00:00:00 Versteckte Kosten manueller Prognose-Ueberschreibungen
00:04:34 Mangel an Expertenplanern verschlechtert Overrides
00:09:08 Software-Granularitaet blaeht Review-Arbeit auf
00:13:42 Prognosesoftware reparieren und schnelle Korrekturen ermoeglichen
00:18:16 Praxiswissen in das System einbetten
00:22:50 Anbieteranreize erhalten override-abhaengige Komplexitaet
00:27:24 Organisationstraegheit bewahrt veraltete Paradigmen
00:31:58 Technologieadoption folgt historischen Mustern
00:36:32 Verantwortung Systemen und Scientists zuweisen
00:41:06 Unternehmen und Anbieter teilen algorithmische Verantwortung
00:45:40 Kunden muessen Domaenenwissen an Anbieter geben
00:50:14 Fakten objektivieren, um Fuehrungskonflikte zu loesen
00:54:48 Der Supply Chain Scientist besitzt die numerische Rezeptqualitaet
00:59:22 Quantitative Supply Chain wird die Branche durchdringen
01:03:56 Taegliche Aktualisierung verringert lange Prognoseabhaengigkeit
01:08:29 Verzoegerung erhoeht Risiko; der Markt filtert Nachzuegler
Zusammenfassung
Manuelle Overrides sind eine Steuer auf Aufmerksamkeit, Zeit und Geld. Seltene Experten werden zu Betreuern kurzlebiger Korrekturen. Besser ist es, menschliches Wissen in die numerisches Rezept einzubauen, sodass eine Stunde Code oder Parametrisierung tausende Einzelkorrekturen ersetzt. Wer dieselbe Entscheidung zweimal bezahlt, betreibt keine Supply Chain, sondern subventioniert ein Kasino.
Erweiterte Zusammenfassung
Die grosse Fiktion ist, manuelle Ueberschreibung sei Vorsicht. Tatsaechlich ist sie eine Steuer, die Systeme erheben, die Menschen beschaeftigt statt produktiv halten. In der klassischen Planung wird die Prognose zum Plan, und der Plan verteilt Ressourcen. Wer den Plan kontrolliert, kontrolliert die Geldboerse des Unternehmens.
Die Alternative leugnet menschliches Wissen nicht. Sie bettet es dort ein, wo es Wirkung kumuliert: in der numerischen Rezepts, nicht in jeder einzelnen Ausgabe. Verantwortung wird klarer: Der Anbieter verantwortet die Systemintegritaet, ein Supply Chain Scientist die Regeln, die Fakten in Entscheidungen uebersetzen. Taegliche probabilistische Entscheidungen senken Latenz besser als kleine Genauigkeitsgewinne mit wochenlangem Prozess.
Vollstaendige Transkription
Conor Doherty: Hier ist Supply Chain Breakdown, wir sind zurueck, und heute zerlegen wir die versteckten Kosten manueller Ueberschreibungen. Ich bin Conor, Kommunikationsdirektor bei Lokad, und links von mir sitzt wie immer Lokads Gruender Joannes Vermorel. Bevor wir anfangen: Schreibt unten in die Kommentare. Erstens, gehoeren manuelle Ueberschreibungen zu eurem taeglichen Planungsprozess? Zweitens, gibt es Situationen, in denen Menschen das System anfechten oder ueberschreiben sollten?
Stellt eure Fragen so frueh wie moeglich; ich werde sie Joannes in etwa 20 bis 25 Minuten stellen. Damit, Joannes, schoen dich wiederzusehen. Die versteckten Kosten manueller Ueberschreibungen, unser erstes Thema des neuen Jahres. Was ist heute der Umfang unserer Kritik?
Joannes Vermorel: Der Umfang der Kritik ist, dass das Supply-Chain-Spiel falsch gespielt wird. Im Grunde ist es das. Und mit falsch meine ich hier konkret diese Prognose-Ueberschreibungen. Es geht nicht um jede Art von Override. Diese Forecast Overrides schaden direkt Ihrer Faehigkeit, das Supply-Chain-Spiel zu spielen.
Was meine ich mit Supply-Chain-Spiel? Sie verwandeln Ihre wertvollen Dollar oder Euro in physische Dinge. Sie transformieren, transportieren, verpacken um, verteilen und verkaufen am Ende der Kette zu einem hoeheren Preis. Dann wiederholen Sie das. Dieses Spiel soll maximal profitabel sein.
Wenn Sie eine Prognose ueberschreiben, schaden Sie Ihrem Unternehmen jedes Mal. Sie tun etwas, das seine Faehigkeit reduziert, dieses Spiel profitabel zu spielen.
Conor Doherty: Eine Nebenfrage: Manuelle Overrides koennen definitionsgemaess jede Systemaenderung betreffen. Aber seien wir ehrlich, fast immer geht es um Prognosen, meistens Nachfrageprognosen. Nicht Ausschussraten, nicht Lieferzeiten, nicht Preise, nicht Allokation. Es sind Nachfrageprognose-Korrekturen.
Warum passiert das, und warum ist es bei diesem speziellen Thema so haeufig?
Joannes Vermorel: Zuerst: Warum dieser Fokus? In der Mainstream-Supply-Chain-Theorie ist die Nachfrageprognose nicht nur eine Prognose. Sie ist die Grundlage des Plans, und der Plan ist zugleich Prognose und Verpflichtung. Die Zahlen in der Zukunft sagen implizit: So wird es sein.
Sobald man das sagt, ist es keine Prognose mehr, sondern eine Verpflichtung. Jeder muss alles tun, damit diese Zukunft wahr wird. Deshalb wird der Plan auf ein Podest gestellt. Den Plan zu ueberschreiben heisst, die Ressourcenzuweisung des Unternehmens zu ueberschreiben. Wer den Plan kontrolliert, kontrolliert den Geldbeutel.
Darum ist die Versuchung so gross, endlos daran herumzudrehen. Es erklaert aber noch nicht, warum es pervers ist und dem Unternehmen schadet.
Es schadet aus zwei Gruenden. Erstens sind die knappsten Supply-Chain-Ressourcen die Menschen, die das Spiel wirklich profitabel spielen koennen. Viele koennen Routinearbeit machen, aber nur wenige koennen die Supply Chain zu einem Profit Center machen.
Diese Menschen sind selten. Wenn sie Overrides machen, ist das nicht akkretiv. Sie investieren eine Stunde, und am naechsten Tag erzeugt das System die Prognose neu. Die Korrektur verschwindet.
Statt diese knappen Ressourcen fuer etwas Dauerhaftes zu nutzen, machen sie eine Korrektur mit Verfallsdatum. Wenn ich die Prognose fuer naechste Woche korrigiere, ist meine Korrektur am Ende der naechsten Woche weg. Sie ist per Design vergaenglich.
Zweitens steigt die Menge der Overrides durch die Entwicklung der Software selbst. In den 1970ern war Prognosesoftware grob: Kategorien, Monate, wenige Zahlen, wenige Edits. Dann verbessert der Anbieter das Produkt: Wochen, Unterkategorien, mehr Dimensionen. Aus 500 Zahlen werden 5.000.
Wie verdient der Anbieter Geld? Mit Sitzen. Er erzeugt mehr Prognosen, granularer in Zeit, Geografie, SKU, Standort und Fabrik. Weil es mehr Zahlen gibt, braucht der Kunde mehr Menschen zum Pruefen und Ueberschreiben. Mehr Menschen heisst mehr Sitze.
Fuer den Anbieter ist das ein tugendhafter Kreis: mehr Sophistication, hoeherer Preis, mehr Nutzer, mehr Umsatz. Fuer den Kunden ist es ein Teufelskreis. Die versprochene Genauigkeit steigt vielleicht minimal, nicht um Groessenordnungen. Zeitreihenprognosen haben seit etwa 15 Jahren ein Plateau erreicht. Was explodiert, ist die Granularitaet.
Der Anbieter macht Gewinn. Das Unternehmen nicht. Es zahlt immer mehr, um einen endlosen, selbst erzeugten Strom von Prognosen zu korrigieren. Dann spielen Sie nicht das Supply-Chain-Spiel, sondern das Spiel des Softwareanbieters.
Conor Doherty: Viele aus der Zielgruppe wuerden sagen: Wir haben ein recht anspruchsvolles System, vielleicht nicht so anspruchsvoll wie dein System of Intelligence, aber es generiert Prognosen und wir nutzen es. Overrides sind selten und kommen nur dort, wo Marktwissen fehlt, das nur im Kopf des Planers existiert. Ist das trotzdem wertlos, ein Kostenblock, Verschwendung?
Joannes Vermorel: Ja. Man muss die Konsequenzen betrachten. Je mehr Korrekturen, desto mehr Menschen im Prozess, desto mehr richtet der Anbieter die Situation so ein, dass noch mehr Menschen gebraucht werden. Fuer ihn virtuos, fuer den Kunden vicioes.
Es ist wie ein Kasino. Die Bank gewinnt immer. Wenn Sie dieses Spiel spielen, gewinnt nur der Softwareanbieter. Ich habe das seit fast 20 Jahren gesehen. Vielleicht gewinnen Sie gelegentlich durch Glueck, aber rational werden Sie die Bank nicht schlagen.
Der Prozess kann angenehm sein. Anbieter machen ihn angenehm, weil sie mehr Sitze wollen. Aber die Alternative ist nicht, kaputte Prognosen zu akzeptieren. Die Alternative ist, das Werkzeug zu reparieren, das die Prognosen erzeugt.
Das ist Krankheit statt Symptome behandeln. Die Prognosen kommen aus Software, also muessen Sie Software reparieren. Wer sagt, er sei Supply-Chain-Praktiker und kein Software-Spezialist, hat trotzdem ein Softwareproblem. Moderne Supply Chain verlangt die Beherrschung moderner Softwarepraxis.
Die Software muss geaendert werden, und zwar staendig. Praktiker haben echte Einsichten, die nur sie haben. Ein Praesident postet etwas online, eine Regel aendert sich, ein Schiff blockiert einen Hafen, ein Schneesturm passiert. Nicht jede Eventualitaet kann vorher im System sein.
Aber das System ist Software, nicht Skynet. Es weiss nicht alles. Es muss so gestaltet sein, dass eine kritische Korrektur in etwa einer Stunde in die Software eingebracht werden kann. Dann ist man gut aufgestellt.
Conor Doherty: Wir sagen also nicht, dass Praktiker nie wertvolle Einsichten haben. Wir sagen: Wenn eine Einsicht ein Muster zeigt, soll das System sie absorbieren, damit nicht jeden Tag derselbe Fehler manuell korrigiert wird.
Joannes Vermorel: Genau. Grosse Unternehmen haben solche Einsichten taeglich, also aendert man das System taeglich. Der Unterschied zum Forecast Override ist die Groessenordnung. Outputs zu ueberschreiben bedeutet Tausende Zahlen. Software zu ueberschreiben bedeutet oft einen Meta-Parameter oder eine Codezeile.
Man verschiebt die Intervention von der Ausgabe zur numerischen Rezepts. Das reduziert Reibung um mehrere Groessenordnungen. Manchmal entdeckt man sogar ein allgemeineres Muster und verbessert die Rezept dauerhaft. Vielleicht eine von zehn Korrekturen wird stark akkretiv. So werden die Einsichten der knappsten Menschen dauerhaft im System verankert.
Conor Doherty: Das System wird ein produktives Asset. Der Praktiker bringt weiter Expertise ein, aber nicht als taeglicher Babysitter fuer Bestellungen, sondern als Verbesserung des Assets.
Joannes Vermorel: Genau. Lokad macht das seit zehn Jahren. Das System lernt, weil kluge Menschen im Prozess lernen. Dieser Ansatz geht sparsam mit den seltenen Menschen um. Sie koennen dann auch Lieferantenbeziehungen, Kundenbeziehungen und andere Dinge verbessern, statt gegen das eigene Prognosesystem Feuer zu loeschen.
Conor Doherty: ASCM wuerde sagen, Konsens im S&OP sei ein Kernschritt erfolgreicher Entscheidungsprozesse. In deinem Buch nennst du routinemaessige manuelle Korrekturen ein schweres Designproblem. Gibt es einen praktischen Test, der legitime Volatilitaets-Overrides von Designfehlern trennt?
Joannes Vermorel: Dieses Spiel kann man nicht gewinnen. Der Anbieter ist gegen Ihre Interessen ausgerichtet. Wenn Sie eine Klasse legitimer Overrides definieren, wird der Anbieter daraus Features machen. Diese Features sind nuetzlich, aber komplex, und Komplexitaet bedeutet mehr Zeit, mehr Menschen, mehr Sitze.
Es ist wie zu erwarten, dass ein Pferdehaendler im 19. Jahrhundert Autos empfiehlt. Das passiert nicht. Es gibt einen Incentive-Lock. Der Markt wird filtern, denn der Markt bildet nicht aus, er filtert, auch wenn die Teilnehmer nicht verstehen, was geschieht.
Conor Doherty: IBP- und S&OP-Praktiker wuerden sagen, der Prozess kann menschliche Entscheidungen nicht ersetzen, besonders bei funktionsuebergreifenden Trade-offs, die nicht in Daten sichtbar sind.
Joannes Vermorel: Man muss wegen Interessenkonflikten zuruecktreten. Wer im S&OP-Team sitzt, hat ein Interesse, S&OP zu erhalten. Wie jemand, der sein Leben lang Pferde fuer ein Unternehmen gekauft hat, kaum begeistert zur Auto-Umstellung draengen wird.
Das gilt auch fuer mich: Ich bin Anbieter, also seien Sie skeptisch. Studieren Sie Analogien in der Geschichte. Neue Technologien stoeren alte immer wieder, und die Muster sind sehr aehnlich. Douglas Adams sagte sinngemaess: Was vor 25 erscheint, war schon immer da; zwischen 25 und 35 ist es aufregend; nach 35 ist es Ketzerei. Niels Bohr sagte, Wissenschaft schreite ein Begraebnis nach dem anderen voran.
Conor Doherty: Manche sagen, das System koenne menschliches Urteil nicht ersetzen. Aber grosse Unternehmen haben enorme IT-Budgets. Wer Hunderte Millionen fuer ERP ausgibt, kann sich diese Art technologischer Intervention leisten.
Joannes Vermorel: Genau das ist aergerlich. Das Paradigma manueller Overrides war vielleicht von 1975 bis 1995 gueltig, als Computer und Werkzeuge schlecht waren. Es lief 1995 ab, wurde 2005 absurd und 2015 verrueckt. Ein Pferd 1910 zu nutzen war nicht verrueckt; 1950 schon. Der Schaden waechst mit der Zeit.
Incumbents werden die Alternative nicht anbieten. Kodak sah die digitale Fotografie kommen, erfand sie fast intern, kannte sogar ungefaehr den Zeitplan, und scheiterte trotzdem. Sich selbst zu disruptieren gelingt den meisten Unternehmen nicht.
Conor Doherty: Zur Verantwortung: Mit Overrides weiss man wenigstens, wen man beschuldigt. Wenn Janice aus 200 Einheiten 2.000 macht, kennt man die Verantwortliche. Wo ist in einem System of Intelligence die Accountability?
Joannes Vermorel: Die Geschichte hat das schon gespielt. In den 1960ern kamen IBM-Systeme fuer Buchhaltung und Arithmetik. Computer hatten Bugs. Buchhalter fragten: Wenn die Maschine falsch rechnet, wer ist verantwortlich? Die Antwort wurde: IBM. Man vertraute der Maschine fuer Arithmetik und verklagte den Anbieter bei Fehlern.
Hier verschwindet Verantwortung nicht, sie verschiebt sich. Der Anbieter verantwortet die Integritaet des programmgesteuerten Systems. Ein Supply Chain Scientist verantwortet die numerisches Rezept, die Fakten in Entscheidungen verwandelt. Jeder Kunde hat eine namentliche Person. Lokad muss ihr die Werkzeuge geben, diese Verantwortung zu tragen.
Wie beim Flugzeug: Der Pilot verantwortet die Passagiere, der Hersteller die Integritaet des Flugzeugs. Technologie ohne Verantwortung ist nicht das Ziel; Verantwortung existiert auf jeder Stufe.
Conor Doherty: Es gibt also auch Verantwortung beim Kunden, wenn wichtiges Domaenenwissen nicht kommuniziert wird.
Joannes Vermorel: Ja. Lokad ist nicht Experte fuer jedes Geschaeft. Wenn eine kanadische Provinz eine Regel fuer Windturbinen aendert und der Kunde es weiss, muss er es dem Anbieter sagen. Wir wollen seine Einsichten zuverlaessig ausfuehren. Wenn kritische Einsichten nie kommuniziert werden, koennen wir nicht besser Experte des Kundengeschaefts sein als der Kunde selbst.
Conor Doherty: Also ist nicht der Mensch als solcher schlecht, sondern die heutige Schleife, in der Menschen taeglich Outputs babysitten.
Joannes Vermorel: Genau. Denken Sie an Toyota. Wenn Autos nach 20 Kilometern mit Fehlern zurueckkommen, stellt Toyota nicht einfach ein Reparaturteam an den Ausgang. Toyota repariert die Fabrik. Die numerisches Rezept zu reparieren ist die tiefe Korrektur; der manuelle Override ist das Reparaturteam am Werktor.
Conor Doherty: Antonio fragt: Wiederholte Overrides koennten eine Luecke zwischen Business-Erwartungen und Management-Narrativ zeigen. Wie ueberbrueckt man das?
Joannes Vermorel: Mit einer Methode, die die Luecke fuer alle sichtbar macht. Sie werden keinen Streit mit dem CEO gewinnen. Sie muessen Fakten objektivieren: Kapitalkosten, Zinssaetze, beobachtete Lieferzeiten, Servicekosten. Mein System nimmt Fakten und erzeugt Entscheidungen. Wenn Ihnen die Entscheidung nicht gefaellt, streiten wir ueber Fakten.
Fakten sind keine Meinungen. Wenn der Zinssatz falsch ist, rufen wir den CFO. So verlegt man Konflikte von Politik zu Fakten. Wie in der Buchhaltung: Der Buchhalter verursacht nicht die Verluste, er berichtet die Buecher.
Conor Doherty: Ein Retailer fragt: Bei uns sagen Leute einfach, aendere es. Wenn sie falsch liegen, wissen wir wenigstens, wen wir beschuldigen. Wie handhabt Lokad Verantwortung?
Joannes Vermorel: Eine numerisches Rezept ist einem Supply Chain Scientist zugeordnet. Diese Person hat einen Namen. Wenn die Rezept einmal im Jahr patzt, lebt man damit. Wenn sie jeden Tag versagt, gibt es vielleicht ein Problem mit dem Scientist. Das ist kein Skynet und keine verantwortungslose KI.
Conor Doherty: Trotzdem entsteht manchmal dieser Eindruck.
Joannes Vermorel: Unsere Wettbewerber rahmen es gern so. In Wahrheit wollen wir klare Verantwortung. Im klassischen Setup ist Verantwortung maximal diffus, weil jeder an der kollaborativen Prognose herumfasst. Am Ende weiss niemand, wer fuer was verantwortlich ist. Das ist eine grosse Schwachstelle des Status quo.
Conor Doherty: Boris fragt, ob es einen Sichtbarkeits- oder Legitimitaetsschwellenwert gibt, ab dem traditionelle Planungssysteme ihre Glaubwuerdigkeit verlieren.
Joannes Vermorel: Es wird passieren. Banken haben den Uebergang vom alten Trading zum quantitativen Trading schon gemacht. Deshalb nannte ich es Quantitative Supply Chain. Jedes Jahr sehe ich Unternehmen, die ohne Lokad dieselben Prinzipien neu erfinden. Das bedeutet, die Idee ist an der Zeit.
Irgendwann perkoliert sie durch die Community und die Welt kippt. Wann, weiss ich nicht. Wir versuchen, den Prozess zu beschleunigen.
Conor Doherty: Wo sehen Unternehmen den ersten Nutzen, wenn sie Overrides reduzieren?
Joannes Vermorel: Die Frage kommt aus dem alten Paradigma. Wie 1910 bei Pferden und Autos. Die Vorteile sind breit und diffus. Ein wichtiger Nutzen ist, Prognosen und Entscheidungen jeden Tag komplett zu aktualisieren. Selbst wenn die Prognosetechnik nicht besser ist, reduziert man Latenz.
Je weiter Sie in die Zukunft prognostizieren muessen, desto schlechter wird die Prognose. Das ist das eiserne Gesetz. Weniger Abhaengigkeit von langen Prognosen ist ein Netto-Gewinn.
Conor Doherty: Und wenn Lead Times immer falsch sind?
Joannes Vermorel: Dann brauchen Sie probabilistisches Denken. Wir wissen die Zukunft nicht, aber Unsicherheit ist nicht Unwissen. Airbus-Lieferzeiten von sieben Jahren und Erdbeeren morgen oder uebermorgen sind beide unsicher, aber nicht gleich. Oelpreise koennen kurz negativ sein, aber nicht dauerhaft. Es gibt unvollkommenes Wissen, und damit muss das System arbeiten.
Conor Doherty: Wie lange dauert der Uebergang zum Mainstream?
Joannes Vermorel: In manchen Vertikalen langsam, in anderen schnell. Der Zukunft ist schon da, aber ungleich verteilt. Geschuetzte Monopole koennen Jahrzehnte brauchen. De Gaulle entdeckte, dass die franzoesische Armee noch Katzen hielt, wegen einer Regel aus Azincourt gegen Ratten, die Bogensehnen frassen. Jahrhunderte spaeter war die Praxis noch da.
E-Commerce, Retail, Luftfahrt, Oil and Gas und Ingenieurbranchen werden schneller sein. Luxus kommt vielleicht kurz danach: wenig technischer Druck, aber hohe Margen und viele kluge Leute.
Conor Doherty: Zum Schluss: Wo bezahlen Sie dieselbe Entscheidung zweimal? Bei Overrides ist das der versteckte Kostenpunkt. Bei zehn Personen zahlen Sie noch mehr.
Joannes Vermorel: Der Schmerz steigt exponentiell. Heute ist der Preis des Nicht-Wechsels noch tragbar, wie 1910 ohne Autos. Aber die Luecke waechst taeglich, bis man nicht mehr aufholen kann. Wie Unternehmen, die Computer zu lange ablehnten und bei Schreibmaschinen blieben. Der Markt bildet nicht aus, er filtert. Er filtert unabhaengig von Absichten. Das ist schoen und als Unternehmer etwas beaengstigend.
Conor Doherty: Joannes, vielen Dank. Wir haben keine Fragen und keine Zeit mehr. Danke, dass du wieder im Studio warst. Danke an alle fuers Dabeisein, Registrieren, Fragenstellen und die Gespraeche vorab. Wenn ihr weiterreden wollt, kontaktiert Joannes oder mich auf LinkedIn. Ihr seht unsere Namen, verbindet euch mit uns. Bis zum naechsten Breakdown. Bitte gehen Sie wieder an die Arbeit.
