00:00:29 ブルーノ・サライヴァの紹介 - ウォーテンの在庫と空間管理責任者.
00:01:00 ウォーテンにおける在庫と空間管理のブルーノの役割と責任.
00:02:46 オムニチャネル小売環境における在庫と空間の割当の課題.
00:04:24 小売業界における技術革新とイノベーションの探求.
00:08:01 市場の複雑性が供給チェーン管理に与える影響.
00:09:22 供給チェーンにおける財務主導の視点の重要性.
00:11:56 ウォルマートの戦略と財務成功のための在庫管理.
00:14:07 供給チェーンの複雑性を管理するための財務上の必然性.
00:16:30 大企業における競合する目標とリソースのバランス調整.
00:18:14 供給チェーンの再発明の必要性に取り組む.
00:19:45 小売におけるパーソナライズされたアプローチの利点.
00:21:37 伝統的なデカルト方式対反復的な問題解決法.
00:23:51 不確実性を受け入れ、限界を認める重要性.
00:26:01 新たな方法論に適応するための企業文化の更新.
00:29:46 供給チェーン管理における不確実性の受容.
00:30:57 小売業における露出と管理の重要性.
00:32:53 確率的予測と期待の調整.
00:36:00 在庫管理におけるデータと技術の重要性.
00:37:56 サービスレベルとサービスの質の違い.
00:42:18 混沌を管理するためのExcelの魅力とより良い技術の必要性.
00:44:36 ウォーテンのコアバリューとLokadとの協働.
00:45:50 ウォーテンとLokad間の信頼構築.
概要
ウォーテンの在庫と空間管理責任者であるブルーノ・サライヴァは、JoannesとConorと共にスタジオに登場し、小売在庫割当の課題やウォーテンとLokadとの協業について議論します。ブルーノはまた、小売業界での自身の経験と、顧客満足における供給チェーン管理の重要な役割を共有します.
サライヴァは、Lokadとの協働経験を語り、同社のアプローチがウォーテンにより良い在庫管理の意思決定をもたらす一方で、従業員が提案に異議を唱え、質問する自由を保っていると指摘します。彼は、チーム間の信頼と協力が成功する供給チェーン管理戦略に不可欠であると信じています.
サライヴァは、今日の小売業において供給チェーンと在庫管理の重要性を強調しています。顧客は欲しいものが見つからない場合、待つ忍耐がほとんどありません。成功した在庫管理システムが顧客の獲得と維持、そして競争優位性の確保に大きな違いを生むと指摘します。さらに、サライヴァは、企業がデータ駆動の意思決定に注力し、業界で先を行くために技術を受け入れる必要があると提案します.
ヴェルモレルは、供給チェーン最適化において確実性を捨てる重要性を強調し、財務ドライバーを発見し、確率的予測を考慮する必要性があると述べます。このアプローチは、企業が変化に対してオープンであり、供給チェーン管理に伴う混沌を受け入れることを求めると説明します.
ヴェルモレルとサライヴァは共に、トップダウンの技術ソリューションにのみ依存するのではなく、現地の知識と専門知識を供給チェーン管理に取り入れる重要性に同意しています。彼らは、技術は供給チェーンの専門家の洞察と知識を支援・強化するために使われるべきであり、置き換えるためではないと提案します.
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのコナー・ドハティが、Lokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと、ウォーテンの在庫および空間管理責任者ブルーノ・サライヴァを迎えています。主な議題は小売在庫割当であり、ウォーテンが300店舗にわたって在庫と空間を管理する上で直面する課題と、両社の継続的な協業について具体的に取り上げています.
ブルーノは、ウォーテンでの自身の責任は、サプライヤーから商品の調達からクライアントの手に渡るまでの供給チェーン全体の管理を含むと説明します。また、店舗のレイアウトとデザインを監督し、商品の適切な分配とビジュアルマーチャンダイジングのルールを確保しています.
ブルーノが指摘する課題の一つは、企業がオムニチャネルである必要がある点です。つまり、顧客のためにどこでも製品が利用できるようにしなければならないということです。店舗に1万点以上、サプライヤーからは数百万点の製品がある中で、すべてを把握し、顧客が必要とする時と場所で商品の在庫を確保するのは困難な任務です.
これらの物流上の課題に対処するため、ウォーテンは複数の技術的解決策の段階を経てきました。まずはExcelのスプレッドシートから始まり、その後Accessデータベース、SQLベースのシステム、その他のツールに移行して、複雑な在庫割当プロセスを管理してきました。しかし、これらの技術には制約があり、新たな解決策としてLokadを探すことになりました.
ジョアネス・ヴェルモレルは、小売業界の洞察を提供し、この業界が非常に競争が激しいことを強調します。小売業者は、競争優位性を維持するために常に革新し、最先端の技術や実践を取り入れる必要があります。彼は、革新はソフトウェアやデジタル技術だけでなく、店舗のレイアウト、規模の経済、その他ビジネスの様々な側面においても多様な形をとると指摘します.
過去数十年で、小売の状況は顧客のニーズと期待に応えるためにますます複雑化しており、それに伴いデジタル技術の利用がこれまで以上に重要になっています。ヴェルモレルは、小売の複雑性は多様な製品群とより良い顧客サービスの必要性に起因すると説明します。オムニチャネル小売へのシフトは、この複雑性の管理の負担を小売業者に課しています.
Excelによる在庫割当の話に戻ると、ヴェルモレルは、以前は店舗の品ぞろえが少なかったシンプルな時代には適していたかもしれないと述べます。しかし、データの増大、製品ラインナップの拡大、そして供給チェーンをより効率的に管理する必要性から、より洗練されたアルゴリズムと技術が求められています.
ジョアネスはさらに、データの利用可能性と最新のコンピューティングハードウェアの手頃な価格が、これらのリソースを供給チェーン最適化に活用しないことに伴う機会費用を大幅に高めたと説明します。また、財務主導の視点が、最終的には顧客に卓越したサービスを提供し、彼らを満足させ忠誠心を維持するために、供給チェーンの複雑性の管理に役立つと強調します.
ブルーノ・サライヴァは、供給チェーン管理に財務的視点を取り入れることで企業に大きな利益をもたらす方法を説明します。彼は、在庫と支払い条件を戦略的に管理してフリーキャッシュフローを生み出し、その資金をラストマイル配送や顧客に低価格を維持するなど他の分野に投資しているウォルマートの例を挙げます。サライヴァはまた、今日の競争の激しい小売環境において、在庫が常に回転し収益を生むことを確実にするために、供給チェーン管理の財務面が極めて重要であると強調します.
サライヴァはさらに、供給チェーン管理の財務面を効果的に管理するには、定量分析を用い、製品のパフォーマンスを監視し最適化する必要があると説明します。これには、在庫コストや利益率、顧客需要などの要因を考慮して各商品の最適な発注ポイントを決定することが含まれます。彼は、Lokadのこの問題へのアプローチがユニークであると強調し、「完璧な」発注ポイントは存在せず、むしろ異なる機能を持つ複数の発注ポイントがあると認識している点を挙げます.
ジョアネス・ヴェルモレルは、財務的視点は貪欲であることではなく、供給チェーンの複雑性を管理し、顧客に卓越したサービスを提供するという核となるビジョンに集中することだと付け加えます。彼は、財務面が企業内での資源配分に関する意思決定のツールとして機能し、最良のサービス提供、低価格の維持、廃棄物の最小化といった競合する目標間のバランスを保つのに役立つと論じます.
ブルーノ・サライヴァは、Lokadの定量分析に関する自身の好意的な経験を共有し、それがウォーテンにより情報に基づく在庫管理の意思決定を促したと述べます。彼は、Lokadのアプローチが、特に各店舗の各商品の管理をパーソナライズする点で、企業にもたらす画期的な成果の可能性に興奮しています.
ジョアネス・ヴェルモレルは、伝統的な手法は供給チェーン最適化に取り組むための基礎的な方法論ほど重要ではないと説明します。トップダウンの推論と明確な問題設定を伴う古典的なデカルト方式は、供給チェーンの複雑で予測不可能な性質に対応できないことが多いです。ヴェルモレルは、プロセスにおける未知数や不確実性を認めた上で、より柔軟で反復的なアプローチが必要であると主張します。このアプローチは、迅速で素朴な解決策を構築し、最も差し迫った問題に関する逸話的な観察に基づいて反復することを含みます.
ヴェルモレルはさらに、供給チェーン最適化における最大の問題は、しばしば平凡であり、文献に見られる洗練されたアルゴリズムとは無関係であると説明します。例えば、負の発注値が返品を表すことを理解することは、学習率の微調整よりも重要です。彼は、迅速な結果を得る鍵は、最も緊急な問題を優先し、プロセスにおける未知数を認めることにあると強調します.
ブルーノ・サライヴァは、成功する供給チェーン最適化プロジェクトに必要な文化的シフトについて議論します。彼は、ウォーテンが実行重視の企業であり、レジリエンスと成長の文化を持っていると説明します。Lokadの供給チェーン最適化アプローチの導入は、興奮と柔軟な考え方で迎えられ、従業員は行政的役割からより管理職へと進化できる新システムを受け入れました.
サライヴァはまた、最適化プロセスにおけるフィードバックと協力の重要性を強調します。従業員は新システムに挑戦し、それを改善するための洞察を提供することに積極的でした。この変化と改善へのオープンな姿勢が、ウォーテンのプロジェクト成功の原動力となっています.
ジョアネスは、多くの企業がサービスの質とサービスレベルに苦労していると指摘し、これらの要素を測定・最適化する従来のアプローチの限界を強調します。また、現場の知識をトップダウンの技術解決策で置き換えようとする企業が直面する課題についても議論し、企業の長期的利益に沿った形で人々が自身の洞察や知識を表現できる技術の開発がより良いアプローチであると提案します.
ブルーノは、有効な意思決定を行う上で人と技術の間の信頼の重要性を強調し、Lokadがクライアントの声に耳を傾け、そのフィードバックをアルゴリズムに取り入れている方法を称賛します。彼は、この協力的なアプローチが信頼を構築し、ポジティブな成果を導く鍵であると信じています.
全文書き起こし
Conor Doherty: Lokad TVへようこそ。ホストのConorです。いつものように、Lokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルが一緒です。本日は、ウォーテンの在庫および空間管理責任者であるブルーノ・サライヴァがスタジオに参加しており、小売の在庫割当についてお話しいただきます。ブルーノ、今日はお越しいただきありがとうございます.
Bruno Saraiva: お招きいただき、ありがとうございます.
Conor Doherty: 今日は実に歴史的な日です。実はスタジオでゲストとの初インタビューとなるので、お越しいただき感謝します。さて、ウォーテンでは具体的にどのような業務を担当されているのですか？
Bruno Saraiva: ご承知の通り、私はウォーテンで在庫と空間の管理を担当しています。つまり、在庫調達と割当の上流から下流までを管理しています。サプライヤーから購入し、彼らと共に需要予測を行い、製品が顧客の手に渡るまでの供給チェーン全体に責任を持ちます。余剰や在庫切れがないよう、適切な量の在庫を適切な店舗に割り当てる必要があります.
Conor Doherty: これは約300店舗分ですか？
Bruno Saraiva: はい、その通りです.
Conor Doherty: それは途方もない任務のようですね。在庫割当においてどのような課題に直面していますか？
Bruno Saraiva: オムニチャネル企業として、常に顧客に全てが利用可能でなければなりません。ある店舗で商品が在庫切れの場合、数時間以内に他の店舗で利用できるようにしなければなりません。在庫は購入可能な状態で完璧に整っている必要があります。このプロセスは、店舗内の1万点以上の商品と、サプライヤーからの数百万点の商品に対して、毎秒行われています.
Conor Doherty: これらの物流上の課題に対処するために、これまでどのような方法を試されましたか？
Bruno Saraiva: まずExcelから始め、次にAccessデータベース、そしてSQLベースのシステムへと移行しました。ある時点で技術が限界に達し、異なる解決策やパラダイムシフトを見出す必要が生じました。そこで、私たちはLokadに目を向けたのです.
Conor Doherty: ジョアネス、Excelのようなツールを使用してブルーノが述べた問題を解決する際の技術的困難さについて、詳しく説明していただけますか？
Joannes Vermorel: 小売業は一見シンプルに見えるかもしれませんが、非常に競争が激しいです。競争力を維持するためには、業界の先端の実践や技術を常に取り入れる必要があります。革新はソフトウェアベースの技術だけに留まらず、さまざまな形を取ります。顧客は多様な製品と質の高いサービスを求めており、今日利用できるデジタル技術はその期待に応えています。しかし、過去数十年で市場はますます複雑化しており、在庫配分の管理が一層困難になっています。
Conor Doherty: サービスの質を実現するには、まさにデジタル技術がもたらす恩恵が必要なように思えます。過去数十年、市場はさまざまな理由で非常に複雑化しており、その複雑さは偶然ではなく、むしろ顧客にとって都合が良いものです。電子商取引は、顧客に代わってラストマイルを処理する方法であり、顧客に価値をもたらす一方で、その複雑さの全体的な負担を小売業者に転嫁します。現在、小売業者は単なる電子商取引業者や実店舗業者ではなく、両方の要素を持ち合わせ、さらにはそれ以上の役割を担っています。つまり、数十年前はシンプルな技術で十分だったかもしれませんが、今日ではサプライチェーンに関するデータ量が飛躍的に増加し、新たな機会も生まれているのです。この新たな状況をどのようにお考えですか、Joannesさん？
Joannes Vermorel: Lokadの視点から言えば、入手可能なデータと、かつてないほど安価になった最新のコンピューティングハードウェアを最大限に活用することを目指しています。これは我々の財務重視の視点と一致しており、サプライチェーンの現状に関する情報量は飛躍的に増加しているため、そのデータを活用しないことに伴う機会費用も大きくなっています。
Conor Doherty: 洞察を共有していただきありがとうございます、Joannes。さて、Brunoさん、Joannesが説明した全ての制約を踏まえて、オムニチャネル小売空間におけるサプライチェーン管理で、なぜ純粋に財務重視の視点を採用するに至ったのか、その経緯について教えていただけますか？
Bruno Saraiva: 財務視点からサプライチェーン管理を見れば、多くの利点が得られます。かつては、サプライチェーン管理は商業チームが製品を販売するために必要な作業と見なされていました。しかし、今日では、在庫管理はラストマイル配送や市場に即した価格設定など、事業の他領域への健全なフリーキャッシュフローを確保するために極めて重要です。私たちの責任は、商品の回転率を高め、在庫日数を低く保ち、支払い条件を最適化することで、他の分野への投資資金を確保することにあります。これを実現するため、大規模な定量分析を通じ、業績の悪い製品を特定し、顧客の需要を満たしながら在庫レベルを効果的に管理することが求められます。
Joannes Vermorel: 付け加えたいのは、財務視点は単に欲望や金儲けのためのものではなく、サプライチェーンの複雑さを管理するためのツールであるということです。私たちの究極の目標は、卓越したサービスを提供し、顧客に満足と忠誠心をもたらすことにあります。この財務上の必然性は、価格、サービス、持続可能性のバランスを取りながら、廃棄や売れ残りを最小限に抑えるといった、サプライチェーン管理における相反する目標を調整するのに役立ちます。問題として、例えば1店舗が改装などの投資を必要としている場合、その資金が、実際にtrucksをさらに購入すべきか、それとも新しいソフトウェアに投資すべきかといった全く異なる事項と競合するという状況があります。これらの問題は一見無関係に見えても、実際には社内の同じ種類のリソースを巡って競合しているのです。私の考える財務視点とは、自社の真のコアビジョン、壮大な野望に忠実であるためのものです。一見すると、単にユーロを追い求める貪欲な企業のように見えても、実際にはそれを怠れば、あるテーマに気を取られて本来の中核業務、すなわちミッションがおろそかになるという現実があるのです。
Conor Doherty: Brunoさん、現場で実際にリスクを共有している立場として、その定量分析や実装はどのように進んでいますか？
Bruno Saraiva: 順調に進んでいます。現在、私たちはライブ運用するために必要なすべてのロジスティクスの問題点に対応するための要素を最終的に整備している段階にあります。革命的なレガシーシステムからの脱却を図っているため、技術面とLokadに関して多くの要素を構築中です。成功例として、皆さんと行ったPOC（概念実証）の際、1か月で素晴らしい結果を出せたことを覚えています。その成果はこれまでの期間で見たことのないもので、私たちがサプライチェーンと在庫管理の分野で非常に進化した企業であることを示しています。しかし、重要なのは、何年にもわたる知識を集約し、それを基にプロセスを再発明することで成果を上げることなのです。市場には多くのツールが存在し、「完璧な発注点」を求める従来のアプローチが溢れていますが、過去10年間追い求められてきたその完璧な発注点は存在しません。Lokadとのやり取りの中で最初に教えられたのは、「完璧な発注点は存在しないのでお伝えしません。複数の発注点があり、それぞれ異なる機能を持っているので、自分がどの方向に進みたいかを決める必要がある」ということでした。Joannesが述べたように、時にはより財務的に最適化された選択をすることも必要です。もし300本のケーブルがすべて150.5と設定されている場合、もし1本がなくても他のもので顧客は満足するでしょう。しかし、場合によっては、コストがかかっても顧客にとって極めて重要なものを優先する必要があります。これこそが、Lokadが提供するエッセンスです。各状況に対し、膨大な定量アルゴリズム、つまりヒューリスティックなアプローチで、何をすべきかを示してくれます。たとえば、ある商品が成熟期に達している場合、さらに進むと在庫が増えコストが上昇し、財務リターンが低下するか、あるいは特定商品のマージンに影響しない場合には、その方向に進むべきではないと判断します。各店舗、各商品のパーソナライズされたアプローチこそが、まさにゲームチェンジャーなのです。私たちはこれを実現することに大いに意欲を燃やしています。
Conor Doherty: Joannes、これは明らかにあなたの専門分野です。小売在庫配分に関する講義を一通り行っていますが、技術的な側面、いわば「レシピ」について詳しく教えていただけますか？
Joannes Vermorel: 基礎となる方法論と比べると、技術自体はそれほど重要ではないと思います。古典的なデカルト的アプローチでは「問題を明確に定義し、その定義に基づいて解決策を設計し、実装すれば問題は解決する」と考えます。これは、例えば、特定の実験室で5,000ボルトから230ボルトへ、最大効率、かつ予算内で最大効率を実現するための非常に限定的な問題に対しては有効ですが、retail chainの場合、状況は途方もなく複雑です。何も明確に定義されておらず、自分が何を知らないのかさえ分からない状態で、あらゆる方向に問題が発生し得るのです。サプライチェーン自体は見えず、見えるのは、いわゆる偶発的なapplicative landscapeを通じて収集された電子記録だけです。その一部は40年前のもので、それらを設計した人々はすでに退職しているか、あるいは亡くなっている可能性があります。このトップダウンのデカルト的アプローチは、この状況下では非常に効果が薄いのです。Lokadが迅速に成果を出す理由の一つは、まったく異なるアプローチを取っているからです。まず、ある程度有効と思われる解決策を構築し、壮大なトップダウンの理解ではなく、むしろ最も問題がある部分に関する具体的な観察に基づいて反復を重ねるのです。素朴なレシピを問題に投入し、経験者からそのレシピが生み出す突飛な提案についてフィードバックを受けることで、最も緊急に対処すべき事項に注力できるのです。これらの問題は、文献で見かけるような高度な調整、たとえば学習率の微調整などとは無関係で、むしろ単純に、負の発注値が返品を意味するという基本的な理解に関するものです。このような問題があちこちに散らばっており、結果として、こうした徹底的な優先順位付けにより迅速な成果を上げることが可能になるのです。技術的な手法よりも、「我々は何も知らない」という認識に立ち、圧倒的な複雑さを一度に前提とせず、何を解決すべきかを見極めることから始めるべきだという点が重要なのです。
Conor Doherty: これは、正確な数値を追求するのではなく、未知を受け入れ、不確実性を包み込むという、文化的シフトのように聞こえます。そして、Brunoさんに戻ると、このような先端的なアプローチを伴うプロジェクトを成功させるための重要な要素は、文化の刷新にあると思います。Wortenではこれをどのように扱っているのでしょうか？
Bruno Saraiva: Wortenを特徴づけるものの一つは、私たちの休むことのない革新文化です。私たちは目標に向けて実行に優れ、非常にレジリエントな企業です。ポルトガルの企業として、ヨーロッパの末端に位置しているため、国内に大規模な顧客基盤があり、成長し大きくなる必要があります。この成長への必要性は常に私たちの文化に挑戦を突きつけています。以前お話ししたように、最初はExcelで考え、その後Accessで考え始めたのは、何のためにこれを行っているのか、どのように行うべきかについての不安があったからです。興味深いのは、LokadのプログラムがWortenに導入された際、皆が非常に興奮していたことです。もちろん、変化によって多くのことが変わるという不安もありましたが、新しい何かを会社にもたらす投資が行われるという点、そして従来のファイル管理から脱却し、これまでにない意思決定やアプローチを実現するために行動するという点に、多くの期待が寄せられました。さらに、人々はそれに伴い進化し、単なる事務作業や署名、棚に物を置くといった作業から、マネージャーとしての管理手法を獲得し、どのように、なぜそれを行い、どんな財務的利益を得て、顧客がどのように恩恵を受けるのかを理解するようになりました。こうした、現状に対して不満を抱きながらも前向きに変化を受け入れる姿勢が、文化の一部となっているのです。しかしながら、「また新たな問題に直面し、すべてをまた一から学ばなければならない」という意見もあります。とはいえ、人々はそれを喜んで受け入れ、変化し、改善する意思を示しています。例えば、多くの在庫管理担当者と共に試験的に複数のカテゴリーを運用した結果、「これは返品であり、これは季節商品だから、ここでこの種のデータは考慮できない。さもなければ問題が発生する」というフィードバックがほぼ即座に寄せられました。こうしたフィードバックは、Lokadが提案する新システムが実際に改善と従業員の関与をもたらすことを証明し、最終的に受け入れられる原動力となっているのです。
ジョアンネス・ヴェルモレル: 確かに、その恐怖感は理解できます。なぜなら、サプライチェーン以外のほとんどの問題では、極めて高い確実性をもって問題に取り組む必要があるからです。例えば、小売業においては、ほぼ完璧な信頼性をもつバーコードプリンターが必要です。バーコードを印刷するのに、完璧に信頼できるプリンター以外に妥協する理由はあるのでしょうか？そして、現代文明の多くの分野において、この「結果の完璧な確実性を実現する」エンジニアリング的アプローチは実際うまく機能しています。しかし、Lokadの恐怖要素、すなわちサプライチェーンが他と大きく異なる点は、膨大な量と複雑性のために、この確実な結果を求めるアプローチが裏目に出るということです。大部分が自分の制御を超えているものを、どうしても制御しようとするのです。これこそが、工場内での状況とサプライチェーン上の状況との相違点です。工場内では、何が起こっているかを完全に把握できますが、サプライチェーンでは、トラックが閉鎖された道路や走行に適さない天候条件に直面する可能性があります。店舗において、完璧に管理された在庫があるというのは、一体どういう意味でしょうか？在庫をあまりにも厳重に守り、人々が手にさえ触れられないようにするのでしょうか？小売業では、ある程度の混沌に晒されなければなりません。そうでなければ、すべてが封じ込められ、店舗の認知や魅力が損なわれてしまうのです。私の見解では、恐怖要素がどこにあるのかを見定める必要があります。Lokadのレシピの一部は、多くの確実性を放棄することにあります。最適化すべきものを知るという考え自体を捨てなければならないのです。我々は、財務上の要因を最適化しなければならないと言っていますが、最も奇妙なことに、最初の段階ではその財務上の要因すらも正確には分かっていないのです。クライアントと共にそれらを発見していくのです。予測の面では、確率論的な予測を用い、我々の予測が完璧ではないことを認め、可能性の幅を提示しています。人々はこれらの確率的予測を見て、「もし私がLokadの言っていることを正しく理解しているなら、何が起ころうとも、常にその可能性が存在していたので、Lokadが間違いと証明されることはない」と解釈し、これがまた非常に不安定な印象を与えるのです。これはすべての問題に適用できるものではありませんが、自らを変革する覚悟のある企業には必要とされる新たな文化だと思います。多くの人々にとっては、火遊びに等しい行為に見えるのでしょう。なぜ確実な結果でないものに妥協するのでしょうか？結局のところ、サプライチェーンにおいて確実な結果だけを求めると、周囲の混沌を排除してしまい、結果として非常に劣った成果を招くのです。
コナー・ドハーティ: 実際、完璧なつなぎ口ですね。私がそのことを認めたために台無しにしてしまいましたが、ブルーノ、先ほどジョアンネスが述べたあの不確実性を受け入れるのに苦労している、小売業界の他の関係者、必ずしもあなたの競合ではないかもしれない人たちに、どのようなアドバイスをされますか？
ブルーノ・サライヴァ: さて、昨日この件について話していたのですが、サプライチェーン、在庫、調達を担当するほとんどの企業は、依然として非常に閉鎖的な考え方にとらわれており、まるで1980年代や1990年代のように管理されています。彼らはいまだに聖杯を求め、部屋で一番賢い人物になろうとするのですが、これが通用しない理由は主に2つあります。第一に、サプライチェーンと在庫は今日の小売業において極めて重要な役割を果たしており、それは最終配送のためだけでなく、人々が望むものを見つけられない忍耐力が非常に乏しいという単純な事実にも起因しています。これがeコマースを推進しているのです。eコマースは大多数の人々のために在庫を一元管理する中央集権的な仕組みであり、すべて一箇所から発送されます。人々が実店舗に足を運ぶのは、帰宅途中であったり、より便利であったり、そしてその店舗で自分が本当に望む最適な商品であるかを確かめたいという、人間味ある接触を求めるためです。しかし、いくらその店舗に出向いても、在庫がなければ大きな失望を与えてしまいます。つまり、在庫は顧客満足度および実店舗とオンラインのみの違いを生み出す決定的な要素となるのです。第二に、もし私たちが自分たちを劣った存在だと認識すれば、誰も劣ったものに投資しないため、変革は起こりません。だからこそ、この考え方を打破しなければならないのです。データを用いて自分たちが正しいことを証明し、他者にもそれを認めさせる必要があります。これが変革を促す原動力となります。過去に自らの存在感を示した偉大な企業の多くは、在庫管理が鍵となる役割を果たしていることに気づき始めたのです。ウォルマートもJD Sportsもその例です。彼らは常に、在庫の管理方法、顧客への提示方法、在庫の有無、そして顧客が低価格でその在庫にアクセスするための他の選択肢が、店舗に顧客を引き寄せ、さらにロイヤルティのメリットなど付加価値を提供する主要な要因であると認識してきました。顧客は、望むものが見つかる場所があり、他の競合より優れた場所でそれを手に入れられることを知っているのです。また、そこに行って購入する際の特典も享受できるのです。
ジョアンネス・ヴェルモレル: あえて反対の立場から言わせてもらえば、私自身、多くの競合他社と会ってきましたが、その中には1970年代に創業されたところもあります。小売業者はこの種の問題を長い間認識してきたのに、なぜ経営陣は何らかの理由で、広義に言えばサプライチェーンに関わる事柄への注意を払わなくなるのでしょうか？ここでもあえて反対の立場を取ると、ソリューションを提供するベンダー、つまり解決策を売る側にも一部責任があるのです。問題は、一方で「店舗でのサービスの質を向上させる」という、明確に定義された課題があるのに対し、他方ではその課題をそもそもどう理解するかという点にあります。例えば、この問題を「サービスレベルを向上させよう」と言い換えた場合、これは本当にサービスの質と同じ意味でしょうか？私はそうは思いません。サービスレベルは計測が容易というメリットがありますが、顧客にとってはあまり重要視されません。顧客は代替手段を持っており、「私はこのバーコードが絶対必要だ」と考えて店舗に入るわけではありません。むしろ、適切な価格や機能、見た目の良さが揃っていれば、それで十分なのです。実際、小売業では、顧客は一品だけを買うのではなく、複数の商品を購入するものです。つまり、問題は各商品の単体の在庫があるか否かではなく、商品の組み合わせ全体として意味を成すか、という点にあるのです。もし、5店舗を訪れて5つの商品を個別に購入しなければならなければ、それは大変面倒なことです。
コナー・ドハーティ: 私にはこれ以上質問はありませんが、Lokadでは最後の発言権をゲストに委ねるのが慣例です。ではブルーノ、私とのこの歴史的なインタビューを締めくくるにあたり、あなたのご意見を伺わせていただけますか？
ブルーノ・サライヴァ: 私たちにとっては非常に単純なことです。私たちは人々の能力に大いに投資しており、最良のツールの多くは人々から生み出されるものです。いつの日か、誰かが同じことの繰り返しにうんざりして、何かをより良く管理するために新たな方法を試みるのです。これが私たちの主要な核となる価値観の一つであり、人々には常にその自由が与えられています。しかし、今日の状況では、人々が膨大な数の意思決定を一人で行うことは不可能です。なぜなら、取り扱う品目が増え、店舗が大規模化し、商品数が激増しているからです。彼らはそれらを管理しきれず、助けを必要としているのです。私たちがLokadにしてもらっているのは、そうした意思決定を支援することです。結局のところ、Lokadの提案は、どの商品を、なぜ購入すべきかという推奨事項にほかならないのです。人々はそれを検証し、「いや、これはカテゴリーの管理という観点から見れば意味がない」と異議を唱えることもできますし、「この結果に非常に賛同する」と評価することも可能です。Lokadと協働する中で学んだのは、彼らが本当に私たちの意見に耳を傾け、その知見をアルゴリズムや開発しているシステムの複雑性に反映させているということです。これは非常に興味深く、人々にさらなる信頼をもたらします。結果が変化し、彼ら自身が正しいと認める方向にシフトしていくのを見ると、人々はより一層信頼するようになるのです。ここでのキーワードは「信頼」だと思います。現状、私たちはチーム同士で互いに信頼し合っており、それが一つの真の声として物事を進める勝利の方程式だと考えています。今の状況に非常に満足しているので、皆さん、これまでのご協力に感謝します。これからもよろしくお願いいたします。
コナー・ドハーティ: 私はお世辞が大好きです。ジョアンネスのことはどうか分かりませんが、私はお世辞が絶えません。
ブルーノ・サライヴァ: 本当であれば、お世辞とは言えません！
コナー・ドハーティ: スタジオにご参加いただき、本当にありがとうございました。
ブルーノ・サライヴァ: お招きいただき、ありがとうございます。いつも大変光栄です。
コナー・ドハーティ: もちろん、いつでもお越しください。ブルーノ、ありがとう。そしてジョアンネス、いつもお時間をいただきありがとうございます。そしてご視聴いただき、ありがとうございました。また次回お会いしましょう。
