00:00:07 Cédric HervetとStefan Gstettnerの紹介、およびCOVID-19がサプライチェーンに与えた影響について。
00:00:33 個人防護具（PPE）の不足、特にマスクに焦点を当てた分析と、生産拡大における課題。
00:02:24 パンデミックを踏まえた、特に中国との海外取引依存に関する考察。
00:04:12 特に物流企業を中心に、企業がどのようにパンデミックに適応しなければならなかったかの検証。
00:06:23 企業のパンデミック対策の準備不足に対する批判と必需品の備蓄に関する議論。
00:08:00 主要貿易相手への依存と、事業をヨーロッパや米国に戻す際の課題。
00:08:46 規制の役割と技術の性能を強調しつつ、危機時に直面したボトルネックの検証。
00:10:59 サプライチェーンの視認性の低さ、その影響、および改善の可能性に関する疑問。
00:12:36 将来の危機管理における視認性、インパクト分析、および予測可能性の重要性。
00:13:51 自宅待機が配送に与える影響と需要の変化。
00:15:02 変化する需要が宅配サービスに与える影響。
00:15:49 ラストマイルオペレーターにとってのデータ品質の重要性とその課題。
00:17:35 不確実性の管理における技術と確率論的予測の役割。
00:19:00 遍在する予測という概念と、予測不可能な事例の紹介。
00:21:02 マスクを例にとったサプライチェーンにおける実際の困難とボトルネック。
00:21:59 低確率・高影響の事象に備えるための準備と単一調達の概念。
00:23:00 ビジネスにおいて、稀だが高影響のシナリオに対するリスク管理とシナリオ評価の重要性。
00:24:12 「テイルリスク」とそのリスクを無視した場合の経済的ペナルティ。
00:25:27 危機時におけるアマゾンの長期戦略計画とその有益な影響の分析。
00:26:00 危機の好影響の検証と、ZoomやNetflixのような企業がこの期間にどのように繁栄したかの分析。
00:27:11 危機がサプライチェーンの弱点を明らかにし、レジリエンスとアジリティに焦点を当てた視点の必要性を浮き彫りにする可能性。
00:28:31 危機のもたらす長期的な影響の可能性。
00:31:02 危機前の予測の失敗から学ぶ。
00:31:37 現在の危機がサプライチェーンのバズワードを整理する可能性。
00:32:14 コントロールタワー、デジタルツイン、AIベースのシナリオプレイなどのバズワード。
00:33:56 企業が縮小する世界経済に備える方法。
00:36:26 危機事象に備えるための長期的な準備の重要性。
00:39:15 結びの考察。
要約
登壇者はCOVID-19パンデミックがサプライチェーンに与えた影響について議論しました。Vermorelは、PPEの不足をアジアの生産混乱に起因させ、サプライチェーンを迅速に拡大する困難さを強調しました。Gstettnerは海外との関係を断つことに反対し、むしろアジリティとレジリエンスに注力することを提唱しました。Hervetは、リモートワークへの移行がデジタル化の遅れた分野にとって困難であったと述べました。Vermorelは、必要な設備を備蓄していた企業を批判するのではなく評価すべきだと主張し、危機対応における規制上のボトルネックを指摘しました。Gstettnerはサプライチェーンにおける可視性と将来の予測の重要性を強調し、Hervetはラストマイル配送の変革について議論しました。登壇者は、データに基づく意思決定、長期的な計画、そして基礎への投資がレジリエンス構築に必要であると強調しました。
詳細な要約
Lokad TVエピソードのホストであるKieran Chandlerが、特にサプライチェーンの実務者に対するCOVID-19パンデミックの影響に焦点を当てて議論を開始します。この会話には、Lokadの創設者であるJoannes Vermorel、Kardinalの共同創業者兼R&D責任者であるCédric Hervet、そしてBoston Consulting GroupのPartner兼Associate DirectorであるStefan Gstettnerが参加しています。
Vermorelは、特にマスクを中心とした個人防護具（PPE）の世界的な不足について問われます。彼は、この不足が多くの生産が行われていたアジアにおけるパンデミックの初期衝撃に起因すると説明します。その結果、ウイルスが世界中に広がった際に、十分な防護用品が供給されなかったのです。Vermorelは、これらの製品の生産自体は比較的簡単であるにもかかわらず、サプライチェーンを急速に拡大することが困難であったと強調します。この困難さは、長年にわたり生産が海外に外注されてきたため、国内回帰が遅くかつ高コストになったことにさらに拍車をかけました。
Gstettnerは、特に中国との海外取引における過度の依存について問われます。彼は、現在の課題を理由に単純に関係を断つという視点に警鐘を鳴らします。Gstettnerは、中国が多くの産業にとって調達市場であると同時に主要な顧客市場でもあることを強調します。彼は、パンデミック後に純粋なコスト重視からアジリティとレジリエンスへの注力へと自然な再評価が行われると予測しています。
Hervetは、パリから話し、企業が封じ込め期間中に経験した組織変革について言及します。彼は、Kardinalのようなテック企業にとっては、デジタルツールへの既存の親しみがあったため、リモートワークへの移行が比較的スムーズであったと述べます。しかし、物流などの業界、特にラストマイル企業は、対面での相互作用に依存し、デジタル化が不十分なため、はるかに困難であることが判明しました。
その後、Vermorelは、今回のパンデミックのような緊急時に備えた備蓄がなかったとして企業を批判する意見について問われます。彼は、必需設備を備蓄していた企業は批判されるべきではなく、綿密な計画の結果として称賛されるべきだと主張します。また、グローバルな貿易の複雑さを踏まえると、特定の業務をヨーロッパや米国に戻すことは現実的でも実現可能でもないと強調します。彼は、旅客機を貨物機に転換する際の制限などの例を挙げ、規制上のボトルネックが危機対応における主要な課題であると指摘しました。困難にもかかわらず、ZoomやMicrosoft Teamsのようなテクノロジー企業は、需要の増加に対応するために急速に規模を拡大することができたと述べ、テクノロジー分野とそれ以外の分野の成功の差を際立たせました。
Stefan Gstettnerは、サプライチェーンの可視性における歴史的な課題、そして進行中の危機の中で明らかになったこの問題を強調します。彼は、サプライチェーンをより詳細に可視化することは望ましい一方で、データ過多やどこに注力すべきかの混乱を引き起こす可能性があると指摘します。したがって、インパクト分析は極めて重要であり、サプライチェーンにおける何十億もの組み合わせに対処する場合、なおさらそのプロセスは困難になります。
Gstettnerはまた、現在の予測不可能な状況を踏まえ、短期的な将来予測の重要性を強調します。過去の需要データに基づく自動化プロセスはもはや信頼性のある予測手段ではなく、将来予測の能力向上を一層困難にしています。
Cédric Hervetは、在宅待機によるラストマイル配送セクターの劇的な変化に焦点を当てます。需要パターンは劇的に変化し、B2B需要が減少する一方でB2C需要は増加しています。Hervetは、この変化がもたらす課題、すなわち異なる地理的地域へのサービス提供、異なる制約、そして異なるサービス品質の確保について強調します。また、これらの変化を乗り切るためにデータが果たす重要な役割にも言及し、より良いデータ品質とそれを運用する効果的な方法の必要性を強調します。残念ながら、大多数のラストマイルオペレーターはこの能力を欠いており、それがエラーの著しい蓄積につながっています。
続いてJoannes Vermorelは、これらの不安定な時期においてテクノロジーが支援する可能性について議論します。彼は、確率論的予測が、何が原因であるかを正確に把握することなく混乱に備える方法を提供すると提案します。四半期ごとに大規模な混乱が起こる可能性にわずかな確率を割り当てることで、企業は供給チェーン管理においてリスク主導のアプローチを採用することができます。
Vermorelは、目的はこれまでに観測されたことのない事象を予測することではなく、不確実性が存在することを受け入れることであると強調します。彼は、津波から地政学的状況、テロ攻撃に至るまで、予期せぬ出来事がどのようにサプライチェーンを混乱させるかの例を挙げます。確率論的予測により、一定レベルのリスクをモデルに組み込むことで、そのリスクに対する最適化された意思決定が可能となります。
また、Vermorelはマスクに関する現在進行中の問題についても言及します。彼は、問題のボトルネックはマスクの生産ではなく、品質、特にフィルトレーションテストによるマスクの検査能力であると示唆します。この具体例は、サプライチェーンの混乱を理解し対応する上で、高度な詳細情報が重要であることを示しています。
この会話は、現状のパンデミックのような予期せぬサプライチェーンの混乱に備えるために、ウォーゲームのような手法を通して企業が準備する必要性を浮き彫りにしました。稀だが高影響のシナリオを考慮する重要性が強調され、その潜在的なマイナス効果が企業の総利益を上回る場合もあることが指摘されました。
企業は、コスト面での利点があると考えられていても、リスクを軽減するために単一供給元のモデルから脱却することが奨励されました。パネルはまた、長期的な計画の役割について議論し、例としてアマゾンの成功したインフラ投資を挙げました。アマゾン、Zoom、Netflixのような一部の企業は現環境で繁栄している一方、多くの企業にとっては経済的な影響がマイナスになることが認識されました。
重要な論点の一つは、コスト削減とレジリエンスが共存できることを認識しながら、よりレジリエンスに焦点を当てたサプライチェーンへのシフトでした。長期的な懸念として、この危機から学んだ教訓が忘れ去られるか、または誤って適用される可能性、たとえばオフショアの理由を理解せずに生産を国内に戻すといった事態が挙げられました。
参加者は、急速に変化する市場において、データと機械学習ツールを活用してレジリエンスとアジリティを向上させることの重要性を強調しました。彼らは、企業が内部業務の可視化に注力し、複数の目的を達成するためにデータ最適化を活用すべきだと提案しました。例えば、ラストマイル配送はこれらのツールを用いて改善することができ、異なる組織アプローチのシミュレーションを可能にします。これにより、即時の課題に基づいて毎日再調整可能な、よりダイナミックなシステムが実現できるでしょう。また、長期的な準備の必要性を強調し、即時のROIを犠牲にするリスクを伴っても基盤への投資を行うよう企業に助言しました。特に、ITのスケーラビリティとインフラの重要性が言及されました。
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 今日は、何人かのなじみ深い方々、Cédric HervetとStefan Gstettnerにご参加いただき、コロナウイルス流行の影響、特にサプライチェーンの実務者がおそらく数ヶ月にわたる混乱をどう乗り越えるかについて一緒に議論できることを幸運に思います。皆さん、本日はご参加いただきありがとうございます。
Joannes、まずはあなたから始めさせてください。ここ数ヶ月の大きなサプライチェーンの話題の一つはPPE、特に世界中でのマスクの不足でした。なぜこれがそんなに問題になったのでしょうか？
Joannes Vermorel: 問題なのは、明らかに基本的かつ重要な装備が不足していたからです。特にマスクを中心とするPPEは主にアジアで生産されていました。アジアで流行が始まった際、まず自国の需要を満たす必要がありました。ウイルスが世界中に広がった時、十分な防護装備がなかったため問題となったのです。興味深いのは、これらのマスクの生産自体は本質的には難しいことではないにもかかわらず、通常のマスクといった基本的な装備であっても、サプライチェーンを急速に拡大することが非常に困難だということです。人々は、過去数十年にわたり生産が他の地域に移ってきたことに気づき、それを国内に戻すのは非常に困難で高コストであることが判明しました。我々はその結果を今目の当たりにしています。
Kieran Chandler: Stefan、本日はドイツからご参加いただきありがとうございます。コロナウイルスが浮き彫りにした点の一つは、特に中国との海外貿易への依存度です。私たちはそれに対して依存しすぎていると思いますか？
Stefan Gstettner: 初めは「はい、依存しすぎている」という反応があるかもしれませんが、それは単純すぎる答えだと思います。この特定の状況で問題があるからといって、すべてが間違っているわけではないのです。中国に過度に依存しており、すべての関係を断つべきだとは言えません。もっと微妙な視点が必要です。まず、中国は調達市場であるだけでなく、多くの産業にとって最大規模の顧客市場でもあるため、中国との間には自然な依存関係が存在します。中国とのビジネスを行うための基準はコロナ前に定義されており、今ではその基準の重み付けが変わりました。純粋なコスト重視からアジリティとレジリエンスへの重視へと自然に再評価が進むでしょう。そうすれば、多くの産業で判断が変わると私は確信しています。しかし、一般論として中国依存が過度であると断言することはできません。
Kieran Chandler: Cédric、あなたはパリ近郊にいらっしゃるので、直接お会いできないのは残念ですね。この封じ込め期間中に観察された一つの現象は、企業が適応せざるを得なくなり、多くの人が在宅勤務を行っているということです。このような状況に対応するために、企業がどのように変化しているのか、あなたは何を観察されましたか？
Cédric Hervet: さて、この点では完全に平等というわけではありません。他の多くのテクノロジー企業同様、Kardinalでは通常の職場からリモートワークへの移行が非常に容易でした。
私たちは現代のデジタルツールを使い慣れていたため、移行は非常にスムーズでした。しかし、物流会社、特にラストマイルの企業にとってデジタル化は容易に実現できるものではありません。たいていの場合、彼らは業務運営に必要な基本的な道具に頼っています。彼らにとっては、私たちよりもずっと困難なのです。さらに、彼らは私たちと違い、現場で人が互いに交流し、荷物を手渡し、トラックに給油しながら出発するなど、対人での作業を必要とします。従って、封じ込め措置は彼らにとって私たち以上に大きな意味を持ちます。テクノロジーこそが、彼らの円滑な移行を支援する鍵だと思います。成功した、あるいは大きな混乱なく移行できた企業は、すでにこのデジタル文化と新技術に投資していた企業であることがわかりました。
Kieran Chandler: ええ、確かに。私たちは在宅勤務が可能で、テクノロジーのおかげでほぼ通常通りに働けるという点で非常に恵まれています。しかし、Joannes、こうした課題に対する一部の企業の対応や、今回のような大規模非常事態に備えて商品を備蓄していなかったことに対して、多くの批判が飛び交っています。では、企業はもっと備蓄すべきだったのでしょうか？もしそうでなかったとしたら、どのようなアプローチがより良かったのでしょう？ Joannes Vermorel: 私が興味深いと感じたのは、例えば個人用防護具(PPE)を持っていたにも関わらず批判された企業があることです。彼らは自身の計画により慎重で、必須と考えられる物資のストックを確保していました。要するに、不確実な未来に備えて入念に計画を立てた企業を非難し始めたのは、問題の捉え方として非常に誤っていると思います。もし、必要不可欠な装置の内部備蓄を持つ企業があれば、それは素晴らしいことです。それは、彼らが賢明で事前に正しい対策を講じたという証拠です。これらの企業が、他の関係者を危険に晒す形で設備を調達しなかったという事実を混同すべきではありません。彼らは市場に特段の緊張がなかった時にそれを行ったのです。これが答えの第一部です。 The second part is, it’s interesting when you see, as I really agree with Stefan’s answer about how we can’t just break relationships with a major trade partner just because it seems we are too dependent on them. The reality has a super high level of detail. There are many things that we just don’t produce in Europe, including some materials that are sometimes only mined in China and not in Europe. It’s very hard to say we are going to move certain operations back to Europe or the US, for pure physical reasons. 第二の点ですが、Stefanの回答に大いに同意します。つまり、主要な貿易パートナーに過度に依存しているように見えるからといって、その関係を断ち切ることはできないということです。現実は非常に詳細で、ヨーロッパでは生産されないものが多く存在し、中には中国でしか採掘されず、ヨーロッパでは採掘されない素材もあります。純粋な物理的理由だけで、特定の業務をヨーロッパや米国へ移すとは言い難いのです。 また、私にとって興味深いのは、この危機におけるボトルネックが技術にあるのではなく、規制上の問題であったことです。多くのボトルネックは、些細な問題に見えるものでも、企業が合理的に対応できないほど多くの人工的な障壁が存在していたために発生しました。一例として、世界中、特にフランス（他国もありますが）では、航空機が座席をそのままにして航空貨物を運んでいます。航空貨物の需要が急激に増加し、乗客がいなくなったため、航空機の座席を取り外してより多くの貨物輸送能力を確保し、燃料消費を抑えるという非常に明白な対策が取られたのです。 Kieran Chandler: 世界各国、フランスを含むいくつかの国で、現時点において民間航空機が座席を取り外して貨物を運ぶ権利が認められていないと決定しています。私は、サプライチェーンにおける偶発的なボトルネックが多く見受けられ、確かに技術は大きな推進力ですが、この危機においては技術が非常にうまく機能しているという点が面白いと感じています。ZoomやMicrosoft Teamsを提供するMicrosoftのような企業は、信じられないほどの需要急増を吸収し、ほぼ一晩にして能力を20倍に拡大することができたのです。これは考えれば考えるほど非常識に思えます。対照的に、ボトルネックは本質的に技術に起因するものではありませんでした。他の分野では、非常に単純なボトルネック、ほとんどが規制によるものに直面しており、例えばコミュニケーションの問題も考えられます。私たちが目の当たりにした一例として、政府が海外から実際にどれだけのマスクを調達できるかという視認性の低さが挙げられます。Stefan、サプライチェーンの視認性について、問題があったとお考えですか？また、今後どのようにその視認性を改善できるでしょうか？
Stefan Gstettner: サプライチェーンにおける視認性は歴史的な課題の一つだと思います。サプライチェーン管理の専門家である私たちでも、なぜエンドツーエンドの良好な視認性がそれほど重要なのかに驚かされます。しかし実際、多くの企業で十分な視認性は達成されていません。必要とされる細部レベルで100%容易というわけではありません。確かに視認性は重要で、もっと高い視認性が望まれていたでしょう。一方で、あまりにも詳細な視認性があれば、膨大なデータと向き合うことになり、どこを見ればよいのか明確でなくなるという問題もあります。マスクの例は良いですが、我々の経済はマスクの生産や出荷以上に複雑で、何十億もの組み合わせを検討しなければならないのです。したがって、その視認性データに基づく高品質な影響分析が必要となりますが、それはさらに理解を困難にします。どこを見ればよいのか？サプライチェーンの混乱が最も大きな影響を及ぼすのはどこなのか？これが第二のステップです。第三のステップは予測の部分です。リアルタイムの純粋な視認性は現状の把握に過ぎませんが、私たちは今、近い将来に起こる事象に備えることに非常に関心があります。現時点でそれを予測するのは簡単でしょうか？もちろん違います。たとえば、私たちは小売クライアントと、店舗における自動補充アルゴリズム（過去の需要に基づく予測に依存している）を停止すべきかどうかについて有意義な議論を交わしました。歴史は決して現時点の将来を予測するうえで良い指標ではありません。このような不安定な時代における未来予測能力をどのように向上させるかという問題は重要ですが、残念ながら容易に解決できるものではありません。視認性、影響分析、そして予測可能性というこれら3つの要素が次の危機において統合されれば、我々は危機に対処するための装備が大幅に整うと考えています。
Kieran Chandler: 確かに、そしてCédric、ここ数ヶ月で非常に興味深かったのは、誰もが自宅に閉じこもらざるを得なかったことです。そのため、宅配サービスへの依存度が非常に高まりました。特に、ラストマイルの事業者は予想もしなかった需要の急増や大きな変動に直面しました。自宅待機状態は配送にどのような影響を与えたのでしょうか？
Stefan Gstettner: （前述の回答と同様の議論が続いているため省略）
Kieran Chandler: 確かに。そしてCédric、ここ数ヶ月で非常に興味深かったのは、みんなが家に閉じこもるようになったということです。そのため、宅配サービスへの依存度が飛躍的に高まりました。特にラストマイルの事業者は、予期しない需要の急増や大きな変動に見舞われました。では、この自宅待機が配送にどのような影響を与えたのでしょうか？
Cédric Hervet: ええ、その通りです。彼らにとっては大きな変化となりました。
皆が知っているように、サプライチェーンのラストマイルはおそらく最もコストがかかり、また運用が極めて複雑な部分です。対処すべき事項が多すぎるため、サプライチェーン全体が非常に複雑になっています。私たちが目の当たりにしている変化は、特に需要の面で劇的です。需要の量だけでなく、その性質も変化しています。
実際に配送に依存して事業を行っていた多くの企業は、操業停止とともに取引量も減少しました。一方で、食品やその他の商品の宅配は増加しています。このシフトは、業務量の大幅な増加、あるいは事業の完全停止につながる可能性があります。
たとえばフランスでは、多くの企業がパートナーに依存していたため、事業を完全に停止せざるを得なくなりました。同時に、Amazonはこの新たな需要に対応するため、10万人の追加雇用を試みています。
B2Bベースの需要が減り、B2Cの需要が増えると、訪問するエリアや直面する制約も変わってきます。サービスの質も変わり、業務の進め方そのものが大きく変化する可能性があります。
このような課題に本当に対処するためには、データが必要です。しかし、単にデータが必要なだけでなく、そのデータを活用して適切な意思決定を行うための運用方法も求められます。
残念ながら、ほとんどのラストマイル事業者はこのようなツールを十分に備えていません。彼らのデータは、これまでの過程で蓄積されたエラーの影響が大きく、質が低いことが多いです。良質なデータがなければ多くのことは成し遂げられず、たとえ信頼できるデータがあっても、人工知能やセンサーといった適切なツールがなければ限界があります。
加えて、ドライバーを保護するためのソーシャルディスタンス規制や、倉庫内で荷物を扱う人数が制限されるといった制約が加わると、すべてがさらに複雑になります。
Kieran Chandler: では、そのデータという考えに基づいて話を進めましょう。我々が目の当たりにしているのは、非常に予測が難しい極端な統計的外れ値の状況です。Joannes、このような時代にテクノロジーは本当に役立つのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私はそう信じています。そして、それは人々が想像するよりも驚くほど容易です。確率的予測の素晴らしい点は、何が自分を混乱させるかを正確に知る必要がないということです。例えば、3ヶ月ごとに需要が大幅に落ち込むか急増する可能性を1%と割り当てるのは合理的です。
リスク駆動型サプライチェーン管理戦略である「パーベイシブ・フォーキャスティング」の本質は、未来を完璧に予知することではありません。我々はこれまで一度も観測されたことのない事象を予測しようとはしません。この角度から問題に取り組むのはほぼ不可能です。
しかし、もし別の角度から、すなわち不確実性が存在し、多くの事象が起こり得るということを理解すれば、より良い備えが可能になります。たとえば、我々は需要とリードタイムの両方に対して確率的予測を提唱してきました。これにより、何らかの理由で全ての出荷が遅延する可能性を考慮に入れることができます。
もしかすると数ヶ月の遅延になるかもしれませんが、なぜそれが起こるのか正確に知る必要はありません。地政学的な状況、南アジアのハブを混乱させる津波、疫病、テロ攻撃…など、数多くのシナリオがあります。それぞれはかなりありそうもないことですが、集計すると、この種の事象は数年ごとに発生します。
2004年にはアジアで大津波が発生し、2001年には世界貿易センターが攻撃されました。つまり、数年ごとに全く異なる理由で非常にランダムな大混乱が起こるのです。たとえば、カリフォルニアは米国西海岸全体のサプライチェーンを完全に混乱させる大地震のリスクを抱えています。
理由は枚挙にいとまがありません。弾道予測の考え方は、細かい点まで知らなくても、リスクをモデルに盛り込めるというものです。ある程度のリスクが本質的に存在することを受け入れ、それをモデルに組み込むことで、行うすべての意思決定が一定のリスクレベルに対して最適化されるのです。
しかし、それを行ったとしても、Stefanに戻ると、現実は非常に繊細です。例えば、マスクに関して、基本的なマスクでさえも、私の見解ではボトルネックはマスクの生産ではなく、フィルトレーションテストにあります。ヨーロッパや米国では、特に米国のN95やヨーロッパのFFP2の品質や性能を評価できる設備が非常に少なく、現在は中国からの輸入品のテストだけで完全に圧倒されています。
そのため、サプライチェーンの視認性の範囲外にある予期せぬボトルネックが発生する可能性があり、さらには新たなボトルネックが発見されることもあり、実務上非常に困難になります。
Kieran Chandler: Stefan、BCGでのあなたの取り組みについて非常に興味があります。Joannesは津波や9/11のように、サプライチェーン全体に大きな衝撃を与える稀なシナリオの例をいくつか挙げていました。では、これらのシナリオに対して、あなたはクライアントにどのような準備を促しているのですか？
Stefan Gstettner: 我々はクライアントに対して、これらの事象を十分に検討するよう奨励しています。Joannesが述べたように、これらは非常に起こりにくいですが、確率が0%というわけではありません。したがって、現行のサプライヤー体制に対してウォーゲーム方式のシナリオ評価を頻繁に行うか、あるいはクライアント自身にそうするよう勧めています。
シグナルソーシングはその好例です。単一のサプライヤーに全量を依存し、安価なサプライヤーを見つければ経済的には良い取引に思えるという非常に単純な論理があります。しかし、他の基準を考慮すると、それは決して良い取引とは限りません。このような稀で大きな影響を及ぼすシナリオに対するウォーゲームやシナリオ評価は重要です。
こうした取り組みは即時の価値や半年後のROI（投資利益率）といった観点で評価されにくいため、手間がかかることもあります。しかし、COVID危機のような時代は、こうしたシナリオをシミュレーションする道を歩むことが避けられないと教えてくれます。
さらに付け加えるなら、これは企業の存続の問題でもあります。もしこれを行わなければ、一部のリスクを完全に無視して倒産してしまった場合、たとえROIがどうであろうと、事業存続はできなくなるのです。つまり、これは生き残るための問題なのです。
Kieran Chandler: 多くの場合、企業は破産から立ち直ります。これは興味深いことで、たとえ起こりにくいテールリスクであっても、時には企業がこれまでに得た全利益を上回る経済的なペナルティを伴うことがあるからです。今、人々はこれに気付き始めています。薬剤の副作用によって大きな純損失を被った公の事例もあり、その損失は想定された利益と比べると莫大なものでした。これは製薬業界やaviationの歴史でも見られ、737マックスのように非常に安全でないと判断された航空機も存在します。こうした分野では、危機が原因でいくつかの企業が消滅しました。私は、長期的な視点を持つことが不可欠だと考えています。この点で特に優れている企業がAmazonです。ジェフ・ベゾスは長期戦略を取り、何十年も前からインフラの整備を進めています。この準備により、危機の際、多くの企業が低迷する中、長期的な備えをしてきたAmazonは大きな市場シェアを獲得しており、非常に印象的です。
Cedric、ジョアネスはAmazonに触れました。我々はまた、ZoomやNetflixのようにこの困難な時期を好調に乗り越えている企業も見ています。何か注目すべきプラスの効果はあるのでしょうか？特に成功している企業はどこでしょうか？
Cédric Hervet: この競争には勝者も存在します。しかし、経済的影響が非常に大きいため、ほとんどの企業は苦戦することになるという点は忘れてはなりません。今後数ヶ月、多くの企業は好調に推移しないでしょう。それでもなお、ジョアネスやステファンが示唆したように、テールリスクを予見しそれに備えることで成功する勝者も存在します。この危機からプラスの結果が得られるとすれば、それは我々のサプライチェーンの慣行における弱点が明らかになったことにあるかもしれません。ステファンはその好例を示してくれました。ROIを最大化するために商取引やコスト削減に過度に注力すると、本質的にサプライチェーンは脆弱になり、弱点が増えてしまいます。危機の際には、こうした状況は維持できません。おそらく、純粋なROIから、サプライチェーンの回復力と機敏性へと焦点が移ることになるでしょう。これにはより多くの努力が必要になるかもしれませんが、コスト削減と両立しないというわけではありません。長期的に見れば、より回復力があり機敏な体制は、かなりのコスト削減にもつながります。
Kieran Chandler: ジョアネス、早くこの話を締めくくりたいところです。我々は何らかの「正常」な状態へ向かっているとお考えですか？それとも、業務のやり方を永久に変えるような長期的な影響があるとお考えですか？
Joannes Vermorel: 歴史は、劇的に破壊的な出来事の後でも物事が正常に戻ることを示しています。だから、我々は回復すると確信しています。
Kieran Chandler: 物事は正常に戻るでしょう。一世紀前を振り返ってみれば、戦争のような信じ難いほど悲惨な出来事の後でも、世界は正常を取り戻しているのです。時間の問題です。何ヶ月かかるのか、あるいは数年かかるのかは分かりませんが、ある程度の正常性は必ず戻るでしょう。
Joannes Vermorel: 私が懸念しているのは、おそらく誤った教訓が記憶されてしまうことです。私個人は非常に特定の視点からこの問題を見ています。以前の動画で、柔軟なsafety stocksは安全ではないと議論しました。これは過去のエピソードの一つです。見た目は安全に見える名称が付けられていても、設計上安全ではないサプライチェーンの慣行というものがあります。サプライチェーンの実務者が、safety stocks や service levelsのような慣行が、本来意図された成果を提供する上で非常に不十分であると気付いてくれることを望みます。しかし、実際にそうなるかどうかは全く確信が持てません。 私の考えでは、結果として全く誤った教訓が残る可能性があります。例えば、生産の現地化という考え方は、なぜ生産拠点が海外に移ったのかという根本的な理由を全く見失うかもしれません。サプライチェーンの観点からは、選択肢があるなら現地生産のほうが明らかに容易です。すべてがよりシンプルで低コストになるのです。だからこそ、人々が実際の消費地から1万キロも離れた場所で生産することを決断する場合、通常は非常に良い理由があるはずです。サプライチェーンの実務者や場合によっては政府が、なぜ多くの生産拠点が海外に移ったのかについて考え始めることを望みます。そうした疑問に答えることは、他国との貿易を減らすために高い関税を設けるよりも、次の危機に備える上でずっと信頼性の高い方法だと思います。 Kieran Chandler: ステファン、ここで何か補足はありますか？我々は何らかの正常な状態へ向かっていると見ていますか、それとも非常に長期にわたる影響を感じますか？
Stefan Gstettner: 実は、ジョアネスの意見に付け加えたいことがあります。現状の危機は、サプライチェーンで見かける流行語のいくつかを整理する良いきっかけになると考えています。サプライチェーンが次の危機によりよく備えるために、中長期的にどのような基盤的能力を引き続き開発すべきかを問う必要があります。
最初の流行語は当然「control tower」です。これはツールや解決策ではなく、サプライチェーンにおいて高い可視性を確保するための能力です。2番目の流行語は「digital twin」です。これは、今後12週間の間に短期シナリオの模擬や確率シミュレーションなどを行い、短期間の変化に対してより柔軟かつ機敏に対応する能力を提供します。3番目は、統合業務計画におけるAIベースのシナリオプレイです。これは企業が次の18ヶ月間のIBPサイクルを通じて計画を立てる能力を装備するものであり、危機後の長期的な回復に備えるものです。これにより、現在から18ヶ月先までの時間軸は、流行語や技術ではなく、真に世界クラスの能力によって支えられることになります。4番目は、クロスファンクショナルなチームでのアジャイルな働き方であり、これも意思決定サイクルを加速する上で極めて重要です。
Kieran Chandler: 迅速かつ高品質な意思決定を可能にするこれらの計画概念は、今回の危機において非常に重要です。これが、サプライチェーンのリーダーとの今後の議論で、多くの企業がこれらの能力を加速すべきかどうかを問う引き金となるでしょう。さて、セドリック、ジョアネス、締めくくりに入りましょう。IMFは、世界経済が数十年ぶりに最速のペースで縮小していると述べています。企業はこれにどう備えるべきだと考えますか？
Cédric Hervet: 企業は自社内で何が起こっているのかの可視性を高めるために取り組むべきだと考えます。データを活用するための強固かつ実際的な能力を構築するというステファンの指摘は極めて重要です。これにより、複数の目的に応じた適切な対応が可能になります。例えば、ラストマイル配送では危機に対応するためのツールが不足していました。我々が提供するデータ最適化と機械学習ツールの適切な組み合わせによって、短期シミュレーションを行い、新たな組織運営の方法を模索できるのです。
Cédric Hervet: 一度組織の形態を決定すれば、これらのツールが新たな組織体制の実現をサポートしてくれます。オペレーターを補助し、組織をより頑健でアジャイルなものにしてくれるのです。これは、固定的な組織運営から、日々の課題に合わせて毎日再計算できる、はるかに動的な運営への転換を意味します。
次の時代に備えるとは、危機からより強く、よりレジリエントな形で脱却する最善の方法を見つけることです。我々は次の危機に備えなければなりません。なぜなら、次の危機は必ず訪れるからです。その原因や時期は分かりませんが、必ず起こるのです。
Kieran Chandler: もちろん、そしてジョアネス、最後の言葉はあなたにお任せします。我々は間違いなく厳しい数ヶ月を迎えますが、企業がそれに最適に備えるためのアドバイスは何でしょうか？
Joannes Vermorel: 私は、このような危機に備える唯一の方法は、Amazonのように10年にわたる準備期間を持つことだと考えています。もしその準備がなければ、今すぐにでも始めるべきです。現在の深刻な状況のために、次の問題に備えるための全ての対策を削減してしまうのは、明らかに誤りです。
時には非常に些細なことが問題となる場合もあります。例えば、フランスでは多くの大手企業のeコマースサイトがアクセス負荷に耐えられなかったのを目の当たりにしました。ここで言っているのは、Googleのようなウェブ検索エンジンやZoomのようなビデオトラフィックのようにスケールが難しいものではなく、ITのスケーリングという観点では、eコマースのショッピングカートサイトは些細なものだということです。多くの企業が投資や改善を先送りにしており、それが賢明だったのかどうかを本当に問い直すべきです。
この時期でも、多くの国で資金調達はそれほど難しくはありません。私の提案は、たとえその効果が10年後にしか現れなかったり、ROIが今すぐには明確でなかったりしても、次の危機に対してより頑健になるための投資を行うべきだということです。即座のROIを追求して変化に脆弱な状況に甘んじるのではなく、リスクを意識した視点で基本に投資してください。
Kieran Chandler: 素晴らしい。ここで締めくくらなければなりませんが、皆さん、本日はお時間をいただきありがとうございました。今後数週間、どうかご安全に。
Cédric Hervet と Joannes Vermorel: ありがとうございました。 Kieran Chandler: 今週はこれで全てです。ご視聴いただき誠にありがとうございました。どうかご安全に、そして次のエピソードでまたお会いできることを願っています。それでは、さようなら。 Cédric Hervet と Joannes Vermorel: ありがとうございました。 Kieran Chandler: 今週はこれで全てです。ご視聴いただき誠にありがとうございました。どうかご安全に、そして次のエピソードでまたお会いできることを願っています。それでは、さようなら。 Kieran Chandler: 今週はこれで全てです。ご視聴いただき誠にありがとうございました。どうかご安全に、そして次のエピソードでまたお会いできることを願っています。それでは、さようなら。
