sont quelque peu flexibles, mais pas autant que nous le souhaiterions.
De plus, nous devons tenir compte des coûts et de la capacité logistique pour livrer les meilleurs produits à nos magasins au bon moment.
Kévin Baumann: Ainsi, Christophe a mis en avant le réseau de magasins, et Bertrand, vous avez parlé du nombre de décisions quotidiennes. En effet, plus le catalogue et le réseau sont vastes, plus la planification et la prévision deviennent complexes. Pour illustrer cela, Sébastien, pourriez-vous en dire plus sur l’ampleur de vos opérations chez Maisons du Monde ? Nous avons évoqué le réseau de magasins, mais qu’en est-il du catalogue, de la plateforme en ligne et des entrepôts ?
Sébastien Roux: Bonjour à tous. Pour donner plus de détails, comme Christophe et vous l’avez mentionné, il s’agit de 336 magasins, principalement de deux entrepôts en France. Nous opérons dans trois activités distinctes avec des délais d’approvisionnement très différents : de petits articles de décoration, de grands articles de décoration et du mobilier. Les délais d’approvisionnement varient de simples à doubles, voire triples selon l’activité. Nous gérons également l’approvisionnement B2B avec des livraisons à domicile directement aux clients et l’approvisionnement B2C pour les réapprovisionnements de stock. Cela illustre la complexité de nos opérations quotidiennes et les défis auxquels Lokad a été confronté en nous soutenant.
Kévin Baumann: Christophe, pourriez-vous partager plus de détails sur le commerce omnicanal et la complexité que cela implique ?
Christophe Lapotre: Certainement. En ce qui concerne l’omnichannel, grâce à notre CEO François Melchior de Polignac, nous nous sommes restructurés. Auparavant, nous étions assez cloisonnés, avec des canaux de vente fonctionnant de manière indépendante. Aujourd’hui, nous avons un site web opérationnel dans chaque pays et un marketplace, qui constitue un axe majeur pour Maisons du Monde. Gérer 336 points de vente et regrouper 15 000 références actives représente le défi. Comment pouvons-nous adapter de manière dynamique les assortiments à travers ce réseau de magasins et l’environnement omnicanal ? C’est là que nous comptons sur l’expertise de Lokad.
Notre objectif est d’aligner ces canaux, ce qui n’était pas entièrement réalisé auparavant, en intégrant un plan d’animation commercial et stratégique. Le défi est double, voire triple : aligner efficacement tous ces canaux.
Kévin Baumann: Très bien. Joannes, vous avez entendu ces défis évoqués par Maisons du Monde et IskayPet. Quel est votre point de vue à leur sujet ?
Joannes Vermorel: L’optimisation de stocks au sein d’un réseau de distribution est un problème ancien. La recherche opérationnelle des années 1950 et 1960 a commencé à fournir des solutions, avec des paradigmes apparus dans les années 1970 qui sont encore largement utilisés aujourd’hui. Vous trouverez de nombreux praticiens s’appuyant sur ces méthodes, comme les prévisions de séries temporelles, le calcul du stock de sécurité et les taux de service.
D’après ce qui a été discuté jusqu’à présent, on pourrait penser que c’est ce que fait Lokad, mais ce n’est pas le cas – pas du tout. Nous ne faisons pas de prévision des [séries temporelles], de stock de sécurité, ou de taux de service. Nous faisons quelque chose de complètement différent parce que, fondamentalement, ces idées ne fonctionnent pas. Je pourrais entrer dans les détails ; j’ai même préparé une série de lectures pour ceux qui sont intéressés. Nous disposons également d’environ 200 heures de vidéos YouTube expliquant pourquoi ces approches ne fonctionnent pas.
Le problème avec ces méthodes quelque peu naïves est qu’elles ne correspondent pas aux réalités du supply chain, en particulier pour les réseaux de distribution où la demande est sporadique, intermittente et irrégulière au niveau des magasins. Lokad aborde la prévision d’un point de vue probabiliste, en considérant tous les futurs possibles – non seulement pour la demande, mais aussi pour les délais d’approvisionnement. Nous avons discuté de la manière dont les délais varient selon les produits, et cela influence notre approche.
Par exemple, lorsque nous optimisons pour Maisons du Monde, nous considérons où se situerait le meilleur retour en euros pour chaque unité dans un entrepôt à travers tous les futurs potentiels. Ensuite, nous évaluons l’unité suivante, et ainsi de suite, en notant chaque décision possible économiquement en euros, et non en pourcentages. Cette approche fondamentalement différente guide les missions d’optimisation que nous entreprenons.
Kévin Baumann: En effet, c’est une bonne description de la philosophie de Lokad. Ce qui m’intéresse également, c’est de comprendre comment les entreprises ont découvert cette philosophie et quel a été leur parcours pour y parvenir. Sébastien, quelles pratiques utilisiez-vous auparavant chez Maisons du Monde pour relever les défis que vous avez mentionnés ?
Sébastien Roux: Eh bien, nous fonctionnions dans un modèle très centralisé avec des équipes d’experts, presque à tâche unique, utilisant des outils quelque peu obsolètes que nous commencions à pousser à leurs limites. Ces outils n’étaient pas forcément adaptés à la prévision et à l’anticipation. De plus, dans cette organisation très centralisée, nous avions de nombreux comités. Aujourd’hui, avec l’intervention de Lokad, nous avons vraiment voulu simplifier et rationaliser l’ensemble. Et c’était un véritable désir et une attente de la part des équipes, qui le réclamaient depuis des années. Nous parlons de millions d’opérations dans notre entreprise, qui a connu une croissance très rapide, et inévitablement, à un moment donné, notre organisation ne s’est pas adaptée aussi vite qu’elle aurait dû.
Nous sommes donc en train de rattraper notre retard. Et aujourd’hui… comment dire… les équipes sont très engagées, et les orientations que nous avons prises semblent être les bonnes. Du moins, tous les indicateurs sont au vert.
Kévin Baumann: Bertrand, vous avez passé près de 20 ans chez FNAC. Avez-vous des enseignements à partager de votre expérience—des méthodes ou pratiques particulières que vous avez appliquées en supply chain ?
Bertrand Renault: Oui, eh bien, d’abord, je pense qu’il n’y a pas de formule magique, c’est clair. Je pense qu’avec la maturité, nous commençons à comprendre quelles règles appliquer. À un moment donné, nous avons vécu l’industrialisation de l’approvisionnement, c’est-à-dire que nous avons commencé à appliquer des moyennes et une grille qui n’était pas très précise en termes de couverture ou de stock de sécurité. Nous avons parlé précédemment des niveaux de stock minimum dans les magasins, qui, dans certains cas, n’étaient pas forcément alignés avec les règles de merchandising.
Donc, je dirais qu’à un moment donné, nous nous sommes orientés vers l’industrialisation pour gérer toutes ces données d’une certaine manière. Avec le temps, nous avons tiré des leçons des erreurs commises en prévision de la demande. De plus, je pourrais mélanger les concepts, mais le fonds de roulement est devenu de plus en plus important.
Ainsi, la marge de manœuvre se resserre de plus en plus. D’une certaine manière, grâce à ce processus d’apprentissage, nous réalisons que nous adaptons de plus en plus spécifiquement—désolé, excusez-moi, j’ai du mal à m’exprimer en français. Avant, je parlais bien une langue, et maintenant je parle mal les deux. Techniquement parlant, j’ai parfois du mal à trouver les mots justes. L’adaptation que nous faisions auparavant se faisait plutôt en quatre tailles devant convenir à l’ensemble des clusters de magasins. Aujourd’hui, avec l’apprentissage, nous essayons de confectionner un costume sur mesure pour chaque taille de magasin, en adaptant véritablement la demande aux besoins du client.
Cela signifie que le client fournit les données, nous indiquant si une référence doit être présente en magasin et, le cas échéant, en quelle quantité. Je pense donc que nous avons commencé avec l’industrialisation et que nous reculons maintenant, d’une certaine manière, en traitant chaque cas individuellement. Comme je l’ai mentionné précédemment, dans notre cas, nous devons prendre près de deux millions de décisions par jour.
Kévin Baumann: Joannes, vous venez d’entendre ces deux exemples, ces deux histoires. Je pense que nous en avons entendu beaucoup d’autres comme celles-ci auparavant. Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ? Qu’avez-vous à dire à ce sujet ?
Joannes Vermorel: Pour étayer l’argument que j’ai avancé, à savoir que les théories traditionnelles de supply chain fonctionnent très mal ? La plupart de mes pairs abordent ces problèmes en accumulant erreurs, exceptions, alertes et autres exceptions partout. On est censé disposer d’un système automatisant le supply chain, mais il finit par générer des dizaines de milliers d’exceptions par jour là où la recette digitale échoue. Puis, on appelle un humain pour intervenir et appliquer une correction manuelle. Essentiellement, le système supply chain utilise des opérateurs comme co-processeurs humains.
Vous avez le processeur informatique, puis le co-processeur humain pour corriger là où cela ne fonctionne pas. Mon point de vue est que si, par exemple, nous prenons un problème d’assortiment de magasins, et que nous comprenons véritablement comment le résoudre — comment faire ce choix — alors nous pouvons le coder. Si nous pouvons le coder, nous pouvons mettre en œuvre cette recette digitale pour chaque magasin.
Ainsi, chaque fois que nous comptons sur un opérateur, c’est le signe que nous n’avons pas entièrement compris comment résoudre le problème. La réponse de « Je prendrai une décision quand je serai confronté au problème » n’est pas une véritable réponse. Cela signifie simplement que quelqu’un prendra une décision de manière quelque peu aléatoire, sans pouvoir la justifier lorsque le moment sera venu.
La vision de Lokad est d’automatiser entièrement ces décisions, non pas avec une IA surgie de nulle part censée avoir une compréhension supérieure, mais plutôt avec des personnes comme Kévin. Or, Kévin ne s’est pas présenté en détail, mais il fait partie de notre équipe de Supply Chain Scientists. Ce sont des personnes qui interagissent avec les clients, comprennent les objectifs stratégiques de manière détaillée, et possèdent les compétences — si je puis dire — pour traduire des visions stratégiques de haut niveau en recettes digitales capables de fonctionner à grande échelle.
C’est l’expertise des Supply Chain Scientists. Fondamentalement, le résultat est la mécanisation, et une mécanisation adéquate est quelque chose qui fonctionne sans créer de chaos nécessitant une intervention manuelle constante, ce qui, pour moi, témoigne de méthodes digitales médiocres, quelle que soit l’approche.
Kévin Baumann: En effet, penchons-nous maintenant un peu plus en profondeur sur la philosophie de la Supply Chain Quantitative de Lokad. Sébastien, comment s’est passé le parcours jusqu’à présent chez Maisons du Monde ? Quels détails pouvez-vous partager ?
Sébastien Roux: Eh bien, après cinq mois de collaboration depuis le RFP, nous sommes dans un partenariat riche avec Lokad et bénéficions d’une forte présence de leur équipe. Nous sommes dans la phase finale de tests, organisant des réunions régulières et disposant toujours d’un point de contact, tant sur le plan technique que pour l’évolution de nos workflows. Cela représente un changement organisationnel profond. Les choses se passent bien. Lokad a été très favorable face aux questions complexes, fournissant des réponses simples. Je n’ai pas grand-chose à ajouter, mais nous sommes satisfaits et nous dirigeons vers une collaboration très fluide, résiliente et efficace.
Kévin Baumann: Super. Christophe, comment diriez-vous que le processus de gestion du changement s’est déroulé chez Maisons du Monde ?
Christophe Lapotre: Ça s’est plutôt bien passé, je dirais. Comme nous l’avons mentionné précédemment, nous disposions d’outils obsolètes et de structures organisationnelles qui ne pouvaient suivre le rythme du plan de transformation. Aujourd’hui, cela va changer radicalement la vie de nos équipes. Pour vous donner une idée, dans l’équipe de Sébastien, il y a 16 personnes qui passaient 80 % de leur temps à analyser des données difficiles à traduire en décisions. L’objectif est de transformer ces planificateurs de magasins en Business Analysts, permettant une gestion régionalisée et une reconnexion avec les équipes en magasin.
En tant que détaillant, mon rêve est que nos équipes posent le moins de questions possible. Aujourd’hui, nous entendons encore des choses comme « il me manque ceci » ou « j’ai l’impression de ne pas atteindre le potentiel de chiffre d’affaires de mon magasin ». Demain, l’objectif est que ces questions disparaissent et que les appels vers l’équipe de Sébastien diminuent significativement. C’est un grand changement et il est très attendu. Bien sûr, comme pour tout changement, il y a une période d’adaptation, mais ce virage met la responsabilité au premier plan.
Pour nous, ce changement a un impact incroyable. Il relie les équipes en magasin au siège afin de fournir des réponses parfaites à nos clients chaque jour et d’optimiser les décisions. Le processus se déroule bien et l’entreprise est prête pour cela. Nous avons repris l’équipe en février de cette année, donc les changements se font rapidement. Je rejoins l’avis de Sébastien : l’équipe de Lokad a été extrêmement soutenant, ce qui est crucial pour un projet d’une telle envergure dans la chaîne de valeur.
Sébastien Roux: Je vais ajouter une chose. Nous sommes des détaillants, et ce virage insuffle également une mentalité retail à l’ensemble de l’équipe back-office, ce qui n’était pas forcément le cas auparavant. Comme Christophe l’a mentionné, nous ne faisions qu’analyser des données sans en comprendre le but. Aujourd’hui, nous constatons un changement de mentalité, et c’est très excitant pour nous.
Kévin Baumann: Très bien. Bertrand, vous connaissez le concept de la Supply Chain Quantitative depuis un certain temps maintenant. Qu’est-ce qui vous interpelle dans ce concept ?
Bertrand Renault: Comme je l’ai déjà mentionné, je pense que nous nous sommes engagés avec la Supply Chain Quantitative depuis un certain temps. J’irais même jusqu’à affirmer qu’elle a toujours existé. Cependant, le volume de données que nous devons désormais traiter nous a entraînés dans une forme d’industrialisation. Cette industrialisation, comme je l’ai indiqué précédemment, nous a amenés à commettre plusieurs erreurs, telles que le clustering des magasins ou la classification des rotations à un niveau global. Dans notre cas, nous opérons deux marques dans deux pays différents, avec des variations géographiques entre les centres urbains et des magasins plus ruraux, nécessitant une optimisation des assortiments en fonction de la demande locale au sein de la zone commerciale.
Ces dernières années, nous avons été complètement immergés dans l’industrialisation, en essayant de mettre en place du merchandising au niveau du magasin et du clustering. D’une certaine manière, cela était déjà une forme de Supply Chain Quantitative. Cependant, aujourd’hui, nous allons beaucoup plus loin en visant une granularité bien plus fine, ce qui nécessite une véritable focalisation sur les données. Non seulement nous devons adopter les données, mais il nous faut également offrir un support aligné avec le business.
D’une part, il est crucial d’intégrer efficacement les commerçants. Cela ne doit pas rester uniquement une affaire de Supply Chain ; nous devons collaborer avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, en particulier les équipes commerciales.
Kévin Baumann: En effet. Nous avons parlé de la Supply Chain Quantitative et de la gestion du changement. Il est essentiel d’obtenir le soutien des utilisateurs finaux ; sinon, le projet est presque voué à l’échec, peu importe à quel point la technologie est avancée. Ma question maintenant pour Sébastien et Christophe est la suivante : comment expliqueriez-vous la Supply Chain Quantitative à quelqu’un qui découvre le concept pour la première fois, en quelques mots ?
Sébastien Roux: Je vais faire simple : il s’agit de disposer des bons stocks, au bon endroit, au bon moment, et en quantités appropriées. Cela sert à la fois nos clients et nos collaborateurs dans leurs tâches opérationnelles. Dans nos magasins, les gestes opérationnels sont importants, et derrière eux se cachent des considérations de productivité et de retour sur investissement que nous devons prendre en compte. Voilà ma simple explication.
Kévin Baumann: Bertrand, souhaitez-vous ajouter quelque chose à cette question ?
Bertrand Renault: Je pourrais le simplifier encore davantage en disant qu’il s’agit de poser des questions et d’écouter nos clients. Cela peut sembler basique, mais par « clients », j’entends à la fois nos clients finaux et nos clients internes — les magasins. Lorsque nous parlons de disposer des bons stocks au bon moment et au bon endroit, nous devons également prendre en compte les coûts associés. Il est important d’éviter une Supply Chain perturbatrice.
Par exemple, en écoutant les magasins, ils se plaignent parfois : un jour, ils reçoivent 10 palettes, le lendemain seulement deux, puis cinq de plus le jour suivant. Nous devons en tenir compte, en garantissant non seulement les bonnes quantités au bon endroit et au bon moment, mais aussi en tenant compte des réalités opérationnelles et des coûts associés. Cela devient particulièrement critique lorsque l’on travaille avec une faible couverture de stocks et que l’on se concentre sur le fonds de roulement, nous rendant plus vulnérables aux événements inattendus.
Kévin Baumann: Joannes, présentez-vous le concept de cette manière lorsque vous vous adressez à divers CEOs ? Ou vous appuyez-vous sur d’autres concepts ?
Joannes Vermorel: Mes présentations peuvent être un peu longues, mais j’aimerais m’appuyer sur des exemples pour aider le public à comprendre. Je suis tout à fait d’accord avec l’idée de servir le client et de s’aligner sur ses besoins. J’invite le public à réfléchir sur ce point. La plupart d’entre vous connaissent probablement les théories classiques de la Supply Chain : prévision des séries temporelles, stock de sécurité, taux de service, etc.
Prenons un exemple très simple de Maisons du Monde. Pour ceux qui ont visité leurs magasins, vous remarquerez que les produits jouent plusieurs rôles. Certains produits sont là pour être vendus, tandis que d’autres sont là pour aider à vendre, créant ainsi un environnement de shopping chaleureux et attrayant. Une perspective de prévision des séries temporelles ne peut pas tenir compte de l’idée qu’un produit aide à vendre un autre. Cela ne rentre tout simplement pas dans le formalisme.
C’est l’une des raisons pour lesquelles les approches de Lokad peuvent sembler atypiques — car nous visons à nous conformer à la perspective du client. Pour y parvenir, nous devons abandonner des cadres formels rigides qui ne peuvent pas exprimer des idées simples, telles que créer une ambiance accueillante et s’assurer que les clients puissent repartir avec les articles qu’ils désirent. C’est une petite nuance, mais j’encourage le public à y réfléchir. Vous ne pouvez pas y parvenir avec les séries temporelles seules. Si votre logiciel repose exclusivement sur de telles méthodes, cela ne fonctionnera tout simplement pas. C’est mécanique.
Kévin Baumann: Merci. Un dernier sujet : aujourd’hui, il y a beaucoup d’engouement autour de l’IA dans la Supply Chain, et Lokad se positionne comme un pionnier dans ce domaine. Pour nous, l’un des aspects les plus importants est la relation de travail entre le client et le Supply Chain Scientist. Sébastien, vous avez abordé ce point précédemment. Souhaitez-vous ou Christophe aimeriez-vous en dire plus ?
Sébastien Roux: En ce qui concerne l’IA, nous avons de grandes attentes. Cet outil offre l’opportunité de créer une connexion plus simple et plus courte entre le client final et le back-office supply. Nous travaillions auparavant avec des modèles probabilistiques complexes, mais l’IA nous fait aller plus loin en montrant que nous pouvons obtenir des résultats tout aussi bons avec moins de ressources. Elle permet une hyper-efficacité tout en préservant le caractère commercial et attractif de nos magasins. Elle assure également la transparence pour nos équipes, en rationalisant leurs tâches quotidiennes afin qu’elles puissent consacrer plus de temps aux clients et offrir une expérience sans couture.
Kévin Baumann: Excellent. À l’approche de la fin de notre table ronde, j’aimerais poser une dernière question à chacun de nos panélistes. Christophe, quelles sont les prochaines étapes pour la Supply Chain chez Maisons du Monde ?
Christophe Lapotre: Nous sommes actuellement en discussion. Notre premier objectif est de compléter la phase initiale d’approvisionnement en aval, finaliser les tests en conditions réelles prochainement et l’étendre à tous les domaines au début de l’année. C’est la première étape pour soutenir notre plan de transformation.
Nous travaillons également à la décentralisation des roadmaps par pays, en adaptant les stratégies et les concepts aux clients spécifiques de chaque région. Un autre axe majeur est de tirer parti de la chaîne de valeur avec Lokad, tant en amont qu’en aval, et d’activer d’autres modules. Nous discutons de l’importance de la tarification avec Lokad, abordant ce défi crucial, et de l’optimisation des assortiments dynamiques. Avec 15 000 SKU actifs en dehors du marketplace, notre objectif est de créer le meilleur assortiment possible tout au long du cycle de vie du magasin et sur l’année.
Enfin, nous regardons encore plus en amont, jusqu’à l’achat. Cela implique d’intégrer toute la chaîne de valeur pour briser les silos et unir toutes les parties prenantes sous une seule stratégie. Comme vous l’avez noté, la gestion des flux de trésorerie est l’un des atouts les plus précieux de l’entreprise, de sorte que l’accélération de la chaîne de valeur est une priorité clé.
Kévin Baumann: Sébastien, avez-vous quelque chose à ajouter concernant la manière dont Lokad vous soutiendra dans ces transformations ?
Sébastien Roux: Nous comptons poursuivre une collaboration productive, avec un soutien à la fois à distance et en présentiel, pour intégrer ces nouveaux outils pour les assortiments et, potentiellement, des modules supplémentaires. Jusqu’à présent, nous sommes très satisfaits et trouvons que Lokad est extrêmement soutenant, ce qui nous convient parfaitement.
Kévin Baumann: Merci beaucoup, Sébastien. Bertrand, qu’est-ce qui attend la Supply Chain d’IskayPet en 2025 ?
Bertrand Renault: Tout d’abord, bien sûr, l’amélioration continue, et j’insisterais sur deux autres points. Le premier concerne la gestion des promotions, qui nous pose encore un sacré casse-tête. Pour vous donner une idée, environ 40 % de nos ventes reposent sur des ventes promotionnelles, tant en magasin qu’en ligne. Gérer cette demande est quelque chose qui nous pose toujours problème et, en fait, nous y travaillons encore aujourd’hui en utilisant Excel. Nous devons donc vraiment nous concentrer sur ce point car il a un impact significatif sur les stocks et les ventes. Le troisième point est l’ouverture d’une plateforme au Portugal. Nous travaillons actuellement sur l’assortiment qui doit être stocké localement pour servir les magasins au Portugal.
Kévin Baumann: Parfait, merci beaucoup. Merci à vous tous — Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. Ce fut un réel plaisir de discuter avec vous aujourd’hui. Nous allons maintenant passer aux questions du public. N’hésitez pas à lever la main, poser votre question, et nous faire savoir si elle s’adresse au panel en général ou à quelqu’un en particulier.
The Moderator: Alors, cette présentation stimulante va-t-elle susciter des questions de votre part ? Il est vrai que certaines pratiques ont été remises en question, en particulier par Joannes. Si vous vous êtes senti interpellé dans vos pratiques ou vos outils, que ce soit pour défendre votre vision ou autre, n’hésitez pas à poser des questions.
Eh bien, peut-être que c’est moi, bien que je sois peut-être le moins pertinent puisque je ne suis pas praticien. Mais lors de vos remarques initiales, Joannes, après avoir démantelé les indicateurs traditionnels, vous avez mentionné la rentabilité, en la présentant comme une idée centrale dans les activités commerciales. Pourriez-vous développer ce point et expliquer comment cela pourrait façonner plus fondamentalement la manière dont les supply chain operations sont structurées et abordées ?
Joannes Vermorel: La vision classique de la supply chain optimise les pourcentages — les taux de service, essentiellement. La grande illusion est que ces pourcentages n’ont absolument aucune corrélation avec le retour sur investissement que vous pouvez obtenir. Aucune du tout. Chaque fois que vous voyez des pourcentages, c’est extrêmement rassurant car les pourcentages permettent à chacun d’éviter le risque. Ils créent de l’opacité et favorisent l’essor des bureaucraties.
Les pourcentages montent, les pourcentages descendent — c’est très pratique si vous voulez une bureaucratie bien ancrée dans une grande entreprise. Vous créez des KPI partout en vous basant sur des pourcentages, et vous pouvez être certain qu’il n’y aura jamais de ROI, et même si vous perdez beaucoup d’argent, personne ne s’en apercevra.
Chez Lokad, nous financièrez tout — non pas parce que nous sommes des financiers, mais parce que les supply chains sont incroyablement complexes. De nombreuses forces sont en jeu : les coûts de stocks, les coûts de rupture de stock, les coûts de transport, les exigences de MOQ, les remises sur prix (acheter plus pour un coût unitaire plus bas), les décisions d’expédition (le fret aérien est plus coûteux mais plus rapide), les coûts de capital (la durée pendant laquelle vous devez détenir des stocks), etc. La seule façon d’équilibrer tous ces éléments est d’exprimer tout en termes monétaires.
Cela ne veut pas dire adopter une vision financière simpliste et à court terme, où vous commettez de graves erreurs en regardant seulement un mois en avant plutôt que trois ans. Par exemple, le coût des relations clients, notamment pour une marque comme Maisons du Monde, qui est très prisée, se construit sur des décennies. Il faut donc adopter une vision à long terme. Les indicateurs financiers doivent être conçus avec réflexion et orientés sur le long terme. Mais en fin de compte, il faut tout exprimer en euros pour trouver le juste équilibre. C’est ce que fait Lokad. Et l’aspect surprenant est que cette approche perturbe tous ces indicateurs classiques tièdes, basés sur les pourcentages, où c’est pourcentage contre pourcentage, et au final, personne ne se prononce vraiment sur quoi que ce soit.
The Moderator: Eh bien, permettez-moi de m’adresser à vos clients. Est-ce clairement une part de l’attrait initial lorsque vous vous lancez dans un plan de transformation ? Cela joue-t-il un rôle dans la décision de travailler avec Lokad ?
Sébastien Roux: Oui, et ce que nous avons le plus apprécié, c’était d’éviter de se noyer dans les moyennes, qui sont souvent notre prisme par défaut. Ce que nous avons aimé chez Lokad, c’est leur focalisation sur des exemples très spécifiques au niveau de référence, retraçant le problème jusqu’à sa source. Permettez-moi de vous donner un exemple simple : nous avions un magasin avec une série de vases. Ce magasin a vendu un vase, mais nous leur avons envoyé sept sans vraiment comprendre pourquoi. Lokad nous aide à tracer la chaîne de valeur pour voir pourquoi nous aurions peut-être dû n’envoyer que deux et pourquoi l’erreur a conduit à sept ou huit.
Ce que nous avons apprécié, c’était la capacité d’analyser en profondeur, de comprendre et d’agir en conséquence. Dans cet exemple, Lokad a aidé à simplifier l’approche, à travailler sur des cas concrets, à les expliquer et à introduire naturellement une logique de retour sur investissement. C’était un point clé lors du lancement de l’appel d’offres. Ce qui a le plus résonné, c’était le fait d’être simple, efficace et de rendre cela tangible pour 100 % de nos employés.
Nous en avons beaucoup discuté avec notre équipe commerciale. Un commercial doit comprendre ce qui se passe. Les moyennes et des données trop complexes ne nous permettent pas de saisir la réalité du terrain. Nous sommes dans un business simple : nous avons des clients, nous ouvrons des magasins et nous vendons. Nous devons parfaitement comprendre tous les flux. Simplifier l’approche et se concentrer sur des cas très spécifiques au niveau de référence plutôt que sur des moyennes : c’est ce que nous avons apprécié.
The Moderator: Pour plaisanter – peut-être que le premier vase était cassé. Cela nous amène aux défis de ne pas coder mais de traduire – la traduction des réalités du terrain en outils. Vous l’avez mentionné plus tôt, comment le rôle du Supply Chain Scientist est de traduire la réalité. Kevin, pourriez-vous élaborer sur votre rôle ?
Kévin Baumann: Oui, exactement. L’exemple du vase cassé ne s’applique pas chez Maisons du Monde, mais nous devons comprendre les produits en termes d’opportunités économiques et de coûts. Permettez-moi de donner deux exemples simples. Pour les assiettes, qui ne prennent pas beaucoup de place, nous préférerions les vendre en ensembles de six plutôt qu’individuellement, car les gens achètent des ensembles complets. Même si les stocks semblent élevés selon les prévisions, nous visons toujours à maintenir des ensembles de six disponibles.
Une pile d’assiettes, exactement. Inversement, pour quelque chose de plus encombrant comme un miroir, il peut y avoir un bon potentiel de ventes, mais détenir en stock deux ou trois miroirs pourrait durer quatre semaines, ce qui n’est pas déraisonnable. Cependant, l’espace qu’ils occupent en magasin entraîne des coûts logistiques et de stockage.
Les articles volumineux occupent un espace qui pourrait être utilisé pour d’autres produits. Pour de tels articles, nous ne voulons pas nécessairement trop pousser car ils coûtent plus cher à stocker, tant financièrement qu’en termes d’espace disponible.
The Moderator: Les assiettes et les miroirs se cassent aussi. Je vais m’en tenir à cet exemple pour l’instant. Et il y a une question de l’audience.
Audience Member: Merci pour la présentation. J’ai deux questions. Une pour Christophe, Sébastien, et Bertrand : comment gérez-vous le change management ? J’imagine que si Lokad aide à la prise de décision, certains employés pourraient se sentir privés de leur capacité à prendre des décisions. Comment gérez-vous cet aspect du change management ? Et pour Joannes, une question sur votre modèle économique : comment abordez-vous ce sujet ? Je comprends qu’il y a un mélange de service et de logiciel — comment vous positionnez-vous pour soutenir les clients sur le modèle économique sous-jacent ?
Christophe Lapotre: Merci. En ce qui concerne l’aspect équipe, aujourd’hui, on pourrait en effet se demander si les équipes se sentent dépossédées. Pas du tout. Au contraire, elles ont désormais plus de temps pour comprendre et analyser les propositions de Lokad. Elles disposent de leviers actionnables où elles peuvent ajuster les réglages. Et en effet, nous nous engageons également avec le machine learning, ce qui signifie que nous ajustons l’outil afin qu’il apprenne un peu de nos logiques d’accélération et de décélération.
Nous parlons de localisation de l’offre. Il s’agit également de reconnaître que les habitudes de consommation diffèrent entre le sud et le nord de la France, tout comme les produits. Ainsi, nous avons organisé nos équipes de Business Analysts par région pour mieux répondre à la demande locale et adapter l’outil aux écarts observés. Dans le cadre de leur travail aujourd’hui, au lieu de passer beaucoup de temps à manipuler des données, des tableaux, des pourcentages, des tableaux de bord et autres, ils se concentrent davantage sur l’intelligence humaine — ce qu’ils recommandent aux magasins et les corrections à appliquer.
C’est ce qui est intéressant et pourquoi ils sont si enthousiastes au sujet du changement, devenant finalement des partenaires commerciaux pour les magasins. Auparavant, ils étaient purement opérationnels. Désormais, ils ont des échanges réguliers avec les magasins pour comprendre ce qu’ils faisaient auparavant, pourquoi cela fonctionnait ou non, et pour proposer de nouvelles idées. Ainsi, ils sortent de leur périmètre habituel. Bien sûr, cela remet en question les idées préconçues et peut être intimidant, car ils quittent leur zone de confort où la manipulation des données était simple et les résultats moyennés étaient acceptables.
Mais désormais, ils opèrent dans un périmètre spécifique, et puisque nous comparons ces périmètres en fonction de la performance économique, cela les place dans une position différente, ce qui est très stimulant pour eux. Quand je dis “ils”, c’est parce qu’il y a beaucoup de femmes dans l’équipe. Pour nous, cependant, c’est génial car, avec des actions précises dans un domaine, nous pouvons immédiatement voir la valeur ajoutée que nous avons créée. Dans un système très centralisé et fortement basé sur des moyennes, une telle valeur se perd dans le volume.
Nous ne faisons que commencer, mais jusqu’à présent, tout se passe très bien. Et je dois dire qu’ils ont adopté le modèle. Bien sûr, nous avons toujours de grandes discussions, comme l’a mentionné Joannes. Nous voulons encore nous rassurer avec des tableaux, des tableaux de bord, des moyennes et des taux de service. Mais nous commençons à aller au-delà de cela. Il est vrai que cela a été initialement un peu déstabilisant — et ça l’est encore, dans une certaine mesure.
Joannes Vermorel: En ce qui concerne le modèle économique de Lokad, c’est assez simple. Nous avons un forfait mensuel fixe qui inclut les coûts de la Cloud platform et les services du Supply Chain Scientist. Ce qui est intéressant, c’est que toutes nos recettes digitales sont accessibles sous forme de code au client. Cela signifie que tout ce que développent les Supply Chain Scientists — il n’y a pas d’algorithmes en boîte noire — est entièrement accessible aux clients. Cela dit, nos clients ne sont pas toujours intéressés par l’exploration du code.
Nous fournissons également quelque chose appelé le JPM (Joint Press Manual), qui est un document rédigé par les Scientists pour faciliter le transfert entre Supply Chain Scientists. Ce document explique la logique derrière le codage digital de certains aspects et la manière dont nous l’avons fait. Il explique le raisonnement derrière la modélisation. La modélisation implique des choix basés sur notre compréhension de la stratégie du client, et il y a de nombreuses décisions subjectives impliquées. Si la stratégie du client évolue, le modèle digital adapté évolue également.
L’idée est que le client a accès à la fois au code et à la documentation — pas seulement à ce que le code fait (puisqu’on peut le lire pour cela), mais aussi à la raison pour laquelle il a été conçu de cette manière. Tout cela fait partie d’un modèle SaaS.
The Moderator: Peut-être une autre question venant du fond de la salle par là ?
Pierre F.: Oui, Pierre F., Léon Consulting. Merci pour la présentation. Joannes, vous avez mentionné l’approche de financialiser la Supply Chain au lieu d’utiliser des KPIs. Nous constatons que la financialisation est relativement simple pour les coûts de stocks ou de transport, mais pour certains sujets, tels que le coût d’une rupture de stock en magasin, cela peut être plus complexe. Une rupture de stock pourrait signifier que le client n’achète rien, choisit un produit similaire ou décide de revenir plus tard au magasin. Comment peut-on financialiser le coût d’une rupture de stock dans de telles situations ?
Joannes Vermorel: Encore une fois, la théorie classique de la Supply Chain a tendance à esquiver de tels problèmes complexes, en faisant semblant qu’ils n’existent pas. Cela est vrai pour des problématiques comme la cannibalisation, la substitution (qui sont difficiles), ou les coûts de rupture de stock. Il en va de même pour le problème inverse, comme le coût des remises. Par exemple, vous lancez une promotion, formez votre clientèle à s’attendre à des promotions, et il faut des années pour l’établir et des années pour s’en remettre.
Revenant aux coûts de rupture de stock, mon avis est qu’il vaut mieux être approximativement correct que précisément faux. Pour les coûts de rupture de stock, vous pouvez commencer par une estimation approximative, en discutant avec les équipes pour obtenir leurs premières opinions. À partir de là, vous pouvez utiliser ces hypothèses initiales pour lancer des optimisations de décisions. Ce qui est intéressant, c’est que ces hypothèses économiques s’avèrent incorrectes lorsqu’elles conduisent à des décisions absurdes.
Cela crée une boucle de rétroaction : vous testez les hypothèses en générant des décisions basées sur celles-ci. Si les décisions résultantes semblent absurdes, il est clair que les hypothèses étaient erronées. C’est le point de départ. Plus tard, avec plus de temps, si vous avez accès aux cartes de loyalty ou aux données de caisse, vous pouvez analyser les paniers d’achat et évaluer statistiquement ce qui se passe — que vous ayez perdu des clients ou qu’ils aient acheté moins. Mais cela viendra plus tard.
De manière générale, d’après mon expérience, commencer avec les coûts de rupture de stock implique des discussions, des cycles d’expérimentation, et la génération de décisions pour calibrer et s’assurer que vous êtes sur la bonne voie. Une fois opérationnel, avec plus de temps, vous pouvez approfondir l’analyse des paniers d’achat, l’impact de la loyalty, etc. C’est un processus par étapes.
The Moderator: Merci. Nous aurons peut-être le temps pour une dernière question.
Pas tout à fait. Dans ce cas, je vais poser un classique : comment avez-vous découvert Lokad ? Il est vrai qu’un acteur comme celui-ci, qui brise le moule et les habitudes — comment les trouvez-vous ? Cela s’applique également à Maisons du Monde et à IskayPet.
Bertrand Renault: Dans notre cas, c’était par hasard. Nous avons réalisé une revue de marché, rencontré divers intervenants, et pour moi, la solution semblait assez évidente, surtout que le périmètre initial était assez limité.
En termes d’investissement et de CAPEX, nous recherchions quelque chose de léger et gérable qui nous permettrait de commencer rapidement. C’est exactement ce que nous avons trouvé, et cela a très bien fonctionné.
Christophe Lapotre: Pour ma part, cela remonte à ma vie professionnelle précédente. Chez Celio, Lokad était déjà présent. J’ai participé au processus d’appel d’offres à l’époque. C’était bien plus qu’un coup gagnant dans mon expérience antérieure, donc il m’a semblé naturel de le proposer à mes collègues de l’équipe commerce chez Maisons du Monde.
Nous avons ensuite suivi un processus d’appel d’offres naturel, et Lokad s’est imposé sans aucun favoritisme — je le promets. Mais pour moi, cela était déjà prouvé par l’exemple, l’ayant vu se transformer et délivrer un modèle gagnant.
The Moderator: Eh bien, merci à tous. Nous sommes arrivés à la fin de cette discussion, mais cela ne signifie pas que la conversation ne peut pas continuer au stand, bien sûr. J’ai noté l’emplacement quelque part.
Joannes Vermorel: C’est juste à l’entrée, près du vestiaire.
The Moderator: Exactement. Je l’ai vu — c’est une indication pratique, non exprimée en termes d’allées ou de numéros, mais c’est juste à l’entrée. Merci à tous.
