00:00:07 イントロダクションとムダシール・アフメドの経歴。
00:01:39 サプライヤー、顧客、競合他社間の境界が曖昧になる現象。
00:03:36 サプライチェーンに対するコロナウイルスの影響とサプライヤーへの依存。
00:05:20 影響を最小限に抑え、選択肢を最大限に広げる戦略。
00:07:40 サプライチェーン管理における垂直統合の利点。
00:09:49 競合他社とサプライヤーの境界が曖昧になっている。
00:12:24 国際サプライチェーンにおける課題とリードタイムの変動。
00:14:29 リアクティブおよび戦略的アプローチによるサプライヤーの一貫性向上。
00:15:36 サプライヤーとの予測および情報の共有。
00:17:00 サプライヤー消費における自身の役割理解の重要性について。
00:18:25 ビジネス成功に不可欠なサプライヤーとの良好な関係の理由。
00:19:10 ITとデータ共有を通じたサプライヤー関係の改善。
00:20:30 サプライヤーとの関係におけるインフォーマルな議論と予測精度の価値。
概要
インタビューでは、キアラン・チャンドラー、ヨアネス・ヴェルモレル、そしてムダシール・アフメドが、サプライヤーとの関係から最大の価値を引き出し、複雑な国際サプライチェーンを乗り切る方法について議論しています。彼らは、サプライヤー、顧客、競合他社間のあいまいな境界、市場としてのAlibabaの影響、そしてコロナウイルス危機がグローバルなサプライチェーンに及ぼす影響を探求します。サプライチェーンへの依存を最小限に抑える戦略として、選択肢の最大化、迅速なITシステム、そして可能な場合の垂直統合が挙げられます。インタビュー参加者は、強固なサプライヤー関係、明確なコミュニケーション、高品質なデータフローが、リードタイムの変動に対応し、相互に繋がるビジネスの世界で成功を収めるために重要であると強調しています。
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのキアラン・チャンドラーが、Lokadの創設者であるヨアネス・ヴェルモレルと、BridgestoneのMEA地域プランニング＆オペレーションズマネージャーでありブログ「The SCM Dojo」の著者であるムダシール・アフメドに話を聞きます。議論は、企業がサプライヤーとの関係から最大の価値を引き出し、ネットワーク内の信頼を維持する方法に焦点を当てています。
ムダシール・アフメドは、パキスタンでの工学の学位、スウェーデンでの生産管理の修士号、そして英国でのパートタイム博士号を含む自身の経歴の概要を語り始めます。彼は、サプライヤー開発フレームワークに関する研究や、家族に近づくために2年前にドバイに移住したことについても触れています。
ヨアネス・ヴェルモレルは、過去20年間でサプライヤー、顧客、競合他社間の境界がますます曖昧になっていると指摘します。彼はこれを、企業が自社製品を消費者に直接販売できるようになったeコマースの台頭に起因すると説明します。ヴェルモレルは、サプライヤーが企業との知識や関係性に応じて競合相手にも協力者にもなり得ると述べ、協力の可能性が高まっているにもかかわらず、多くの企業がサプライヤーに関する十分な情報を持たないAlibabaのようなマーケットプレイスを選択していると指摘します。
次に、進行中のコロナウイルス危機を例に、企業がサプライヤーへの過度な依存から直面する課題に話が移ります。アフメドは、ウイルスがアメリカ、中国、イタリアに与えた大きな経済的影響と、グローバルなサプライチェーンへの影響について言及します。彼は、在庫の過剰積み上げは「ブルウィップ効果」と生産能力の制約を招くため、適切な戦略ではないと主張します。
このインタビューでは、サプライチェーンの実務者とサプライヤーとの進化する関係、その複雑性の増大、そしてサプライヤーへの過度な依存から生じる課題が掘り下げられます。参加者たちは、サプライヤー、顧客、競合他社間の協力と競争の可能性、さらにはAlibabaのようなマーケットプレイスがサプライヤーの情報に与える影響について議論しています。また、コロナウイルス危機がグローバルなサプライチェーンに及ぼす影響にも触れ、在庫積み上げを対応策として否定しています。
議論は、様々な産業におけるサプライチェーンの制約の影響から始まります。例えば、電子産業は半導体の60～70％が中国から供給されているため影響を受け、現在はほぼサプライチェーンが停止状態にあります。同様に、タイヤ産業も中国からの部品供給に問題が発生しており、イタリアの製造業も影響を受けています。
供給網への依存による影響を最小限に抑えるための企業戦略について問われた際、選択肢を最大化するという考え方が提示されました。問題がいつどこで発生するかを予測しようとするのではなく、リスクの不可避性に備えるべきだということです。この議論では、病気、地政学的な駆け引き、そして737 Max航空機の運航停止のような体系的な問題など、リスクがどのような形を取るかについても触れられています。備蓄は特定の問題を緩和する一手段として挙げられていますが、すべての供給網リスクに対する解決策ではありません。
これらのリスクに対処するために、企業はより俊敏なITシステムを目指すべきです。しかし、これは大企業にとっては通常、得意分野ではありません。ムダッシール・アハメドは垂直統合の概念を提起し、例えばAppleは設計と技術を社内で完結させ、製造はFoxconnのような戦略的パートナーにアウトソーシングすることを選択していると説明しました。このアプローチにより、Appleは自社の中核的能力に注力し、製造は消費者向け電子機器に精通したパートナーに任せることが可能になっています。
しかしながら、一部の業界では垂直統合が不可能な場合もあります。たとえば、タイヤ産業ではフローラインの製造プロセスが必要であり、高い参入コストのために戦略的なサプライヤーを見つけるのが困難です。その結果、垂直統合は業界によっては適している場合とそうでない場合があります。
議論は次に、競合他社とサプライヤーとの境界が曖昧になっている点へと移ります。この現象は、企業に対して付加価値を再考し、専門分野を見定めることを迫ります。21世紀は多くの規模の不経済を露呈しており、企業はすべてにおいて優れることを目指すよりも、専門性を追求するメリットを認識する必要があります。これは、成功する小売業者として必要な能力を再定義したAmazonの事例に顕著に表れています。 インタビュー参加者は、たとえ製品が競合他社と似通って見えても、顕著な付加価値を提供する方法を模索する企業が、供給者と競合他社の境界が曖昧な状況から最も恩恵を受けると説明しています。 例えば、Amazon Primeの即日配送サービスは、同一商品を購入するためにモールに出向く場合とは全く異なる顧客体験を提供します。
インタビューでは、ホストのキアラン・チャンドラーが、国際的な供給網の課題、サプライヤーのリードタイムの変動、そしてサプライヤーの一貫性向上のための手法について、Lokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレル氏と、ブリヂストンのMEA地域計画・オペレーションマネージャーでありブログ「The SCM Dojo」の著者であるムダッシール・アハメド氏と共に議論しました。
ムダッシール・アハメドは、サプライヤーのリードタイムの変動が引き起こす4つの主要な問題点―在庫のキャリングコストの増加、生産の遅延または停止、顧客への供給能力の低下（結果としてロストセールスや収益の損失につながる）、そして市場シェアの低下―を強調しました。これらの問題に対処するために、アハメドは、オンタイムデリバリーや総リードタイムの測定といったリアクティブなアプローチと、サプライヤーと密に連携して一貫性のないリードタイムの原因を理解・解決する戦略的なアプローチの両方を提案しました。
企業とサプライヤー間での予測共有について議論する中で、ジョアネス・ヴェルモレルは、予測自体の不完全さからこの手法がしばしばうまく機能しないと指摘しました。代わりに、彼は、サプライヤーがクライアントと在庫レベルを共有するなど、より高い信頼を必要とするシンプルな手法を提案しました。これにより、消費パターンやクライアントとサプライヤーの関係についての洞察が得られる可能性があります。場合によっては、サプライヤーが短期的な問題に対処するための代替案や代用品を持っていることもあり、関係各者間のより緊密な協力の必要性が強調されます。
アハメドは、サプライヤーとの良好な関係を築く重要性を強調し、それがコスト、時間通りの納品、品質、一貫したリードタイムという点で優れた顧客サービスにつながると述べています。結果として、顧客の満足、リピートビジネス、そしてすべての関係者の収益増加に寄与するのです。
ヴェルモレルは、企業がITインフラを改善し、高品質なデータフローを確保することで、サプライヤーとの関係から最大の価値を引き出すことができると提案しました。これにより、注文数量や納期に関する予期せぬ作業や誤解を最小限に抑えることが可能です。また、ヴェルモレルはアハメドと同様に、サプライヤーとの密接な関係構築、彼らを深く知るための時間と労力の投資、そして改善点を見出すための知的な議論を重視する必要性を強調しました。
このインタビューは、国際的な供給網の複雑さと、サプライヤーとの強固な関係を維持することの重要性を浮き彫りにしました。ヴェルモレルとアハメドの両氏は、リードタイムの変動という課題に対処し、すべての関係者の成功を実現するためには、企業とサプライヤー間の明確なコミュニケーション、信頼、そして協力が不可欠であると強調しました。
完全なトランスクリプト
Kieran Chandler: 今週のLokad TVでは、ムダッシール・アハメドが参加しており、企業がこれらの関係から最大の価値を引き出すために何ができるか、そしてどのようにネットワーク内で信頼を維持・構築できるかについて議論します。ではムダッシール、本日はご参加いただき誠にありがとうございます。まずは、あなたの経歴、ブリヂストンでの役割、そしてブログ「The SCM Dojo」について、少し教えていただけますか？
Muddassir Ahmed: ご招待いただきありがとうございます。私の名前はムダッシール・アハメド博士です。もともとはパキスタン出身で、そこで工学を学び、その後スウェーデンに渡って生産管理の修士号を取得しました。その後、イギリスのランカスター大学でフルタイムの博士課程に進む機会を得ました。幸運にも、Cumminsという会社で仕事を見つけることができ、さまざまな役割を経験しながら、フルタイムの博士課程をパートタイムに移行し、その費用は同社が負担してくれました。ここで私は、私の中核となるテーマであるサプライヤー開発フレームワークに関する研究を行いました。2年前、家族に近づくためにドバイに移るチャンスを得、現在はプランニングおよびオペレーションの責任者として働いています。
Kieran Chandler: 素晴らしいです。本日は、サプライチェーン実務者とサプライヤーとの関係について、さらに掘り下げていくことがトピックです。まずは、ここでどんなことに気付かれたかお聞かせいただけますか？
Joannes Vermorel: 興味深いことに、過去20年の間で、誰がサプライヤーであり、誰がクライアントであり、そして誰が競合なのかという境界線はますます曖昧になってきています。これはブリヂストンのような超重量級のプロセス産業ではないかもしれませんが、ファッションや消費者向け電子機器など多くの他の分野においては、eコマースの普及により、何かを生産するとすぐに自社で販売できるようになり、供給元から購入して組み立て再販する場合、サプライヤーが競合に転じる可能性があるという疑問を突きつけられます。しかし、サプライヤーは実際に何をしているかをより良く理解しているため、同時に味方にもなり得ます。つまり、競争の可能性と協力の可能性は基本的に同じであり、より複雑な新たな世界が展開されています。一方で、多くの企業は関係性において逆のアプローチ、つまりサプライヤーを単なるコモディティとして扱い、Alibabaのようなマーケットプレイスを通じて、サプライヤーに関してほとんど情報を持たずにあらゆるものを調達する方法を採用しています。協力の潜在力が着実に高まっているにもかかわらず、実際には多くの企業が全く逆の立場を取り、マーケットプレイスに依存して自社のサプライヤーに対する認識が乏しい状況に陥っているのは非常に興味深いです。
Kieran Chandler: ムダッシール、現状、市場では新型コロナウイルスに関する問題により、多くの企業がサプライヤーに極度に依存している状況が見受けられます。このような過度の依存によって、供給網にどのような問題が発生するのでしょうか？
Muddassir Ahmed: ご覧の通り、ニュースで報じられている出来事は、11兆ドル規模の米国経済に大きな影響を与え、中国のGDPも低下しています。供給網への世界的な影響は拡大しており、イタリアはロックダウン状態にあり、金融業界も・・・
Kieran Chandler: 供給網で実際に何が起こっているかは非常に深刻な懸念事項です。人々は備蓄に走っており、これは偽の需要を生み出し、ブルウィップ効果を引き起こすため、良い戦略とは言えません。つまり、本来なら容量制約を受けるべきでないのに、実質的にキャパシティが制限されることになるのです。これが深刻な影響を及ぼしており、解決に向けて取り組むべきだと思います。また、特に電子産業においては、半導体の60～70％が中国から供給されているため、供給網がほぼ停止状態となり大きな打撃を受けています。同様に、たとえば我々のタイヤ産業では、金型や特定の部品が中国から供給されているものの、その供給が滞っており、影響が出ています。イタリア内の全製造業もこの影響を受けているため、非常に深刻な問題であると考え、早期の改善を望みます。
Joannes Vermorel: そこで少し触れましたが、備蓄という考え方です。企業が供給に依存する影響を最小限にするために採るべき戦略にはどのようなものがあるのでしょうか？基本的な考えは、選択肢を最大化することにあります。リスクがある場合、問題がいつどこで起こるかを予測しようとするのは、結局行き詰まりに陥るからです。なぜなら通常、それは稀な出来事であっても、最終的にはどこかで必ず起こるからです。例えば、世界のある地域で問題を引き起こす病気の形をとることもあれば、残念ながら近いうちに、おそらく世界の多くの地域で発生する可能性もあります。また、例としてトランプ政権が米国向けの輸入品に対し税率を引き上げるといった地政学的な駆け引きの形をとることもあります。時には、737 Max型のように、同じ問題を抱える一連の航空機が運航停止となり、システミックな問題を引き起こすこともあります。
企業として、備蓄は特定の種類の問題を緩和するための一手段にすぎません。例えば、備蓄はリコールが起こるような問題からは守ってくれません。たとえば、大量の在庫を抱えていても、材料に問題があったり、供給業者に品質上や安全上の問題があった場合、リコールが発生すればその在庫は無意味になってしまいます。したがって、備蓄はあくまで特定のタイプの問題を防ぐものであって、サプライチェーン内の供給業者に起こり得るすべての問題を防ぐわけではありません。複数の選択肢を持ちたいのであれば、従来の高コストな方法以外に、より優れた、充実した、柔軟なITシステムを構築する必要があり、これは多くの組織にとって得意分野ではありません。
Kieran Chandler: Muddassir、近年多くの企業、たとえばAppleのような企業が採用しているもう一つの戦略は、垂直統合です。では、そのようなことを行う実際の利点とは何でしょうか？
Muddassir Ahmed: 私が本で読んだ垂直統合の定義について説明します。それは、製造を行う際に、供給業者を買収するか、または自社の中核的能力を内部に取り込んで供給業者に依存しないというものです。その定義に照らせば、Appleは必ずしも垂直統合しているとは言えません。なぜなら、Appleはデザイン、技術、知的財産を社内に保持している一方で、製造の大部分は主要な供給業者であるFoxconnに任せており、我々がよく知るように大きく依存しているからです。彼らとは長期的なパートナーシップが結ばれています。Foxconnは売上高でみると消費者向け電子機器の製造業者として第4位であり、Xboxへの供給も行っています。
Kieran Chandler: Nokia、つまりAppleだけでなく、彼らはモバイルやその他の消費者電子機器の製造にも非常に優れています。それを踏まえると、Appleが消費者電子機器の製造に長けたパートナーに依存するという選択は正しいものでした。しかし、彼らが非常に上手く行ったのは、戦略的パートナーシップを構築した点です。つまり、Appleが持つ中核能力と供給業者が持つ中核能力を活かした連携は、非常に良いアライアンスだと思います。しかし、業界によってはそれが不可能な場合もあります。たとえばおもちゃ産業では、製造プロセスが行き来するため、本当に戦略的な供給業者を見つけることができません。原材料を購入し、基本的におもちゃを製造する流れ作業のため、おもちゃ工場1つあたりのコストは約3億ドルにもなり、市場参入の障壁が非常に高くなるのです。これはまた、他の影響をもたらします。そして、これはJoannesが述べた、競合と供給業者の境界線が非常に曖昧になっているという点に関わっており、これがすべての当事者に利益をもたらすものなのでしょうか？
Joannes Vermorel: 確かに、この状況は各当事者に自分たちの付加価値がどこにあるのかを根本的に再考させます。非常に興味深いのは、20世紀のサプライチェーンは規模の経済がすべてで、大量生産して単価を下げることで全体として人類を豊かにしてきたという点です。当然、一部の国は他の国よりも貧しいのは事実です。しかし、21世紀になって発見された興味深い点は、規模の不経済が数多く存在するということです。すべてにおいて超一流であるのは非常に複雑で難しく、スケールしないのです。だからこそ、多くの場合で垂直統合が最善だという結論になりますが、その場合、集中すべき核心がぼやけてしまうことに気づくのです。タイヤの製造方法のように、市場の物理的な力が働かない限り、ある程度の専門性に特化した方が良いのです。そして、例えば小売業においては、Amazonのような革新的企業が「良い小売業者」とは何かを再考しており、それは1ユニットを発送して同日配送を、非常に高い品質かつ低コストで実現することに他なりません。これは新たなゲームであり、そのために必要な能力を全面的に見直すことになると思います。私が思うに、供給業者が競合になり得るという視点に戻ると、最も大きな利益を得るのは、最終的には同じ製品に見えても、実際には多大な価値を付加する方法を模索している企業だと思います。たとえば、Amazon Primeの同日配送と、車で30分運転してショッピングモールまで行き、必要な商品を購入するという体験は全く異なるものです。結果として、クライアントの視点からは大きな違いが生まれるのです。
Kieran Chandler: さて、そのクライアントの視点について少し話しましょう。ここLokadでは、主要な課題のひとつとして、リードタイムの大きな変動が挙げられます。つまり、私たちは国際的なサプライチェーンで活動しており、中国、ヨーロッパ、南米に供給業者が存在するのです。この国際的サプライチェーンは、リードタイムが非常に変動しやすい状況を生み出します。Muddassir、供給業者の一貫性をどう確保すればよいでしょうか？これは過小評価されがちな問題であり、非常に重要な質問です。
Muddassir Ahmed: この質問には二つの側面から答えられると思います。まず最も重要なのは、その影響を理解することです。実際、供給業者のリードタイム変動には四つの主要な問題があります。
第一に、在庫に影響します。供給業者が予定通りに供給しない場合、総需要、総リードタイム、そして供給変動に基づいて算出されるsafety stockに影響が出ます。リードタイムの変動によってより多くの在庫を抱えなければならなくなり、その結果、在庫保持コストや製造コストが上昇し、十分な利益が得られなくなります。
第二に、適切な在庫が確保できなくなる、つまり需要される商品が欠けるという問題があります。これにより生産の遅延や停止が発生し、本来生産すべきでない商品が作られてしまったり、余剰資本が発生したりします。稼働していない機械があると固定費が増えるのです。
第三に、顧客への供給能力に影響し、売上や収益の損失につながります。そして、これが第四の問題、市場シェアの喪失を引き起こします。供給業者がしばらくの間供給しないために最終顧客が商品を入手できず、その結果、他社が市場シェアを獲得し、一度失ったシェアを取り戻せなくなる例も見受けられます.
最後に、これによりサプライチェーン全体で顧客と供給業者との関係が悪化します.
これらの問題を解決するために、私は二つのアプローチから見るべきだと考えます。一つはよりリアクティブな供給業者育成で、適切なKPIを設定し、定時納品や総リードタイムを測定して、改善点を指摘するものです。ただし、過度に介入せず、場合によっては厳しい姿勢をとる必要もあります。しかし、私はより戦略的なアプローチ、つまり供給業者と協力して現状を把握し、共に改善策を模索する方法を好みます。例えば、需要の20%を占めるにもかかわらずリスクが80%の供給業者に対しては、実際に足を運んで価値の流れをマッピングするイベントを開催し、リードタイムの一貫性を向上させるためのアクションプランを策定します。これにより関係性が強化され、供給業者からの長期にわたる持続可能なパフォーマンスが確保されます。リアクティブなアプローチと戦略的なアプローチは、利用可能なリソースや供給業者との関係に応じて組み合わせることができます.
Kieran Chandler: 以前、各企業間や供給業者との間で予測や情報を共有することについて議論しました。実際にはこれはどのように機能するのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私の経験では、予測の共有はあまりうまくいきません。非常に複雑で入り組んだプロセスだからです。問題は、予測自体が完璧ではない点にあります。もし予測が完璧であれば上手くいくかもしれませんが、通常はそうではありません。より単純な手法の方が効果的ですが、より高い信頼が必要になります。たとえば、供給業者が在庫レベルを顧客と共有する方法は成功例として見たことがあります。これは自動車部品など、自動車産業で頻繁に行われています。実際に供給業者の在庫レベルを探ることができ、その在庫があなた専用でなくとも、供給業者の在庫消費量の半分を占めているのか、あるいは0.5%程度なのかが把握できるため、前者の場合は供給業者との関係を非常に緊密に保つ必要があり、後者の場合はそれほど重要ではないという判断が下されます.
Kieran Chandler: こうした事例は、基本的にはあなたが支配的な顧客であり、供給業者が主にあなたのために緩衝在庫（バッファー）を設けているという議論を導きます。通常、そのコストはあなたが負担する必要があり、ごくわずかな利益状況では合理的な期待といえるでしょう。そして、置換品や代替品、複雑な選択肢に関するさまざまな問題も発生し、場合によっては供給業者の方がその分野についてあなたより詳しい場合さえあります。ですから、代替案が何であるかを把握するためにも、供給業者とより密接な関係を築く必要があるのです。あなたが「問題があり、品切れだ」と考えた際に、供給業者は「いや、こちらの製品は若干高価ですが、短期的な問題を解決できます」とすぐに提案できるかもしれません.
Muddassir Ahmed: 私の見解では、供給業者との良好な関係を築くことが重要です。その理由は極めてシンプルです。もし供給業者が、適切なコスト、定時納品、品質、そして一貫したリードタイムという四要素に基づいた優れた顧客サービスを提供してくれれば、あなたの顧客は満足し、安定した取引が継続され、結果として双方が利益を得る—つまり、生活が向上するのです。私にとっては、それ以上に複雑なことではありません。
Joannes Vermorel: 供給業者との関係から最大の価値を引き出すためには、IT面で彼らにより近づく必要があります。私は、発注照合や、注文数量、納品時刻など、基本的な事項に関しても供給業者と生じる予期せぬ作業の多さに常々驚かされます。だからこそ、データが途切れることなく流れる高品質な生産グレードのEDIを構築することは非常に有益です。その上で、Muddassirの言う通り、さらに踏み込んだことを行うのであれば、供給業者のことをよく知る必要があり、それには時間と労力が必要です。そのための費用を払わなければならず、優先順位をつける必要があります。しかし、結局のところ「タダ」は存在しません。通常、信頼性の低い予測データに多くの時間を投資するよりも、供給業者と非公式な議論を行い、まだ検討もしていない問題点を見つけ出す方が賢明です。供給業者はあなたの過去の注文履歴も確認できるため、独自に予測を立てることが可能です。あなたの予測が彼らの予測よりもはるかに優れているとは断言できません。予測は操作され得るため、完全に正確であると信頼することはできないのです。つまり、基本に立ち返り、完璧なIT実行と高度な知的議論を組み合わせることが、優れたレスポンスを返す供給業者を確保するための大きな力となるのです.
Kieran Chandler: 素晴らしいですね。ここで終わらせてもらいますが、お二人ともお時間をいただきありがとうございました。今週もご視聴いただき、また次回のエピソードでお会いしましょう。では、さようなら。
