00:00:00 Costo nascosto delle correzioni manuali delle previsioni
00:04:34 La scarsita di planner esperti danneggia la pratica
00:09:08 La granularita software gonfia il lavoro di revisione
00:13:42 Correggere il software di previsione e abilitare correzioni rapide
00:18:16 Incorporare le intuizioni operative nel sistema
00:22:50 Incentivi dei vendor perpetuano complessita dipendente dagli override
00:27:24 L’inerzia organizzativa conserva paradigmi superati
00:31:58 L’adozione tecnologica segue schemi storici prevedibili
00:36:32 Riassegnare responsabilita a sistemi e scientists
00:41:06 Azienda e vendor condividono responsabilita algoritmica
00:45:40 I clienti devono comunicare insight di dominio ai vendor
00:50:14 Oggettivare i fatti per risolvere conflitti direzionali
00:54:48 Il Supply Chain Scientist possiede la qualita della ricetta numerica
00:59:22 La supply chain quantitativa si diffondera nell’industria
01:03:56 Refresh quotidiano riduce la dipendenza da previsioni lunghe
01:08:29 Ritardare aumenta il rischio; il mercato filtra i ritardatari
Sommario
Le correzioni manuali sono una tassa su attenzione, tempo e denaro, trasformando esperti rari in custodi di fix transitori. I vendor traggono vantaggio da previsioni granulari che generano revisione infinita. Meglio incorporare l’intuizione umana nella ricetta numerica, cosi un’ora di codice o parametri sostituisce migliaia di override. Se pagate due volte la stessa decisione, non gestite una supply chain: sovvenzionate un casino.
Sommario esteso
La grande finzione e che l’override manuale sia prudenza. In realta e una tassa riscossa da sistemi progettati per tenere occupate le persone. La risorsa piu scarsa non e il magazzino o il capitale, ma chi sa giocare profittevolmente. Quando queste persone ritoccano previsioni, non investono: curano output che scadono subito.
Nella pianificazione tradizionale, la previsione diventa piano e il piano alloca risorse. Chi controlla il piano controlla il portafoglio aziendale. I vendor monetizzano questa situazione con piu granularita, piu numeri da rivedere e piu sedili da vendere. L’alternativa e incorporare l’expertise nella ricetta numerica, non nel singolo output.
La responsabilita diventa piu chiara: il vendor risponde dell’integrita del sistema e un Supply Chain Scientist possiede la ricetta. Le dispute si spostano dalla politica ai fatti. Aggiornare le decisioni ogni giorno riduce la latenza e batte piccoli guadagni di precisione ottenuti con settimane di processo.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Questo e Supply Chain Breakdown, siamo tornati, e oggi analizziamo il costo nascosto delle correzioni manuali. Sono Conor, direttore della comunicazione di Lokad, e alla mia sinistra, come sempre, il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Prima di iniziare, scrivete nei commenti: primo, la correzione manuale fa parte del vostro processo quotidiano di pianificazione? Secondo, ci sono situazioni in cui pensate sia opportuno che gli esseri umani contestino o correggano il sistema?
Mandate le domande appena possibile e le porro a Joannes fra circa 20 o 25 minuti. Detto questo, Joannes, bello rivederti. Il costo nascosto delle correzioni manuali, il nostro primo tema del nuovo anno. Qual e il perimetro della critica di oggi?
Joannes Vermorel: Il perimetro e che il gioco della supply chain viene giocato male. Quando dico male, parlo in particolare degli override delle previsioni. Non di qualunque override. Questi override danneggiano direttamente la capacita di giocare il gioco della supply chain.
Per gioco della supply chain intendo convertire dollari o euro in cose fisiche: trasformarle, trasportarle, riconfezionarle, distribuirle e venderle a un prezzo piu alto, ripetendo il ciclo. L’obiettivo e renderlo il piu profittevole possibile.
Se sovrascrivete una previsione, state danneggiando l’azienda. State facendo qualcosa che riduce la capacita di giocare quel gioco in modo profittevole.
Conor Doherty: Gli override manuali possono riferirsi a qualunque modifica del sistema, ma quasi sempre parliamo di previsioni, soprattutto di domanda. Non tassi di scarto, lead time, prezzi o allocazioni. Perche succede proprio li?
Joannes Vermorel: Perche nella teoria mainstream della supply chain la previsione di domanda non e solo una previsione. E lo strato fondativo del piano, e il piano e sia previsione sia impegno. I numeri futuri dicono implicitamente: questo sara il futuro.
Appena lo dite, non e piu solo una previsione. Tutti devono fare il necessario per renderla reale. Il piano viene messo su un piedistallo; chi controlla il piano controlla l’allocazione delle risorse, quindi il portafoglio dell’azienda. Da qui la tentazione di ritoccare senza fine.
Il danno ha due cause. La prima e che le risorse piu scarse sono le persone che sanno giocare profittevolmente il gioco della supply chain. Quando fanno override manuali, il loro lavoro non e accretivo: spendono un’ora e il giorno dopo il sistema rigenera la previsione. La correzione sparisce.
Invece di creare valore duraturo, producono una correzione con data di scadenza. Se correggo la previsione della prossima settimana, a fine settimana la correzione e finita. E deperibile per design.
La seconda causa e che l’evoluzione del software gonfia il numero di override. Negli anni settanta le previsioni erano grossolane: categorie e mesi, pochi numeri. Poi i vendor migliorano il prodotto: settimane, sottocategorie, piu dimensioni. Da 500 numeri si passa a 5.000.
Il vendor vende licenze per seat. Piu granularita significa piu previsioni da rivedere, piu persone, piu seat. Per il vendor e un circolo virtuoso: prodotto piu sofisticato, prezzo piu alto, piu utenti. Per il cliente e un circolo vizioso.
La promessa e una previsione piu accurata, ma il miglioramento e marginale. Le serie temporali hanno raggiunto un plateau da circa 15 anni. Quello che esplode davvero e la granularita: SKU, negozio, sito, fabbrica, tutto. Esplode il numero di previsioni e il numero di persone richieste per correggerle.
Il vendor guadagna. L’azienda no: spende sempre piu risorse per correggere un flusso infinito e autoindotto di previsioni. Non sta giocando il gioco della supply chain, ma quello del vendor software.
Conor Doherty: Molti direbbero: abbiamo un sistema sofisticato che genera previsioni e lo usiamo. Gli override sono rari, applicati solo quando manca un po’ di insight di mercato che sta nella testa del planner. Anche in quel caso e solo costo?
Joannes Vermorel: Si, perche bisogna guardare le conseguenze. Piu correzioni fate, piu persone entrano nel processo e piu il vendor prepara una situazione che richiede ancora piu persone. E come il casino: la casa vince sempre. L’unico vincitore sara il vendor software.
Il processo puo essere piacevole; i vendor lo rendono piacevole per vendere piu seat. Ma l’alternativa non e lasciare previsioni rotte. L’alternativa e correggere il software che le genera.
E curare la malattia, non i sintomi. Le previsioni sono prodotte da software, quindi bisogna correggere il software. Se siete practitioner e non specialisti software, resta comunque un problema software. La pratica moderna della supply chain richiede padronanza del modo moderno di fare software.
Il software va cambiato continuamente. I practitioner possono avere insight reali: un annuncio online, una nuova regola, un porto bloccato, una nevicata imprevista. Non tutto puo essere gia nel sistema.
Pero il sistema e software, non Skynet. E limitato. Deve permettere di incorporare un insight critico in circa un’ora. Se potete correggere il software in quel tempo, siete a posto.
Conor Doherty: Non stiamo dicendo che un practitioner non avra mai un insight valido. Stiamo dicendo: se l’insight rivela un pattern, il sistema deve assorbirlo, cosi domani non genera di nuovo una raccomandazione rotta da correggere manualmente.
Joannes Vermorel: Esatto. Nelle grandi aziende questi insight arrivano ogni giorno, quindi il sistema cambia ogni giorno. La differenza con gli override delle previsioni e la scala. Se modifichi gli output, tocchi migliaia di numeri. Se modifichi il software, spesso e un meta-parametro o una riga di codice.
Sposti l’intervento dall’output alla ricetta numerica, riducendo la frizione di diversi ordini di grandezza. A volte capisci anche che l’insight appartiene a un pattern piu ampio e migliori la ricetta in modo permanente. Forse una correzione su dieci diventa davvero accretiva.
Conor Doherty: Il sistema diventa un asset produttivo. Il planner applica ancora expertise, ma non tiene la mano al sistema ogni giorno per generare un ordine d’acquisto.
Joannes Vermorel: Lokad lo fa da dieci anni. Il sistema impara perche persone intelligenti nel processo imparano. Questo approccio consuma con parsimonia le persone piu scarse, permettendo loro di migliorare il sistema, le relazioni con fornitori e clienti e tutto il resto, invece di spegnere incendi contro il proprio sistema di previsione.
Conor Doherty: ASCM direbbe che il consenso S&OP e un passaggio centrale del decision-making, non un failure mode. Nel tuo libro, invece, le correzioni manuali routinarie segnalano un grave difetto di design. Esiste un test pratico per distinguere override da difetto di design e override da volatilita reale?
Joannes Vermorel: E un gioco che non potete vincere. Il vendor ha incentivi contrari. Se definite una classe di override legittimi, il vendor la trasformera in funzionalita sofisticate. Saranno utili, ma aggiungeranno complessita; complessita significa piu tempo, piu persone, piu seat.
E come aspettarsi che un mercante di cavalli del XIX secolo promuova le automobili. Non succede. C’e un blocco di incentivi. Il mercato alla fine filtrera, perche il mercato non educa: filtra, anche se le persone non capiscono.
Conor Doherty: I practitioner IBP e S&OP direbbero che il processo non puo sostituire la decisione umana, specialmente per trade-off cross-functional invisibili nei dati.
Joannes Vermorel: Bisogna fare un passo indietro, perche c’e conflitto d’interessi. Chi lavora nel team S&OP ha interesse a preservare S&OP. Come un esperto di cavalli in un’azienda del XIX secolo non sara entusiasta di passare alle auto.
Questo vale anche per Lokad: sono un vendor, quindi siate scettici. Guardate analogie storiche. Il pattern di una tecnologia nuova che ne sostituisce una vecchia si ripete. Douglas Adams diceva: se una tecnologia arriva prima dei 25 anni, e sempre esistita; tra 25 e 35 e eccitante; dopo i 35 e eresia. Niels Bohr diceva che la scienza avanza un funerale alla volta.
Conor Doherty: Alcuni dicono che il sistema non puo gestire cio che il giudizio umano gestisce. Ma aziende da centinaia di milioni o miliardi hanno budget IT enormi; se spendono centinaia di milioni in ERP, possono permettersi questo intervento tecnologico.
Joannes Vermorel: E questo che fa impazzire. Il paradigma degli override manuali e stato valido forse dal 1975 al 1995, quando computer e strumenti erano scarsi. E scaduto nel 1995, assurdo nel 2005, folle nel 2015. Usare un cavallo nel 1910 non era folle; nel 1950 si.
Non aspettatevi che gli incumbent propongano l’alternativa. Kodak vide arrivare la fotografia digitale, quasi la invento internamente, aveva perfino una buona timeline, e falli comunque. Auto-disrompersi e difficilissimo.
Conor Doherty: Sul tema accountability: con gli override sappiamo chi incolpare. Se la previsione dice 200 e Janice cambia a 2.000, quando restano 1.500 pezzi so chi e responsabile. In un system of intelligence, dov’e l’audit trail?
Joannes Vermorel: La storia lo ha gia mostrato. Negli anni sessanta i sistemi IBM facevano contabilita e aritmetica, ma avevano bug. I contabili si chiedevano: se la macchina sbaglia i calcoli, chi e responsabile? La risposta e diventata: IBM. Si e affidata l’aritmetica alla macchina e si sarebbe citato il vendor se sbagliava.
Qui la responsabilita non sparisce, cambia. Il vendor e responsabile dell’integrita del sistema programmatico. Un Supply Chain Scientist e responsabile della ricetta numerica che trasforma fatti in decisioni. Ogni cliente ha una persona con nome. Lokad deve darle supporto per sostenere quella responsabilita.
E come un pilota e un costruttore d’aerei: il pilota e responsabile dei passeggeri, il costruttore dell’integrita dell’aereo. C’e tecnologia, ma c’e responsabilita a ogni livello.
Conor Doherty: E il cliente ha responsabilita se non comunica insight di dominio importanti.
Joannes Vermorel: Certo. Lokad non e esperta di ogni business. Se una provincia canadese cambia regolamentazione sulle turbine eoliche, il cliente deve comunicarlo. Noi vogliamo eseguire con diligenza i suoi insight. Se insight critici non vengono mai condivisi, non possiamo diventare piu esperti del business del cliente del cliente stesso.
Conor Doherty: Quindi non e l’umano nel loop in assoluto a essere sbagliato, ma il loop attuale, in cui si babysitta l’output ogni giorno.
Joannes Vermorel: Esatto. Pensate a Toyota. Se le auto tornano dopo 20 km con difetti, Toyota non mette solo una squadra di riparazione all’uscita. Ripara la fabbrica. Correggere la ricetta numerica e riparare la fabbrica; l’override manuale e la squadra di emergenza fuori dal cancello.
Conor Doherty: Antonio chiede: override ripetuti possono indicare disconnessione tra aspettative business e leadership. Come colmare il gap?
Joannes Vermorel: Serve un metodo che renda il gap evidente. Non vincerete una discussione con il CEO. Dovete oggettivare: costo del denaro, tassi d’interesse, lead time osservati, costi di servizio. Il sistema prende fatti e genera decisioni. Se non piace la decisione, si discute dei fatti.
I fatti non sono opinioni. Se il tasso e sbagliato, chiamiamo il CFO. Bisogna spostare la discussione dalla politica ai fatti, come in contabilita: il contabile non causa le perdite, mostra i libri.
Conor Doherty: Un retailer chiede: da noi qualcuno dice solo cambialo. Quando sbaglia, almeno sappiamo chi incolpare. Come gestisce Lokad la responsabilita?
Joannes Vermorel: Una ricetta numerica e associata a un Supply Chain Scientist con nome. Se sbaglia una volta l’anno, si vive. Se fallisce ogni giorno, forse c’e un problema con il scientist. Non e Skynet, non e un’IA autonoma senza responsabilita.
Conor Doherty: Ma a volte la gente riceve quell’impressione.
Joannes Vermorel: E i concorrenti sono felici di incorniciarla cosi. Noi proponiamo responsabilita chiara. Nel setup classico la responsabilita e diffusa: tutti toccano la previsione collaborativa e nessuno sa chi risponde di cosa. E una grande debolezza dello status quo.
Conor Doherty: Boris chiede se esiste una soglia di legittimita per motori decisionali economici e sistemi di intelligence, dopo la quale il software tradizionale perde credibilita.
Joannes Vermorel: Accadra. Le banche sono gia passate dal trading tradizionale al trading quantitativo; per questo parlo di Quantitative Supply Chain. Ogni anno vedo aziende reinventare senza Lokad gli stessi principi. Vuol dire che l’idea e matura. A un certo punto percolera nella comunita.
Conor Doherty: Dove si vede il primo beneficio quando si riducono gli override?
Joannes Vermorel: La domanda viene dal vecchio paradigma. Come nel 1910 con cavalli e auto. I benefici sono vasti e diffusi. Uno sblocco chiave e aggiornare ogni giorno previsioni e decisioni, a scala. Anche senza un modello di previsione migliore, riduci la latenza. Piu lontano prevedi, peggiore e la previsione. Ridurre la dipendenza da previsioni lontane e un guadagno netto.
Conor Doherty: E se i lead time dei fornitori sono sempre sbagliati?
Joannes Vermorel: Serve una mentalita probabilistica. Non conosciamo il futuro, ma incertezza non significa ignoranza. Airbus con sette anni di backlog e fragole che arrivano domani o dopodomani sono entrambi incerti, ma non nello stesso universo. Il petrolio puo andare negativo, ma non restarci a lungo. C’e conoscenza imperfetta, e il sistema deve lavorare con quella.
Conor Doherty: Quanto tempo per passare dagli early adopter al mainstream?
Joannes Vermorel: In alcuni verticali sara lento, in altri rapido. Il futuro e gia qui, ma non distribuito uniformemente. Monopoli protetti possono impiegare decenni. De Gaulle scopri negli anni sessanta che l’esercito francese teneva ancora gatti per una regola nata ad Azincourt, contro i ratti che mangiavano le corde degli archi. Secoli dopo, la pratica restava.
E-commerce, retail, aviation, oil and gas e settori ingegneristici andranno veloci. Il lusso forse subito dopo: meno pressione tecnologica, ma margini elevati e persone intelligenti.
Conor Doherty: Per concludere: dove pagate due volte la stessa decisione? Per gli override, questa frase riassume bene il costo nascosto. Se dieci persone toccano la decisione, il costo si moltiplica.
Joannes Vermorel: Il dolore cresce esponenzialmente. Oggi non transizionare sembra ancora sopportabile, come non usare auto nel 1910. Ma il divario cresce ogni giorno finche non si recupera piu. Come restare alle macchine da scrivere troppo a lungo. Il mercato non educa, filtra. Filtra senza coordinamento e indipendentemente dalle intenzioni. E bello e un po’ spaventoso, ma e il libero mercato.
Conor Doherty: Joannes, grazie. Abbiamo finito le domande e il tempo. Grazie per essere tornato in studio. Grazie a tutti per aver partecipato, esservi registrati, aver mandato domande e conversazioni prima della discussione. Se volete continuare, contattate Joannes o me su LinkedIn. Vedete i nostri nomi, collegatevi. Alla prossima puntata di Breakdown. Ora tornate al lavoro.
