00:00:00 インタビューの導入
00:02:08 S&OPの本と議論
00:08:01 ビジネスプロセスとしてのS&OP
00:13:25 航空業界における戦略的意思決定
00:18:12 企業の成熟度とS&OPの関連性
00:23:51 戦略的概要とAmazonの成功
00:30:23 S&OPにおける意思決定の希薄化と責任の所在
00:37:23 S&OPにおけるソフトウェア中心の情報フロー
00:44:13 経営陣のシステムアドバイスへの依存
00:50:11 S&OP会議のサイクルと効率性
00:55:33 市場シェア戦略と意思決定
01:01:46 成熟への旅としてのS&OP
01:07:04 S&OP導入のコストと利益
01:13:15 過剰人員の弊害とリーンチーム
01:19:04 MicrosoftのS&OPとイノベーション
01:24:47 S&OPの硬直性対柔軟性
01:30:22 S&OPの未来と技術の方向性
01:36:36 職務の進化とデジタル化の影響
01:43:28 S&OPによる伝統的業務への挑戦
要約
最近のLokadTVのインタビューで、Conor Dohertyは、LokadのCEOであるJoannes Vermorelと、ビジネス予測研究所(IBF)の思考リーダーシップディレクターであるEric Wilsonを迎え、セールス & オペレーションズプランニング(S&OP)に焦点を当てたディスカッションを行いました。S&OPを支持するWilsonは、S&OPが企業内の各部門の連携による意思決定を促進し、成熟企業にもたらす利点を強調しました。一方、VermorelはS&OPを時代遅れと批判し、効率向上と人的介入の削減を目的としたソフトウェア中心のアプローチを提唱しました。この議論では、会議の有効性、漸進的変化と急進的変化、機会費用、そしてS&OPの将来について議論され、双方は大幅な技術革新の必要性に同意しました。
詳細な要約
最近のLokadTVのエピソードで、Lokadのコミュニケーション責任者であるConor Dohertyは、LokadのCEO兼創業者であるJoannes Vermorelと、ビジネス予測研究所(IBF)の思考リーダーシップディレクターであるEric Wilsonとの対談を行いました。この議論は、セールス & オペレーションズプランニング(S&OP)が現代のサプライチェーン管理において果たす役割と、ビジネス実践としての長期的な持続可能性を中心に展開されました。この対話は、同じテーマに関する以前の議論へのフォローアップとして実施されました。
何十年にもわたるサプライチェーンとS&OPの経験を持つEric Wilsonは、自身のキャリアと最新の著書「A Practical Guide to Sales and Operations Planning」から得た洞察を共有しました。彼は、S&OPが企業内のすべての機能領域を統一された前提のもとで協調的な意思決定を行うために調整するためのビジネスプロセスであることを強調しました。多くの企業がまだS&OPの成熟段階の初期にある一方、より高い成熟段階に達した企業は、利益の改善や不確実性の低減など、著しい利点を享受していると彼は主張しました。
一方、Joannes Vermorelは、S&OPを非効率で時代遅れのプロセスとして批判しました。彼は、従来のS&OPプロセスが人間を介した情報フローに過度に依存している点を指摘し、デジタル時代においてそれが陳腐化していると考えています。Vermorelは、経済変数が意思決定プロセスに組み込まれ、頻繁な会議を行わずにリアルタイムで調整が可能な、よりソフトウェア中心のアプローチを提唱しました。彼はこのアプローチにより、人的介入を大幅に削減し効率を向上させることができると信じています。
この対話では、いくつかの重要な論点に触れられました：
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意思決定における会議の役割: Vermorelは、大規模な会議はしばしば責任を希薄化させ、戦略的な意思決定に実質的な貢献をしないと主張しました。彼は、戦略的な意思決定が委員会のコンセンサスよりも数名の主要な人物によって行われている企業の例を挙げました。これに対しWilsonは、構造化されたS&OPプロセスは正しく実施されれば、組織内の説明責任とコミュニケーションを強化できると反論しました。
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漸進的変化対急進的変化: Vermorelは、漸進的な改善に懐疑的であり、本当のブレークスルーは急進的な変化から生まれると主張しました。彼は、サプライチェーン管理の多くの部分を自動化することで大幅な人員削減と効率向上を実現した企業の例を挙げました。Wilsonは自動化の可能性を認めつつも、多くの企業がまだその一歩を踏み出す準備ができておらず、漸進的な改善のプロセスを経る必要があると強調しました。
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S&OPの機会費用: Vermorelは、従来のS&OPプロセスを維持することの機会費用を指摘し、それが企業がより革新的なソフトウェア主導のアプローチを追求する妨げになっていると主張しました。Wilsonは、成熟したS&OPプロセスが企業にもたらす、改善された財務実績や運営効率などの測定可能な利点を挙げて反論しました。
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S&OPの将来: 両者は、技術と自動化の進展によって牽引されるS&OPの将来には大きな変化が伴うことに同意しました。Wilsonは、将来的なS&OPプロセスはビジネス効率と戦略的意思決定に重点を置くと示唆し、一方でVermorelはより高い効率を実現するためにプロセスの簡素化と合理化の必要性を強調しました。
結論として、この対話は現代のサプライチェーン管理におけるS&OPの役割と有効性に関する継続的な議論を浮き彫りにしました。Wilsonは構造化されたS&OPプロセスの価値を擁護する一方、Vermorelはより急進的でソフトウェア主導のアプローチを主張しました。両者ともS&OPの将来には大きな変化が伴うことに同意しましたが、その達成方法については意見が分かれました。
全文書き起こし
Conor Doherty: LokadTVへようこそ。今日は、Eric WilsonとJoannes Vermorelとの対談をお届けできることを大変嬉しく思います。Ericはビジネス予測研究所(IBF)の思考リーダーシップディレクターであり、IBF On Demandポッドキャストのホストでもあります。彼はS&OPの積極的な支持者であり、今回の対談は数ヶ月前にJoannes VermorelがMilos Vrzicと行った議論への丁寧なフォローアップを目的としています。いつものように、内容を気に入っていただけたら、YouTubeチャンネルの登録とLinkedInでのフォローをお願いいたします。それでは、本日のEric WilsonとJoannes Vermorelの対談をお楽しみください。
Conor Doherty: さて、まず最初に、Eric、今回ご参加いただき誠にありがとうございます。あなたは多彩な顔を持つ方です。ライター、ポッドキャスター、思考リーダーシップディレクター、コンサルタント、そしてパブリックスピーカーと、多くの肩書きをお持ちですね。あまり馴染みのない視聴者のために、その肩書きの裏にいる人物像について、もう少し詳しく教えていただけますか？
Eric Wilson: 肩書きの裏にいる私という人物は、実際に数十年の実務経験を有しており、その証としていくつもの傷を持っています。多数の組織でトランスフォーメーションプロジェクトに従事し、サプライチェーンやS&OPの分野で様々な役割を担ってきました。現在はIBFで思考リーダーシップディレクターを務めています。また、コンサルティング業務も行っており、これは企業が現在行っている取り組みをつなぎ、他の組織と共有するという、いわば洗練された活動を意味しています。企業と協力し、社内研修、カンファレンス、執筆、そして業界の動向や今後の展望について企業と議論を促進する活動を行っています。
Conor Doherty: ありがとうございます。そして、執筆に触れると、それが今回の議論のために初めて連絡を取ったきっかけでもありました。あなたは「A Practical Guide to Sales and Operations Planning」という本を執筆されたと伺っています。ご一冊送っていただき、誠に感謝しております。そこで伺いたいのですが、その本にはあなた自身の経験―つまり、あなたの傷跡―すべてが注ぎ込まれているのでしょうか？その執筆の旅はどのようなものだったのでしょうか？
Eric Wilson: ええ、実はそれは私の2冊目のプロフェッショナルな本でした。約3年前に『Predictive Analytics for Business Forecasting』を出版しました。最新作の『A Practical Guide to Sales and Operations Planning』は、データとAIの時代、特にポストCOVIDにおいて、そのプロセスを扱った現代的なテキストが不足しているという現実から生まれたものです。ですから「自分の傷跡を注ぎ込んだ」と言ったとき、本当にそうしたのですが、同時に他の人々の傷跡も注ぎ込んだのです。
この本の素晴らしい点は、実際にその40%は私が書いたのではなく、共著者の協力を得て執筆された点にあります。42年間にわたって活動しているIBFから多くの情報がキュレーションされており、これは実務者によって実務者のために作られたプロフェッショナルな組織です。我々は四半期ごとに『Journal of Business Forecasting』を発行しており、優れた実務者の記事や査読付き論文を収めています。この本のおよそ40%はそれらの記事や、その他の専門家、そしてその分野の思考リーダーからキュレーションされた内容で構成され、S&OPが今日どこにあり、どこへ向かっているのか、またその多面的なニュアンスを一冊で示すものとなっています。これが、この本を特別なものにしている点です。
Conor Doherty: 実際、それは非常に重要な指摘です。今回特にあなたをお招きした理由の一つは、数ヶ月前にJoannesがチャンネルの友人であるMilos VrzicとS&OPについて議論したことにあります。より自由な形式、時間に縛られず厳格さを欠く形で、Joannesが提起した主張のいくつかを再検討したかったのです。あなたにご連絡したことで、先ほどご説明いただいたような多角的な視点にアクセスできると期待しております。ですから、今回の対談を楽しみにしている理由の一つは、単にあなた個人の視点だけでなく、その本を通して多くの実務者の経験を引用できる点にあります。
この点に関して、本題に入りましょう。先ほどのイントロダクションでも述べたように、ここでの目的は、Joannesが行った議論に対して、より洗練され自由なフォローアップを行うことにあります。私が行いたかったのは、Joannesが提起した主要な主張―多少挑発的なものも含む―を取り上げることでした。
Joannes Vermorel: それは、偶然に起こることもありますよ。
Conor Doherty: そうですね。そして、互いに意見を交わし、どこで一致しどこで意見が分かれるのかを見極める、という形で進めましょう。皆がバラバラに話題を飛ばす一般的なディスカッションではなく。それでは、その前に、まずJoannesから、S&OPに関するエグゼクティブサマリーをお願いします。S&OPのどの点が嫌いで、どの点が好きなのか、本日のあなたの立場はどういうものですか？
Joannes Vermorel: まず、私がS&OPを考える際に焦点を当てるのは「問題」です。問題とは、大規模なサプライチェーンを運営する大企業が、大きな同期の問題を抱えているということです。何千、あるいは何万もの人々が同時に異なる業務を行っており、最終的にはそのすべてを調整して、顧客により良く、より収益性の高いサービスを提供する必要があるのです。
この同期、つまり、あなたが推進するもの、販売するもの、生産するもの、そして顧客が求める商品を在庫として握ることは、当然のことではありません。需要と供給、その他多くの要素の間で企業全体の同期を実現する手段が必要なのです。これが問題であり、私はS&OPをこの問題に対する一つの解決策、候補の一つだと考えています。
Conor Doherty: ということは、あなたはそれが好きなのですか？
Joannes Vermorel: いいえ、私はそれが一つの解決策であるとは認めますが、最良の解決策だとは思っていません。正確に言えば、良い解決策とは言えません。性格的には、これは非常に人間中心のパラダイムから生まれた解決策だと考えています。すなわち、情報が人間を介して流れるということであり、その結果、一連の会議を通じて情報が社内に行き渡るという仕組みになっています。そして、この非常に紙ベースのプロセスを通じて同期が達成されるのです。
私はこれを最大の欠陥と捉えています。これに対して、機械優先という別のパラダイムでは、情報はコンピューターから流れ出し、人は情報の流れの構築や、意思決定のための枠組み作りにのみ関与し、実際の情報の流れや意思決定には直接関与しないのです。これが私の主張の核心です。
Conor Doherty: わかりました。そしてEric、あなたも多くを聞きましたね。これらの詳細については後ほど触れますが、Joannesの概要について、あなたのご意見はいかがですか？
Eric Wilson: 私が聞いたのは、まさにサプライチェーン管理の話です。問題はサプライチェーン管理にあり、その複雑さゆえに我々はしばしばそれを過度に単純化してしまうのです。人間の要素が入ると必ず制約が生じます。私たちは流れを重視しており、教科書的なサプライチェーン管理とは、物と情報の流れに尽きます。しかし、人を介してその管理を行おうとすると、必ず問題が発生するのです。
私の見解として、S&OPをより包括的に捉えた場合、セールス＆オペレーションズプランニング、またはIBPと呼ぶにせよ、実質的には同じものです。これは、協調的な意思決定のために全ての機能部門を統一された前提のもとで整合させるビジネスプロセスなのです。重要なのは、これがビジネスプロセスであるということです。サプライチェーン管理ではなく、全機能部門を整合させるビジネスプロセスなのです。
これは、供給と需要のバランスを取るものではなく、全社を整合させることを意味します。すなわち、全機能部門を統一された前提のもとで整合させるのです。一つの数字を示すのではなく、組織の前提と戦略に基づいて整合性が取られているのです。これこそが協調的な意思決定のための鍵であり、意思決定のフォーラムとしての役割を果たすのです。これは単なる取引的なものではなく、戦術的な運用計画を作成するためのものでもなく、ビジネスにおける意思決定のフォーラムなのです。本質はそれにあります。
Conor Doherty: Joannes、その中で共感できる点はありますか？
Joannes Vermorel: あなたの立場は理解しました。私の見解では、サプライチェーンとビジネスの区別は、私にとって非常にあいまいです。再び言いますが、私は意思決定を数えるなど、もう少し事実に基づいたことに取り組むのが好きです。各製品について、広告にどれだけ、どこに投資するか、価格設定はどうするか、製造のために原材料を購入するか、生産場所、数量、タイムラインはどうするか、などすべての意思決定を調査できます。
一部の意思決定は、人々が需要供給計画と呼ぶ領域、たとえば原材料の調達に属します。一方で、価格設定のようなものは通常この領域に含まれず、典型的にはマーケティングなど他の分野に属します。例えば、いくらの広告費を使うかという予算投資はまた別の話です。私の見解では、規模が大きくなると、これらの意思決定は大規模なものとなり、100億ドル以上の企業では、毎日何万、場合によっては何百万もの意思決定が行われます。
私の見解では、人々がそのような意思決定を生み出すビジネスプロセスを説明するとき、もちろんそれらの意思決定は行われていると言えます。しかし、問題は、そのビジネスプロセスがより良い意思決定の実現に寄与しているかどうかです。私の反論は、そうした委員会にあります。なぜなら、S&OPプロセスが実際に動いているのを見るたびに、まるで委員会の連続のように見えるからです。しかし、これらの委員会は、日々何万もの意思決定を生み出す上で、その意思決定プロセスの改善に意味のある貢献をしているとは思えません。
Eric Wilson: 毎日行われる何千、いや場合によっては何百万もの意思決定を見ているわけですが、私も完全に同意します。そして、自動化について考えると、あなたが話した全ては取引ごとの価格設定、在庫の配置、製造の意思決定などであり、これらは取引上の意思決定です。私はそれらの多くが自動化されるべきだと100%賛成します。ある程度の自動化によって、効率性と精度が向上します。
現在、自動化できていないのは戦略的側面です。製品委員会や製品レビューを見ると、その成果物は「これが私が扱うSKUです」や「これが廃止するSKUです」といったものではなく、ブランド戦略です。ブランド戦略がシステムと人々を動かします。現時点では、需要レビューから出る戦術的実行や取引上の意思決定の成果物は、予測ではなく、「我々のチャネル戦略は何か？」「我々の顧客戦略は何か？」といったものなのです。これが需要レビューまたは需要委員会の成果物です。
その取引上の意思決定は、「何を注文するか？」「何をするか？」「情報をどこに配置するか？」「どのように価格設定するか？」といったものです。それが取引上の成果物です。サプライについても同様です。サプライは最終的には単にバランスを取り取引をするだけでなく、顧客だけでなく企業にとっても最適となるような最適化あるいはフルフィルメント戦略なのです。戦略面に至ると、まさにそれが取引を超えた成熟したS&OPプロセスを推進する部分であり、まだ自動化されていない部分なのです。
Joannes Vermorel: 戦略が自動化の領域に入っていないという点には、非常に同意します。さて、私の反論としては、戦略的に重要な内容を実行するような会議で、10人以上が集まって何かをするのを私は見たことがないのです。問題は、ほとんどの戦略的意思決定が恐ろしく、容赦なく行われるという点にあります。プロセスを通じて、人々は粉々にされるかもしれないのです。
例を挙げると、ボーイングとの戦略会議を想像してみましょう。その会議では、来週もし2機の航空機が墜落して500人が死亡したら、次にどうするかという議論が行われるでしょう。そしてそれは、ごく現実的な可能性なのです。起こる可能性は低いとは言え、私はそれが起こらないことを心から祈っています。しかし、毎週0.1%の確率で起こり得るのです。
さて、確率はほとんどないですがゼロではありません。ですから、私はそのような生死を賭けた、非常に過酷な議論が委員会で行われるのを一度も見たことがありません。時には非常に厳しい決定を下す必要があるのです。例えば、ボーイングは数々の問題に直面してきました。ここでは継続性のためにボーイングを例に挙げていますが、ボーイングは20年間にわたってエンジニアリング文化が休眠状態にあったのです。SpaceXが偶然にもボーイングの優秀なエンジニアを採用したのかどうかは分かりませんが、これは非常に対処すべき厳しい問題です。
つまり、あなたの戦略についてですが、この種の企業で戦略的意思決定が委員会で行われるのは見たことがないということです。もう一つの歴史的な例を挙げるなら、ノキアが紙の生産から始まり、次に電話、そしてAppleに対抗してスマートフォンへの移行に失敗したためにすべてを失った、ということです。しかし、このような戦略的転換は、委員会形式では決して起こらないと私は考えています。
委員会では、典型的には「バイクシェディング」が行われます。このバイクシェディングという概念をご存知かどうかは分かりませんが、パーキンソンの法則に由来し、簡単な問題に取り組む際に「この非常に安定した製品カテゴリーは、来年3%成長するのか、それとも2%縮小するのか？」といった軽い議論が行われるのです。これらは深刻な挑戦を伴わない穏やかな話題であり、委員会で「皆さん、全員解雇すべきだ」といった議論が交わされることは決してありません。
非常に…再び想像してみてください。イーロン・マスクがTwitterで行ったことを。1年半の間に、彼は会社の90%を解雇しました。自ら退社した者もいれば、解雇された者もいました。これは戦略的な議論とは言えませんが、20人規模の会議で「我々は半数を解雇する。投票しましょう」と議論することが現実的に可能でしょうか。すみません、ただ…
Conor Doherty: その点を少し掘り下げさせてください。エリック、あなたの本を読んだことを実証したく、目次に直行しました。なぜなら、効率的な意思決定について書かれていると知っていたからです。あなたの本には、効率的な意思決定に関するセクションがあり、シナリオプランニングについて議論されています。後に誰かが書いたエッセイもありますが、ラベルのないセクションはあなたのものだと思っています。そして、その中でシナリオプランニングについて触れた後、質問が続くのです。
ですから、ボーイングの例でヨアネスが述べたように、ビジネス環境には本質的な不確実性があり、S&OPの意思決定にはしばしばシナリオプランニングが含まれます。プランナーは、需要、サプライチェーン混乱、空から落下する航空機（あなたはそのことには触れていませんでしたが）やその他の変数に関して、異なる仮定に基づく複数のシナリオを作成します。これらのシナリオをシミュレーションし、その潜在的な影響を評価することで、意思決定者は様々な行動方針を検討し、リスクを軽減するための堅牢なコンティンジェンシープランを策定できるのです。
それを読んで、しかもかっこいいと感じたので、私は全面的に賛成です。先ほどヨアネスが挙げた例に戻りますが、巨大企業であるボーイングのような場合、低い確率ながらも壊滅的な事態が起こり得るのです。S&OP会議で立ち上がって「もし航空機が1機墜落した場合、我々の財務リスクはこうなる」と発言できるでしょうか？現実的には、非常に人気がなく、かつリアルタイムで多人数の前で取り上げるのは難しい問題です。ですから、再び質問ですが、あなたが提唱するプロセスやS&OP会議では、そのような低確率だが実際に起こり得るシナリオが取り上げられているとお考えですか？
Eric Wilson: それは場合によります。企業の性質、注力すべき点、そして組織やプロセスの成熟度に大きく依存します。なぜなら、あなたが今読んだ私の本の記述にもあるように、シナリオプランニング自体が組織内での成熟度に関わるものだからです。実際、組織の半数、いやおそらく60％、2/3の組織が、あなたが述べた「間違ったことに注力している」という定義に当てはまっており、データや技術を活用してそれを実現する能力を持たずにシナリオプランニングを行っています。
彼らにとって、それはその組織の成熟度レベルに合わせた意思決定を支援する資源およびプロセスとして機能しているのです。そして、組織がますます成熟していくにつれ、より戦略的な意思決定を行う組織も見受けられるようになりました。ターゲットは素晴らしい例です。ターゲットは、市場進出、キャッシュフロー、その他の経営戦略的意思決定に基づいて長期的なフットプリントを計画しており、「これが我々のやるべきことだ」とまとめています。Microsoftでも同様です。これらの組織は、より成熟したS&OPプロセスを通じて戦略を組織に取り入れており、もしもしシナリオであっても、成熟度が増すにつれてその意味合いも少し変わってくるのです。
組織が成熟していくにつれて、より戦略的な意思決定を行う組織が存在するのが現実です。ターゲットはその良い例で、彼らは市場進出やキャッシュフローなど、さまざまな経営戦略的意思決定に基づいて長期的なフットプリントの計画を立て、「これに基づいてこれを行う」とまとめています。Microsoftでも同様の動きが見られ、これらの組織はより成熟したS&OPプロセスを通じて戦略を組織に取り入れています。ですから、もしもしシナリオも成熟の一部となり、成熟するにつれて少し意味合いが変わってくるのです。
Conor Doherty: ありがとう、エリック。そしてこの件について、あなたの見解をもう一度伺いたいのですが、エリック、あなたが使った「成熟」という用語についても少し触れたいと思います。つまり、企業にはより成熟したプロセスが必要だということです。ヨアネス、あなたの回答において、より良い意思決定のための転換には成熟が必要だという考えに同意されますか？以前、あなたは「precocial」と「altricial」という、私には馴染みのない言葉を使って見事な区別をされました。つまり、一部の動物はprecocial、すなわち…
Eric Wilson: 正直、その言葉自体はよく分かりません。大きな言葉ですね。
Conor Doherty: 彼は私よりも上手に英語を話します。ばかげていますね。Precocialな動物は、生まれた時にほぼすぐ歩くことができます。例えば馬のような動物は、生まれるとすぐに走り回り遊ぶことができます。一方、altricialな動物、すなわち人間は、歩けるようになるまでに非常に長い成熟期間が必要です。生まれてから2、3年かかるのです。とにかく…
Eric Wilson: それはほとんどのS&OPプロセスに似ていますね。
Conor Doherty: というわけで、私の主張はここにあります。precocialとaltricialという言葉を使う必要はありませんが、あなたが提唱する転換が、何らかの成熟を前提としているという考えに賛同されますか？それとも、単に…
Joannes Vermorel: 私は非常にビジネス寄りであり、漸進主義には極めて懐疑的です。それは、私が軽蔑的に使う用語です。ほとんどの転換は、常に未知への大きな跳躍であり、目標に向かって徐々に変化するものではありません。eコマースのプレイヤーになるのも、徐々にではなく、一気に達成されるものです。ノキアは徐々に電話メーカーになったわけではありません。彼らは紙を扱っており、ある時点でスマートフォンにも挑戦しました。
もし、少しずつその道を歩む方法があると考えるならば、それはアップルでも同じです。アップルも電話メーカーになったのは徐々にではなかったのです。これは非常に危険な誤りであり、「走る前に歩くことを学ばなければならない」という誤解を招きます。それは人間やスポーツでは通用するかもしれませんが、ビジネスには適しないのです。
そして、例えばあなたの戦略に戻ると、私はコンティンジェンシー（不測の事態）が議論されていない点に注目していました。これはその一例です。しかし、究極的かつ戦略的な成果として、最高の成熟度を示すものは何でしょうか？その一例としてよく知られているのが、1970年にIKEAの創設者インガル・カンプラッドが書いた「A Testament of a Furniture Dealer」という20ページの文書です。この20ページの戦略ブリーフは、50年後の今でも非常に重要な内容を持っています。私自身読んだのですが、信じられないほどの先見の明に溢れており、50年経った今でもIKEAにとって非常に価値あるものであるのです。驚嘆すべきことです。
そして驚くべきことに、その半分はIKEAと全く関係のない私のソフトウェア会社にとっても有効です。つまり、文書の半分がIKEAとは全く無関係な企業にとっても関連性があるというのは、その文書の質の高さを証明しています。一方、IKEAにとっては、50年経った今でも完全に有用です。この文書は美しく書かれ、非常に洞察に富み、簡潔で要点を突いています。改めて言いますが、委員会がこのようなものを生み出すのを見たことは一度もありません。何度も非常に高品質な戦略ブリーフが作成されるのを見ましたが、これはある意味で歴史的なランドマークのような存在です。
例えば、2002年にジェフ・ベゾスが、全員に対して2週間以内にAPIファーストの計画を提出しなければならないと伝え（さもなくばマネージャーは解雇されるという）、メモを送ったことがありました。これも、後のAmazonの大成功を説明する上で非常に重要な戦略ブリーフの一つです。しかし、私の見解では、特に成熟した企業がこのような超高品質な文書を生み出すのは極めて稀です。通常、彼らが生み出すのは、私が言うところの企業の「ハッピー・トーク」、つまり誰もが気持ちよくなるようなもので、どの文も「これを検討すべきだが、反対も検討すべきだ」といった、非常に穏やかな内容になり、徹底した結論には至りません。戦略的メモの中で解雇の脅迫がなされることもなく、誰か一人に対する直接的な非難や、場合によっては訴訟を伴う責任追及も行われません。それでも、時には文字通り最も正直な戦略診断が下されることがあるのです。
ご覧の通り、私の見解は再び示されます。というのも、S&OPにおける委員会が生み出す成果物を見たとき、これらの会議は10人以上が参加する形式で行われるのです。本当に素晴らしい成果物が生み出されるのでしょうか？時には歴史的な記念碑となるほどです。私は本気です。これらの委員会から、50年後に歴史家たちが「この時期、この会社が真の戦略的転換を果たし、その結果として企業価値の一端を実現した」と語るほどの文書が生み出される可能性があるとお考えですか？まるでiPhone以前のAppleとiPhone以降のAppleのように。
Conor Doherty: エリック、すぐにあなたにお話ししますが、まず確認させてください。私やおそらく聴衆も含めて理解するために、もしある会議で新たなバイブルや新たな聖句が生み出されなければ、それは時間の無駄だとおっしゃっていますか？
Joannes Vermorel: 私は、この種の会議でそれが一度も生まれないのであれば問題だと考えています。平均してそうでないならなおさらです。もちろん、スティーブ・ジョブズが作成した平均的なメモはまあまあだったということは確かですが、私は平均の話をしているのではなく、プロセスが偉大な成果を生み出すかどうかを見るためには、過去に見られた偉大な例、つまり実際に素晴らしい戦略メモの例を探すべきだと言っているのです。実際、たくさん見つけられます。文字通り、数多くの優れた戦略メモが存在します。特にシリコンバレーは大好きで、人々は非常にオープンです。おそらく意図的にもメモが漏洩されます。しかし、私は週に一度は、アメリカのある企業から漏洩する戦略メモがあり、「くそ、これはすごい。本当に素晴らしい」と感じるものがあると思っています。私もこのような非常に鋭く、簡潔で、よく構成された戦略的洞察を生み出し、会社全体を巻き込みたいと思っています。
私は何十ものS&OPプロセスに参加してきました。結果としておそらく100以上の会議に出席しており、その中でこれに近い成果物が現れるのを一度も見たことがありません。平均的に言えば、成果物は先ほど申し上げた通り、非常に無味乾燥なものです。
Conor Doherty: 話を続けさせていただくと、ちなみにそれはあくまであなたの軽い観察に過ぎないということでしょうか？
Joannes Vermorel: 私は、何千もの企業に関する統計は持っていません。
Conor Doherty: エリック、あなたはコンサルタントでもあります。ご自身のコンサルタントとしての経験も自由に参照していただいて構いません。
Eric Wilson: まず、平均が無味乾燥だという点には同意します。実際、組織の50％、場合によってはほぼ三分の二が無味乾燥です。例外もありますが、大多数の企業にとって、50年間生き残る理想的な戦略文書のレベルには達していないかもしれません。ただし、M&Aや買収に関する議論は行われています。とある大手CPG企業は、AIを統合し需要面を促進するために、ほぼ完全自動化の計画へ移行するため、100人以上のプランナーを解雇するという決断を下しました。
確かに厳しい決断もなされますが、ほとんどの決断、まして成熟した企業における平均的なものは、あなたが議論しているレベルには達していません。議論されるのは、買収や新市場進出といった戦略、すなわちブランドの方向性、私たちがどのようなプレーヤーになるのか、市場でどのようにポジショニングするのかという戦略です。
Joannes Vermorel: 議論されている点には同意します。しかし、実際には少数の人々によって事前に決断が下され、その決断の責任が会議によって希薄化されるというアンチパターンを私は見ています。つまり、2、3人が本気で何かを推進している一方で、巨大な官僚主義や大企業特有の構造のために、多くの参加者が十分な情報を持たず、会議中にスマホをチェックするなどしており、結果として実際に押し進めているのはごく一部の人々だけで、残りはほとんど気にしていないのです。
そして今、私が問題だと考えるのは、この会議が開催され、決断がある程度会議上で確認された結果、決断を支持する人物が1名ではなく、10名あるいは20名に希薄化してしまうことです。だからこそ、私は、ほとんどの企業で実践されるS&OPの主要な特徴の一つである大規模な定期会議が、本当により良い意思決定に寄与しているとは思えないのです。戦略的決断は事前に下され、会議で出てくるのは単なる責任の希薄化にすぎないからです。同じ決断であっても、より良くなるのではなく、誰が真に責任を持つのかが不明瞭になることで、かえって悪化してしまうのです。
Conor Doherty: 公平を期すために言うと、エリック、あなたの著書の「効率的な意思決定」という章でも、意思決定の所有権の定義を効率的な意思決定の特徴として挙げています。ですので、先ほどジョアンネスが述べた課題に関連して、それについて詳しく説明していただけますか？
Eric Wilson: ええ、つまり、役割と責任をより明確に定義すればするほど、会議や委員会で自分が何を提供し、何を得るのかが明確になり、その結果、より効率的な意思決定プロセスが実現するのです。これが私が言いたかったことです。
私の経験では、通常、決断の大部分を推進しているのは一部の人物です。それが責任の分散につながるかは定かではありませんが、私が見たところ、実際にはコンセンサスがより強い責任感を生むのです。各自が個々の計画や決断を推進すると、何か問題が起こった際には「彼らが私に伝えなかった」と責任をなすりつける傾向があり、結果として責任が薄まってしまいます。これが多くの組織で見られる現象です。
促進型レビューや委員会から生まれるいわゆる「一つの数字」というコンセンサスは、実際にはより強い責任感を構築します。皆が納得し、推進者がいる状態で全員が合意することで、結果として責任は増すのです。これが私の見ている典型的な現象です。
これらのレビューが促すもう一つの効果は、コミュニケーションの向上です。企業はコミュニケーションに問題を抱えていることが多く、これらのレビューはそれを改善する手助けをします。推進者や承認者だけでなく、協議を受ける者や情報提供をする者も会議の一部になるのです。つまり、委員会は、決断を提案し推進する担当者、時には決断の承認を担う別の人物、最終決断や戦略を固める前に意見を述べる協議者、そして何が行われているのかそれを理解する情報提供者で構成されています。
Conor Doherty: 改めてありがとう、エリック。これは、私が次に話を移したかった具体的な主張、つまりS&OPが本質的に非効率であるとされる理由に関わっています。ジョアンネス、あなたは以前、S&OPが人を介して情報が流れることに依存しているため、設計上非効率だと（引用も含めて）述べました。すなわち、エリックが説明したように、情報伝達の手法が現代的な企業には時代遅れであるということです。そこで、二つ質問させてください。一つ目は、それが具体的に何を意味するのか、もう少し詳しく説明していただけますか？そして、どの種類の情報について言及しているのかを明確にしていただけますか？
Joannes Vermorel: 私が言及している情報とは、究極的にはすべて取引に関する情報、つまりトランザクション情報のことです。まず、企業に関する情報源として、取引履歴以上のものはないと言えます。情報理論の観点からは、情報は定量化可能です。ちょうど何キログラムあるかを定量化できるように、情報量も定量化できるのです。情報の質量という観点で見ると、取引情報は企業の情報の99.9%を占めており、これは莫大な量です。
私が話しているのは、オーナー1人・商品3種類のパン屋のことではありません。広範なサプライチェーン、多くの拠点、数多くの商品、そして多数の従業員を抱える、何十億ドル規模の企業のことです。まさにスケールで運営されているものです。いかなる意見や追加の見識も、この膨大な情報のほんの一部に過ぎません。
今日のソフトウェアは、本当に精緻な汎用知能解析を実行する能力を持っていません。現状では、在庫の補充などの狭い問題を解決するための、特定用途向けの数値レシピを書く可能性に留まっています。売上データをどう捉えるかという全く別の視点を持つことは、未だソフトウェアの及ばない領域です。私の見解では、情報フローを現代的に整理して考えるのであれば、そのほぼ全てがデジタル形式であると認める必要があります。細かい部分に人が介入しても意味はなく、ただ流れていくだけなのです。
人々は、この情報に間接的に数層の数値レシピを通して触れることになるのです。ある数値レシピは決断を生み出し、またあるものはレポートを生成し、さらにあるものは人間に必要な各種のツールを提供します。これは一種の仲介が行われているといえます。領収書を1行ずつ確認することは技術的には可能ですが、スケールで考えれば無意味です。私が提唱する、よりソフトウェア中心の現代的な見解は、この情報フローが我々自身で作り出すソフトウェアツールを通して流れるという事実を受け入れるものです。これらのツールは空から降ってくるものではなく、何のツールが必要なのか、なぜ、そしてどのように作られるのかを人々が考えた結果なのです。
もし私たちが集まるなら、「この製品の売上が急増していることに気づかなかった」と言ってはならないのです。この情報は誰でも利用可能です。知らないのであれば、注意を払っていなかった証拠です。別の部署があなたの手を引いて、誰もがアクセスできるデータを見させる役割ではありません。会社のほぼ全てのデータは、全員が利用できる状態にあるべきです。これが、2002年にベゾスが「どこでもAPIを」と述べたメモの主旨でした。ベゾスは、Amazonの全データが全ての従業員に利用可能であるべきだと言っていたのです。部門の一員であるあなたの唯一の責任は、社内で自分の政治力を強化するためにデータを独占しないことです。ベゾスは、この遊びに参加する者は2週間以内に解雇されると述べました。
今、データが利用可能な環境が整っています。当然、問題は山積みです。必ずしもデータがクリーンであったり完全であったりするわけではありませんが、アクセス可能にすること自体が第一歩です。会議が必要になるとすれば、それは意思決定のためではなく、会社全体の理解を深めるためです。会議に何らかの成果物が存在すべきという考えは、負担に過ぎません。
私の経験では、委員会レベルに達した場合、会議は限られた時間内に、形式が非常に自由で行われるのが最善です。情報はできるだけ妨げられることなく流れるべきです。会議の外にいる間に、各自が自ら責任を持って、結局は自分たちで決断することができるのです。そうすれば、委員会という言い訳で責任を遅らせたり、延期したり、希薄化させたりすることがなくなります。
Conor Doherty: では、エリック、あなたに答える機会を与えたいと思います。内容は多岐にわたるので、いくつかの重要な点について、はい・いいえで答えられるもので十分です。あなたは、よりソフトウェア中心のアプローチが企業内の情報フローのおよそ99.9％を占めると主張されましたが、これはすでに実現されているのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、事実上すでにそうなっています。どの会議でも、人々がただ口頭で売上などを読み上げることはありません。ゼネラル・エレクトリックの黎明期に関する歴史的文書を読んだことがありますが、19世紀末には、会議で売上高などを読み上げる以外に選択肢がなかったのです。レビューだけで何時間もかかっていました。当時は約150製品でしたが、手作業では何日もかかっていたのです。あれはデジタル以前の時代でした。現代のゼネラル・エレクトリックは150製品ではなく、むしろ15万製品、いや場合によっては50万製品を抱えているでしょう。もはや、これらの情報が人間の頭を通過できる段階をはるかに超えており、その量は計り知れないものです。人々がそれを認識しようとしようと、すでに事実なのです。
Conor Doherty: ということで、はい、ということですね。ありがとうございます。そして第二の点ですが、S&OPは本質的に組織内の政治的権限を拡大する機会を提供します。その一環として、人々に自分の立場を示す機会を与えているのです。
Joannes Vermorel: はい、それはさらなる官僚主義を助長するだけです。官僚主義は自己増殖する性質があり、制御するのは非常に困難です。これもパーキンソンの法則の一つで、官僚組織は常に拡大します。セールスフォースは人々がより多く販売しなければ成長せず、工場は生産が必要でなければ拡大しません。しかし、企業内の官僚組織は、たとえ業績が縮小していても成長するのです。
Eric Wilson: その点には同意します。私はその声明に賛成です。さて、彼の第一の主張についてですが、彼の話の約90％が私に当てはまります。そこで、その主張を支持するための話を1つさせていただきます。もう一点、会議や委員会の目的についてのあなたの興味深いお話は、今後の参考にさせていただきます。他の用途も見出せると思いますので、その点についても少し話しましょう。まず、あなたが述べた最初の部分については、その90％に賛同し、支持するための話をさせていただきます。これは私の著書に載っている話ですので、ご興味がある方はご自身でお読みください。これはヴァンガードのセクションにあり、S&OPが今後どこへ向かうのか、またAI、データ、情報をどのように活用してより良いS&OPプロセスを実現できるのかについて述べています。
それはキムという女性からのもので、彼女がこの話をしてくれました。取締役会のエグゼクティブS&OP会議では、内部データと一部外部データを使って、何らかの生成型AIが利用されていました。彼らはそれをエグゼクティブS&OPのシステムに取り込み、エグゼクティブが「我々は何をすべきか？」と問いかけました。部屋には多くのエグゼクティブが集まっており、システムに入力すると、システムは「こちらがあなたの選択肢です。私ならこれを行います。なぜならこうするからです」と返答しました。エグゼクティブは周りの人々を見渡すと、皆がお互いを見つめ合い、そして彼は「よし、そうしよう」と決めました。私たちはそのCEOにインタビューし、「それが最善の解決策だと思いますか？」と尋ねたところ、彼は「わからない」と答えました。
それで、次のフォローアップの質問は「なぜそれを選んだのですか？」でした。彼は「まず第一に、自分の言語で話しかけてくれたからです。エグゼクティブとして、またオペレーショナルとして私が理解できる言葉で語ってくれ、理にかなった解決策を示してくれました」と答えました。そして「第二に、私の注意を引いたのです。通常、こういった会議では私が質問を投げかけ、このテーブルを囲む多くの有能な人々が莫大な金を稼いでいます。彼らは部屋を出て何かを実行し、数時間または数日後に戻って『こうすべきだ』と言うのです。その時には、私は既に二、三の問題に取り組んでいる状態でした。だからこそ、私の注意を完全に引いたのです」と述べました.
それが本当に重要な点です。情報を統合し、ほぼリアルタイムで利用可能な膨大な情報を処理して意思決定を行う――ビジネスのスピードに合わせるために、取締役会でさえもシステムとテクノロジーにその役割を担ってもらう必要があるのです。その必要性は確かに感じられ、実際の事例も存在します。本でもその一例を強調しているので、あなたの言うことは十分に理解できます。さて、もう一つのポイントは、もしその方法に進むなら、単なる報告や情報の流れ、つまり、みんながどこに向かっているかを共有して個々の意思決定を行えるようにするということです。これは興味深いコンセプトであり、検討する価値はあると思います。しかし、成熟した組織では、効率的な会議には基本的に三つの側面が存在すると私が見ています.
第一に、「これが皆で決定した事項、我々が推し進める決定」であるという認識、すなわち「そうだ、コンセンサス、全員が同意して進む方向だ」といった了解です。つまり、システム主導であれ、人間主導であれ、あなたが述べた通りのことです。これが第一の要素です.
第二の要素は、必ずしも全員が合意に達するとは限らないということです。システムや人間だけでは決定できない事項も存在します。そのため、真剣に検討するための委員会が必要になるのです。つまり、例外に基づく意思決定が存在するということです。これは重要な点であり、すべての決定を例外扱いにするわけではないという意味です。私たちは、これから向かう世界でもその傾向が移行していることにある程度同意していると感じます.
第三の要素は、今後の戦略に必要な変更を明確に言語化できるかどうかです。たとえば、「我々は契約上の制約があり、経済の低迷を鑑みると、より現金重視になる必要がある。これまでの戦略はこうだったが、今後は現金重視にシフトすべきだ」というような、非常にシンプルなものでも構いません。これを、今すぐ人間に、または後にシステムに反映させる決定と合わせて考えるのです.
要するに、三つの側面は、我々の計画、例外に基づく意思決定、そして変更点の明示です。これらの意思決定がシステムやテクノロジーによって推進されるのか、人間によって推進されるのかは意見が分かれるところですが、残りの二つの側面は依然として人間の判断に委ねられるものだと考えます.
Conor Doherty: ありがとうございます。続けて質問させてください。あと少しでジョアンネスさんにも伺います。あなたが挙げた三点、つまり、第一はコンセンサス、第二は対立解消、第三は戦略変更の明確化をメモしました。これは非常に興味深い点で、後ほどさらに掘り下げたいと思っていましたが、ジョアンネスさんが述べたことへの良い架け橋となります。しかし、まずはエリック、あなたに質問します。以前、ジョアンネスさんはS&OP計画は更新や改訂のペースが遅いために効果的ではないと主張していました。たとえば、会議が月に一度、またはある戦略については四半期に一度だけ開催されることがあります。これでは、状況が一瞬で変わる迅速なビジネス環境において、そのプロセスは効果を発揮できません.
では、改めて私の質問ですが、そしてジョアンネスさんにも同じ質問をさせていただきます。あなたが説明された内容では、第一と第二のステップは理解できるとして議論の余地を認めます。しかし第三のステップ、つまり、戦略変更の明示が月に一度、あるいは年間10〜12回行われるとした場合、スエズ運河でコンテナ船が転覆するような事態が起こった時、その効果はどれほどなのでしょうか？我々はその決定を今日中に必要としています。今何をすべきかを知る必要があり、あと3.5週間待つ余裕はありません。エリックは休暇中で、今日は祝日です。では、今、我々は何をすべきでしょうか？
Eric Wilson: 彼の話に立ち返ると、たとえ「こちらが情報で、こちらがすべきことです」というシステムや能力があったとしても、最終的な意思決定は個々の判断に委ねられるのです。戦略においても同様で、港でのストライキなどの細かい事情に合わせて毎日変更されるべきではありません。これらは個々の意思決定であり、人間またはシステムがその判断を下すべき運用上または管理上の決定なのです.
S&OPが最も効率的に機能するのは、拡張された計画階層の中で、長期的な計画期間に基づいて意思決定を行う領域です。たとえば、トレードオフのように、長期的なビジネス意思決定を行うべき場所です。これらは日々変わるものではありません。実際、組織の長期戦略、すなわち現金戦略や顧客親密性戦略が推進しているのです。組織がどのような戦略で、長期的な意思決定を実行しているのかが重要なのです.
COVIDの間、まさに混沌と不確実性が蔓延していたことが見て取れました。なぜなら、調査対象企業の60％以上が、状況が非常に早く変化するため、エグゼクティブ同士が週次のウォールーム形式の会議に切り替えたからです。しかし、彼らが気づいたのは、その方法は非効率であるという点でした。ご指摘の通り、そんなに素早く変化させることはできないのです。結果として、多くの組織はS&OPの月次サイクルに戻りました。一方で、多くの企業はS&OEまたはマスタープランニングのために週次サイクルを維持しました。もしその自動化について議論するのであれば、私も賛成です。これらは管理階層での意思決定であり、新たな情報が提示された際に下されるべきものです。これらは委員会で行うべき決定ではないと考えます.
しかし、多くの企業はS&OEまたはマスタープランニングは維持しつつも、効率面から月次サイクルに戻っているのです。我々は依然として戦略を持ち、その戦略を維持しながら、週々の業務として実行または管理しているのです.
Conor Doherty: では、エリック、ありがとうございます。そしてジョアンネスさん、同じ質問です.
Joannes Vermorel: 発表された内容に対して補足させていただくなら、視点に微妙な違いがあると思います。私自身、意思決定へのアプローチは従来とは全く異なります。たとえば、従来の方法とLokadの手法の違いを示す例として、資金コストの議論が挙げられます。従来の会議では、運転資本を縮小すべきか、拡大させるべきかという議論が交わされます.
Lokadは全く異なるアプローチを取ります。私たちは、資金のコスト、すなわち経済的変数が存在すると単純に主張します。そして、在庫補充や生産注文のためにLokadが生成する意思決定には、この経済変数が暗黙のうちに組み込まれているのです。つまり、これらの変数が変化するたびに、自動的に生成されるすべての意思決定がその新たな現実を反映するということです.
もし財務部門がこの値の維持を担当することになれば、彼らは毎日資金コストを変更することができ、同日に生成されるすべての意思決定はその変更を反映します。生産部門や購買部門と話し合ってその効果を得る必要はありません。同期はソフトウェアを通じて媒介され、一度「資金のコストは全社的な経済要因であり、全員が認識すべきだ」という合意が取れれば、その後は議論を省略できます。もし財務部門が資金コストを上げたり下げたりするなら、それは彼らだけの判断であり、他の部門は財務部門が定めたルールに従うのです。財務部門が高金利を設定すれば、当然その経済仮定の結果、在庫は削減されるでしょう。彼らは必要に応じて頻繁にそれを改訂できます.
議論されるほとんどの事柄は、一度経済的要因として切り離して考えられます。そうすれば、各部門は独立してその戦略的変数を管理できるのです。ソフトウェアがあるおかげで、人々が集まって議論する必要がなくなり、同期と調整はソフトウェア層で行われます。完全なリアルタイムではありませんが、非常に低い遅延、例えば数分程度で十分なのです。多くの委員会は、多くの事柄が人間を介して流れるという認識に縛られていますが、より慎重に行えば、そもそも議論する必要さえなくなるのです.
Eric Wilson: 資金コストや在庫保有といった意思決定を見る際、コストの影響を考える必要があります。もし我々が不況に突入し、金利が上昇する見込みであれば、資金コストに対してどう対処すべきか決めなければなりません。一方で、抑えられていた需要があると考え、新規市場シェアを獲得しようとするかもしれません。その場合、在庫を確保し、顧客との親密性を確保して市場シェアを拡大します。不況脱出後、市場で有利な立場を得るためです。あるいは、現金を守り、利益率に注力する決断をするかもしれません。これらはどちらか一方を選ぶ決定であり、しばしば個人または委員会が主導する必要があります。システムは数学的な計算や効率性は処理できますが、戦略部分は依然として人間の判断が求められるのです.
Joannes Vermorel: 私は反対です。市場シェアの例に絞りましょう。我々のやり方では、新規顧客から得られる1ドルは既存顧客からの1ドルよりも価値があると考えます。それだけの話です.
Conor Doherty: それについて詳しく説明してください。あなたの意図は理解できますが、他の人にはそう簡単には伝わらないでしょうから.
Joannes Vermorel: もし、新規顧客から得られる1ドルの価値が、既存顧客からの1ドル以上であるという経済変数を導入すると、結果的に意思決定プロセスは、新規顧客をどのように獲得するかという方向に向かいます。そして、新規顧客を獲得した場合、追加のドルが付加されるのです。それは、追加の市場シェアを得るために投資しているという事実をモデル化する一つの方法です.
それで構いません。しかし、要点は、1ドルがどれだけの価値があるのか、また新規顧客の1ドルがどの期間にわたってどれだけの追加ボーナスをもたらすのかを、非常に簡潔にまとめられるということです。そして、人々が「どちらか一方を選ばなければならない」と言うのとは異なり、私はそうではないと言いたいのです。経済的ドライバーがあれば、資金コストのドライバーも、新規顧客の価値のドライバーも存在し、各部門はそれぞれ独立してそのドライバーを調整できるのです。互いに話し合う必要はなく、結果として得られる意思決定は、すべてのドライバー、コスト、報酬のバランスとなるのです.
そして、さらに、市場シェア拡大のためのプッシュに関しても、細かい点で関係者が毎回話し合う必要はなくなるのです。つまり、適切な経済的ドライバーの設定があれば、人々は本来議論する必要のない事項に時間を費やすことがなくなり、自らがその価値を明確に主張できるようになるのです。そして、新規顧客の1ドルが既存顧客の1ドルよりも価値があると言うとき、それは仮想的なものではなく、実際にマーケティングなどの部門がその費用を使い、たとえば5000万ドルの追加収益を生むために2000万ドルの追加コストが発生するという現実を伴うのです.
要するに、重要なのは経済的ドライバーさえあれば、これら追加の2000万ドル投資の細かい内訳が数百万もの意思決定に分散されるため、各行ごとに詳細を追う必要はなく、全体の構造が把握できるということです。すべての行を逐一検証する必要はなく、違いがどこにあるのか、大まかに理解できるのです.
そして、これこそが私の本当に苛立たしい点です。私が出席してきた多くの委員会では、適切な体制、つまり最新のソフトウェアによる意思決定の仕組みがあれば、最初から議論する必要がない事項について、無駄に話し合っているのを何度も目にしてきました。これは大きな時間の浪費です.
Conor Doherty: エリック、話すべきことが多いようですが、どうぞあなたの回答をお願いします.
Eric Wilson: 私たちが以前の議論で触れた成熟度と旅路の話に立ち返ると、あなたは何事も漸進的なものに反対すると言いましたが、実際のS&OPプロセスではまさにその漸進性が見られるのです。私の本全体は、組織が歩む旅路として構成されており、多くの企業と共にその旅路を経験してきました。数え切れないほどの企業がこの旅を経ており、その成熟度を測定し、どの段階にあるかを定量化できるのです。そして、その旅の中で、目に見える成果が得られることが確認されています。ですから、このプロセスには確かに漸進的な性質があり、一つの旅路が存在すると私は信じています.
そういう点において、私は「市場にある企業の60％」と述べました。そして、同じことを示す多くの研究が存在するのをご覧になったでしょう。つまり、市場にある60％の企業は、非効率的な方法で業務を進めている、または会議で別の方法が採用できるにもかかわらず、実行のための要素が欠けているのです。他のプロセスも存在しないため、必要な意思決定を促す手段としてS&OPを利用しているのです。そうして彼らは、ギャップを埋めるか、あるいは新たな旅路に出て、より戦略的になれる場所へ到達するための漸進的改善の一部として、このプロセスを実施しているのです。
Conor Doherty: ええ、ありがとう、Eric。そしてその点を踏まえ、さらに話を進めるために、あなたが先ほど使った言葉、つまりS&OPプロセスが実際には一つの旅であり、成熟のプロセスで、漸進的な成長を遂げるという点についてお話しください。ひとまずその前提でいきましょう。すでにその部分は説明済みですので、過去には戻りません。しかし先へ進むにあたり、私はあなたが述べた漸進主義とコストに関する議論、そして以前に触れたS&OPの潜在的機会費用について、まとめてお聞きしたいのです。先に、サプライチェーンの意思決定を自動化することが、サプライチェーンが生き残り、企業が繁栄するための基本的な唯一の道であり、S&OPがその点での機会費用であると語られていました。では、もしそれを今も信じているとすれば、Ericが議論している漸進的なS&OP成熟プロセスにおける機会費用をどのように説明されますか？
Joannes Vermorel: 問題は、企業のトップマネジメントが無限のプロジェクトやイニシアチブ、その他の事柄を追いかけることは不可能だということです。だからこそ、基本的には集中せざるを得ないのです。必然的に、追いかけられる優先事項はせいぜい数十件程度に限られ、それ以上は不可能です。かつて「何にでも注力するMicrosoft」という冗談があったことを覚えているでしょう。しかし現実には、マネジメントチームが二ダース以上のイニシアチブを推進するのは極めて困難なのです。つまり、その中の一枠をS&OPが占めることになる、というのが私の主張です。
そして私が言いたいのは、私が提案するS&OPの代替案が、実はS&OPの代替策として、白襟労働力の大幅な削減、さらには徹底的な機械化を推し進めるものであるという事実にもかかわらず、その機械化による労働力節約は氷山の一角に過ぎないということです。本当の利益は、企業にとって優れたサプライチェーンの実現と、デジタルファーストの環境における戦略の本質をより高次元で捉えることにあるのです。これが私の言いたいことです。
そして、私は会議そのものを、その逆説的な存在と捉えています。何故なら、S&OPのようなプロセスはすでに何十年も前から存在しており、今後10年で10倍も進化することはないからです。そもそも、人間が達成できる限界によって本質的に制約されているのです。実践方法は成熟しているか、またはすでに周知のものであり、革命的なものではありません。もし、私が示された内容を誤解していると思われるのであればご指摘ください。しかし、複数のS&OPに関する書籍を読んだ現代においては、その実施方法について様々な見解があるというのが一般的な合意です。根本的に大きな違いはなく、むしろ好みの問題に過ぎないのです。
そして、期待できるどんな利益も、残念ながら相対的に上限が設けられてしまっています。最高のS&OPでさえ、次のSpaceXを生み出すことはなく、次のAmazonをも生み出すことはありません。その成果は非常に限定的だと言えるでしょう。そして、非常にソフトウェア主導の代替パラダイムに移行することによる機会費用は、まさに10倍の効果をもたらすという点にあります。つまり、通常なら1000人を必要とする作業を、たった2人で実行でき、反応速度も翌月ではなく翌日に達するというものです。
例えば、S&OPが一週間から翌週へと反応できるようになることは、私の知る限り約20年間、すべての企業の議題に上がってきたはずです。しかし、実際にそれが実現されたことはなく、依然として行き詰っています。多くの企業は四半期ごとの計画に縛られ、月次計画にすら移行できず、その状態が1、2十年も続いているのです。ですから、私は代替案に大いに信頼を寄せています。なぜなら、既にS&OPでは絶対に実現できないとわかっている反応速度や、無制限の情報量に対応する能力、コンピュータサイエンスやLLMなどの最新技術の恩恵を十二分に活用できる可能性があるからです。これが私の主張です。
そして要点は、この機会費用が莫大であるということです。伝統的なS&OPを追求することで、代替案への真のブレイクスルーを果たすチャンスを自ら奪ってしまっているのです。これが、単に人員を削減することによる節約以上の巨大な機会費用を伴うという私の議論の本質です。
Conor Doherty: では、Eric、皆のためにまとめると、プロセスの直接費用と間接費用、すなわち給与などの実際の費用と、時間や労力、その他の機会費用ということになりますね。ご意見はいかがですか？
Eric Wilson: コストについてですが、我々は定量化できる、実際に定量化しました。実のところ、本にもその詳細が記されています。S&OPを実装する際の実際のコスト、S&OPの測定可能な利益、ROIについて実際に触れています。つまり、我々は定量化し、IBFでこの点について調査を行いました。構造、リズム、関与者、集約レベル、時間軸および計画期間など約23種類の属性を検証しました。人々が呼び方を変えることもありますが、S&OPプロセスの標準要素とは何かを測定し、それらの一貫性を評価、さらに企業がこの旅路を進む中でどのようなパフォーマンスを示しているかも調査しているのです。
そして、我々の調査で、企業は大きく4つのカテゴリーに分類できることが判明しました。すなわち、エマージング（始動段階）、エッセンシャル（初期段階）、ネクストレベル（50％以上達成）、そしてヴァンガード（トップ15％）です。そして、ネクストレベル以上の企業では、S&OPの旅路を通して最終利益が2～3％改善されるという成果が見られました。これは組織にとって実質的な収益増となります。また、トップライン成長が1～2％、供給やその他の不確実性が15ポイント低減されるといった効果も確認されています。全体的に、利益率や在庫の現金化など、測定可能な結果が現れているのです。ネクストレベル以上の企業では最終利益が2～3％向上しますが、正直なところ、エマージング段階の企業の多くは、実施することでかえってコストがかかっているのが現状です。エッセンシャル段階の企業は、せいぜい均衡に留まっていると言っても過言ではありません。市場の半数近くの企業がその状態にあるのです。
ですから、私は完全に同意します。市場にある企業の半数はS&OPプロセスから利益を得ていません。しかし、旅路を進む企業では、初期投資に対して通常18～24ヶ月のROIが得られることが多いのです。ネクストレベルに達し、その利益を実感し始めると、実際に投資回収が実現し、その事例は数多く存在します。
Conor Doherty: では、誤解のないように確認させてください。つまり、現在企業の50％がS&OPプロセスから利益を得ていないとおっしゃるのですか？
Eric Wilson: 15％は確実に利益を享受しておらず、残りの35％の大多数もまたそうです。多くのエマージングやエッセンシャル層の企業は、せいぜい損益分岐点に留まっている状況です。
Conor Doherty: Joannes、それはあなたの見解と一致しますか？
Joannes Vermorel: 私の見解としては、はっきり言って、非常に悲観的になるということです。なぜなら、ROIについて話すとき、古い「馬と車」の例えに戻らざるを得ないからです。確かに、馬を手入れしたり、より良い鞍を装着すれば改善は見込めます。しかし、それが漸進的改善の問題点です。確かに効果はありますが、機会費用が非常に大きいのです。つまり、「馬の鞍を改良して運搬能力が5％向上した」や「馬が疲れにくく、怪我のリスクが下がった」といった改善は実際に存在しますが、その傍らに自動車という、まさにゲームチェンジャーとなる選択肢があるのです。
ご覧の通り、多くの人はその本質を理解し難いのですが、簡単な逸話を一つ。以前、このチャンネルでも触れましたが、ロックダウン中、在庫10億ユーロを超える大手ヨーロッパ企業のクライアントがあり、彼らには900人のユーザーがいたのですが、国が支給する休暇を全員が取得しました。ご存知のように、ヨーロッパの国々はとても寛大で、14ヶ月間家に留まり、働かないよう補助金を支給していたのです。結果、14ヶ月間、就労を禁止された状態で家に留まることになりました。つまり、家にいる以上、リモートワークはできず、本当に休暇を取らなければならなかったのです。
そしてその結果、我々は自動化の状況に直面しました。Lokad側では3人ほど、クライアント側では900人ではなく5人のチームで、10億ユーロ超の在庫とそれに関連する生産フローを14ヶ月間管理するという状況に陥ったのです。これが現実だと私は考えています。変化のスケールは途方もなく大きく、損益分岐しているかさえ不確かな中で、たった数パーセントの余分な成果を追い求めるという考え方は、私にとっては適切な野心のレベルではありません。
同様に、ロックダウンの影響で実際に国際的な意味でChapter 11に相当する事態に陥ったファッション企業のクライアントもありました。彼らは2020年にChapter 11に陥り、その後、更にいくつかの機能をロボット化することで、労働力を90％削減しました。ご覧の通り、それは業務の進め方そのものを劇的に変えるものであり、より多くのことが可能になるのです。
また、もし従業員を90％削減した例が知りたいなら、翌年のTwitterを見てください。90％の削減を実現した結果、Twitterは動画機能を導入し、10年以上欠けていた半ダース程度の機能を新たに追加しました。これは明確な因果関係があります。多くの人は、ある問題に対してあまりにも多くの人が関与することの弊害に気づいていないのです。
そして、逆に、私の根本的信念は、たった1人が以前の10％の業務量をこなせるかどうか、という問いに集約されると思うのです。もしそれが可能なら、私の経験上、反対意見はありません。実現できれば、10人分の節約だけでなく、全体としてより高い品質の成果が得られるでしょう。それは非常に不思議な現象です。突然、自由度が増し、反応速度が上がり、官僚主義が減少し、全体としてシンプルになるのです。つまり、改善は可能ですが、その一方で、10倍少ない白襟労働者で企業を再構築するという大きな機会費用を放棄してしまっているのです。
Eric Wilson: 機会費用を考えると、先ほど述べたアメリカにある大手CPG企業の例があります。彼らはプロセスを経て、demand plannersを100人以上削減する決断を下しました。必要がないと判断し、システムで管理できると考えたのです。その決断に際して、精度はおそらく低下するだろうと見込んでいましたが、全人件費の総計としては企業にとってのメリットになると理解していました。しかし今では、その多くを再雇用しています。言い換えれば、精度の低下、すなわち人員不足によって何百万ドルもの損失を被ったということです。もちろん、すべてを正確に実行したわけではありませんが、この種の組織にとって、またはほとんどの組織にとって、完全自動化された計画システム（lights-out planning）を実現する技術はまだ存在していないのです。つまり、我々はまだその段階に到達していないのです。現時点では、全AIプロジェクトの実装率は3％未満であり、数多くのユースケースがあるにもかかわらず、実際に実装している企業はほとんどありません。これが現在我々が直面している現実です。
そしてもう一つ、現在直面している現実は、IBFの調査によれば42％の企業が主要なオペレーティングシステムの計画システムとしてExcelを使用しているという点です。彼らは今すぐに、我々が目指すべき段階へと飛躍することはないでしょう。あなたは「漸進的」という言葉が好みではないと存じますが、「これがAIだ、いきなりこうする」ということはできません。彼らは移行しなければならないのです。現時点で、S&OPは数十億ドル規模の事業であり、私はMicrosoftと協力中で、彼らはS&OPプロセスの開発を進めています。P&Gのような大企業は確固たる基盤を持ち、毎年さらなる投資を重ねています。以前は企業の15％がS&OPを採用していたのですが、現在ではCOVID後、20％を超えています。
つまり、より多くの企業がS&OPプロセスを採用し始めています。これは成長市場であり、数十億ドル規模であるだけでなく、今後も成長を続けるでしょう。現在我々が直面している現実は、ギャップを埋めるためであれ、最終利益に対して2～3％の寄与をもたらすためであれ、S&OPは一つのプロセスであるということです。成熟した組織にとって、これは実際の節約効果と真の価値をもたらすものなのです。現状、有効であり、今後数年のうちに完全に廃止することはできないでしょう。
Conor Doherty: ありがとう、Eric。あなたは完璧なつなぎ方を示してくれましたが、私がそれを台無しにしてしまいました。ずっと待ち望んでいた質問ですが、Joannes、これまであなたは企業がS&OPをネガティブな影響なく廃止でき、単にソフトウェアを通じてデータフローの改善に専念すべきだと主張してきました。あなたの言葉を借りれば「S&OP部門を完全に廃止した大手企業に出会ったが、何も悪いことは起こらなかった」というものです。では、Ericが先ほどMicrosoftの話をしたばかりですが、彼らは資金があり、非常に大手です。もし彼らが今夜、S&OPプロセスを廃止したとしたら、何も悪いことは起こらないと本当におっしゃるのですか？
Joannes Vermorel: マイクロソフトは多くの面で奇妙な企業です。歴史上ほとんど前例のない収益性を誇り、おそらくハードラグジュアリー以外では50%以上の純利益率を持つ唯一の企業でしょう。非常に風変わりな会社です。優れたソフトウェアを生み出している一方で、自社のERPの競合相手であるSAPを今なお運用しているのは不可解です。
だから、マイクロソフトはソフトウェア企業なので、参考にするべきではないと思います。彼らの収益の90％は、物理的な資産ではなく販売しているデジタル資産から得られているのです。それでも、Xboxやその他のマイクロソフト製ハードウェアによってかなり大きなサプライチェーンを持っており、マイクロソフトが非常に大きいことを考えれば、その資産はおそらく毎年100億ドル以上のビジネスとなっているでしょう。ですから、依然として非常に大きな企業です。しかし、本質的な点として、彼らの取り組みを実際に妨げるものだとは思えません。特にハードウェアに関して、マイクロソフトの大きな前進が、優れたイノベーション、素晴らしくパッケージ化された製品、通常は卓越したソフトウェア技術によってもたらされているとは思えません。
例えば、夜明けとともに生み出されたSurfaceがあります。約5年前に企業向けの大規模会議用として登場したSurfaceは、10億ドル規模のビジネスとなりました。つまり、私が言いたいのは、会議自体が価値を生み出すわけではないということです。そのため、非常に卓越した実行力が注がれているとは感じません。むしろ、彼らは非常に幅広い製品ラインを持ち、十分にまともなソフトウェア技術を備えているのです。Linux派の人々は、マイクロソフトの製品は全てゴミだと愕然とするかもしれませんが、私としては「十分に良い」と思っています。Linux上の同等のものは、存在しないか、存在してもそれほど優れていません。改めて、Linux上のExcelに相当するものは単なるスクラップといえるでしょう。
Conor Doherty: しかし、再び、10億ドル以上の他の企業全体について、その点を少し追及させてもらいます…
Joannes Vermorel: 確かに、条件が比較的厳しい状況では、チャプター11やそれに類する制度によって人々がそうせざるを得なくなるケースを見たことがあります。しかし、多くの人を解雇した後に、再び人を雇い戻す企業も見ています。あなたが逸話で述べたように、在庫管理など日々の意思決定を担当するプランナーを雇っていた事例も見ました。企業が在庫管理や生産計画を実際に担当している人々を完全に排除できるとは言っていません。私が議論しているのは、S&OPのみに焦点を当て、会議のサポートや全社的な予測の補佐だけを行う人々を排除するということです。もし、毎日工場の生産スケジュールを管理している人を抑えてしまうと、完全な代替の生産体制が整っていなければ大問題に直面することになります。
Eric Wilson: 構造化されたS&OPプロセスを持たない企業でさえ、何かしらの仕組みは存在します。意思決定は必ず行われるので、S&OPとは呼ばれなくても、別の名称で呼ばれるかもしれません。さまざまな略語が好まれて使われていますが、実際にはその組織内で会議は行われているのです。つまり、プロセスそのものを廃止するのではなく、構造化されたS&OPプロセスを廃止しているのです。必ず何か別のものに置き換えられると保証します。さて、あなたは意思決定支援やデータフロー、情報フローによって置き換えることを提唱しています。もし可能なら素晴らしいことですが、現実に目を向けると、42％がExcelで運用されているのです。ほとんどの組織は成熟しておらず、実績とメリットのある構造化プロセスを別のものに置き換えているのです。
Conor Doherty: ありがとうございます。確認させてください、Joannes。Ericが示唆したように、あなたはS&OPを何か他のものに置き換えることを提唱していたのですか？はっきりとは分かりませんでした。
Joannes Vermorel: 他の何かが現れるという点には同意しますが、私の主張は、必ずしも構造が良いとは限らないということです。プロセスが整っているからといって、良い結果が得られるわけではありません。時にはプロセスがない状態で、自然に物事が形成されるほうが最良の結果をもたらすこともあります。私が見るところ、あなたは多くの硬直性を強制しており、それは最善の結果を生み出すための柔軟性を欠いた硬直性に過ぎません。
例えば、音楽業界のように、最初のアイデアから完成品に至るまで非常に慎重なプロセスを踏んだからといって、必ずしも驚異的なヒット曲が生まれるわけではありません。通常、非常に混沌としたプロセスであり、そうした人々は奇妙な生活を送りながらも、結果として良い製品を生み出す傾向があります。これは、物事をきちんと整理して箱に収め、制御されているかのような見せかけを作るために合理主義が働く現象だと考えています。
私の考えでは、S&OPを廃止し、各マネージャーには自らの時間を賢く管理させるべきです。もし彼らが賢く時間を管理できないのなら、何もしていない人を単に解雇すればよいのです。そうすることで、彼らは本当に自分たちにとって有益なものとそうでないものを自ら見極めるようになるでしょう。組織全体で一律のプロセスや会議を強制する必要はありません。私は、必ずしも卓越した結果を保証するそのようなインフラを信じていません。
Eric Wilson: あなたは全体としては悲観的ですが、人々が自力で働き方を見出せると楽観的でもあります。しかし、私にはそれはやや楽観的すぎるように思えます。私たちの調査では、組織の構造と得られる結果の間には相関関係があることが判明しています。より多くの構造は、より高い効率性と優れた意思決定を生み出すのです。もちろん、構造と硬直性は異なるものであり、柔軟性を欠くほどの硬直性は望ましくありません。柔軟性は必要ですが、構造と柔軟性は両立できると考えています。
Joannes Vermorel: ええ、例えば、非常に大きなデンマーク企業で働いている弟からの一例を挙げましょう。その企業名は数年間伏せていますが、興味があればLinkedInで調べてもらえます。
40,000人を擁する大手工業企業でのS&OPプロセスがどのようなものかという話です。彼は営業部門の一員で、毎年S&OPプロセスが実施され、全員が売上予測を提出していました。各エントリーレベルの営業担当者が予測を出すという非常に面倒な作業で、営業チーム全員にとって約2週間を要するものでした。
そして、期待を上回りたいがために、ターゲットを下げてしまい、大幅に下回る結果となります。そこで、上司がそれらを集約します。最初の層で集約され、それがあまりにも低いと判断され、数字を大幅に引き上げざるを得なくなりますが、上げすぎると滑稽なので、そのバランスを取っているのです。彼らは、翌年にサービスするすべての市場で市場シェアの30％を失うわけにはいかないのです。
そのため、数値は再び引き上げられ、しかし期待を上回りたいので再度下げられるという操作が各層で繰り返され、結果として非常に奇妙な数値にたどり着きます。このプロセスは何ヶ月も続き、四半期ごとに繰り返された結果、全く意味のない売上予測が出来上がるのです。
さらに、生産部門では逆の動きがありました。彼らは、生産量を多く見積もることで、より多くの資金を調達して生産能力を拡大しようとしたのです。これが全く逆のプロセスであり、全く意味がなく、完全にごまかされた結果となりました。そして最上位では、これらの数値を比較するための無限の委員会が設けられ、長い議論の末に何とか合意に達するという流れになっていました。
そして、営業部門は合意された内容を完全に無視し、生産部門も同様の対応をしました。ご覧の通り、これが成熟したS&OPで起こる現象です。彼らのS&OPは少なくとも10年前には成熟段階に達していました。もしかすると、非常に誤った方法、いわば間違ったバージョンで実施されたのかもしれません。しかし、私の見解では、官僚制の問題は、官僚組織が衰退しがちであるという点にあります。たとえ初めは正しく行われていたとしても、一般に官僚組織は衰退し、しかもその衰退は急速に進むのです。官僚組織の衰退を防ぐのは極めて困難です。これが私の考えです。
Eric Wilson: 私のポッドキャストを見たのではないかと思いますが、まさにあなたが話されたこと、特に予算サイクルにおける問題について徹底的に取り上げたエピソードがあります。これに取り組むと、企業には非常に多くの費用がかかります。まさにあなたがおっしゃった通り、人々のリソースと時間が全くの利益もなく浪費されるため、非常に無駄が多いのです。実際の戦略的成果を追求するのではなく、自己利益を得るためのゲームを行い、そのサイクルを繰り返しているのです。価値を生み出す試みもなく、完全に無駄な時間と労力が費やされているのです。私も全く同感で、実際に見たことがあります。S&OPプロセスであなたが述べた事例を見ましたし、S&OPプロセスの外でも同様の現象が起こっているのを目の当たりにしました。ですから、あなたが述べたことは非効率的で間違った方法で行われているという点で、私も賛同します。はい、それは正しい方法ではありません。
しかし、より成熟したS&OPプロセスを持つ組織、例えばDr. PepperやCoca-Colaなどでは、あなたが言うような予算サイクルや年次サイクルではなく、実際には月次サイクルに統合され、協力体制、適切な人材が連携すること、ひとつの数字に基づいたコンセンサス、少なくとも全員が同じ方向を向いている状態が重視されています。もう一つの重要な点は透明性です。透明なプロセスが存在することこそが、真の成熟組織を作り上げる要因なのです。自分に都合の良いように操作しようとすると、すぐに崩壊してしまいます。
Conor Doherty: ここから少し議論を進めさせていただきます。プロデューサーから、すでに約90分間続いているとの知らせを受けています。非常に楽しいですが、私たちには他にもすべきことがあります。改めて、Eric、あなたが来てくれて本当に嬉しいですし、感謝しています。一つには話しやすく、また会話の中で何度もS&OPの未来について言及されるなど、非常にオープンマインドな姿勢を示してくれました。実際、先ほども触れられましたね。避けられない自動化、機械化、ロボット化への移行——そんな言葉を使ったかと思います。あなたは、Joannesが人々の能力について非常に楽観的である一方、S&OP自体は素晴らしく、我々が活用すべきだと述べたのに、同時にテクノロジーと機械化の全体的な流れを踏まえると、S&OPの未来にも楽観的になれるのはどうしてか、非常に興味があります。
Eric Wilson: ええ、依然として楽観的です。物事は根本的に変わるでしょう、間違いなく。否定はしません。来週ヨーロッパで基調講演を行う予定で、その内容が私の話の本質となるでしょう。現状のプロセスとその軌道を維持しながら進むことなどできないのです。テクノロジーがさらなる可能性をもたらし、能力が向上すれば、根本的に新しいプロセスや側面を導入する必要が出てくるでしょう。それらは必ず現れるものです。しかし、それが具体的にどのような形になるかは、まだ完全にはわかりません。
私の予測では、現在の機能別の戦略から、よりビジネス側面、つまり機能効率ではなくビジネス効率に焦点を当てた戦略へとシフトしていくと思います。将来的に、物事がいかに相互接続しているかを統合して理解する能力が向上するため、そうした側面がより重要になると考えています。
もう一つ私が話していたのは、一つのものがコモディティ化すると、別のものがプレミアム化するという点です。プログラミングやデータはますますコモディティ化していくでしょう。それに対してプレミアムとなるのは、システムの外にあるコミュニケーションや客観性であり、これを評価し始める必要が出てくるのです。出力結果の意味を問い直し、どのように、何を、いつ疑問視するかという能力が、今後のビジネス効率計画や将来のS&OPに組み込まれるスキルセットになるでしょう。これこそ、私たちが目指すべきものになると考えています。絶対に、私たちは変革の流れの中にあると考えており、変化が起こっているのは確実です。決して無視できるものではありません。すぐには起こらないかもしれませんが、必ずその流れを感じ、将来的には根本的に大きな違いが現れるでしょう。
Conor Doherty: ありがとうございます。そして、Joannes、あなたの返答を待つ前に、一点だけ先に触れさせてください。Ericは、時が経てば新しいプロセスが自然に現れると話しましたが、それが一般的な傾向だと言います。しかし、先ほどJoannesが述べたように、人と人とのコミュニケーションの革新、すなわち情報が人々の間をどれだけ円滑に流れるかには限界がある、とも言っていました。それを踏まえて、Ericが今話したS&OPの未来について、あなたはどうお考えですか？
Joannes Vermorel: 私の見解では、漸進的なアプローチでは常に「足し算」が前提となります。基本的には加算的なプロセスとして捉えられるのです。しかし、真の破壊的変革、真の飛躍は「引き算」を行ったときに生まれると考えています。非常に抽象的な捉え方ですが、素晴らしい例を挙げるなら、SpaceXが設計した第一世代、第二世代、第三世代の3種類のロケットエンジンを見てください。
I mean, I invite the audience to have a look from generation one to generation three, where they stand. The Generation 3 is way simpler. It’s literally an order of magnitude less pipes, tubes. The first thing looks like a mad scientist experiment. It has hundreds of tubes. The third generation has something like half a dozen visible tubes. It is… the one looks like… it has this sort of Dyson vacuum cleaner vibe, you know, very elegant, simple, everything has been removed. The first one was just like mad science experiments with like a steampunk vibe with so much complication.
ですから、この進化を振り返ると、私が伝えたいのは――どこへ向かっているのか、正直分からないということです。単純に足し算するのは容易なことですが、飛躍的な進歩を遂げる本当の転機は引き算にあると考えています。ですから、私の問いは、たとえ私の見解が間違っているとしても、S&OP 2.0から何を、どのように取り除くのか、じっくり考えるべきだということです。もしかすると、S&OP 2.0は「より多く」でなく「より少なく」なる、つまり、より賢明で違った方法で行われるということかもしれません。
Conor Doherty: この時点で、特に付け加えることはありません。私を介さずにお互いに問いかけたいことはありますか？何か、心に引っかかっていることはありませんか、ジョアンネス？
Eric Wilson: ええ、ジョアンネスについて言えば、私たちはお互いに合意に達したと思います。どちらも全てを把握しているわけではありませんが、もしかするともっとシンプルな形になるかもしれません。私としては全面的に賛同していますが、今後は違ったバージョンになるでしょう。その点で合意に至ったのです。ところで、需要計画の未来について、90％が排除可能だと言いましたが、これはつまり、大勢の人員を実際に削減し、ビジネスの多くを自動化できると考えているということでしょうか？もしそうなら、賃金と消費者の均衡はどう維持するのでしょうか？なぜなら、私たちは物を買う人が必要ですし、企業は物を買うわけではありませんが、企業は消費者でもないからです。今後、どうバランスを取っていくのでしょう？
Joannes Vermorel: 私の見解としては、シュンペーターの「創造的破壊」という経済観に全面的に同意しているということです。ご存知の通り、200年前のパリでは、最も主要な職業は水を運ぶ仕事で、人口の4分の1が従事していました。しかし、当然ながら、上水道の普及によってその仕事は消滅し、その結果、彼らが飢餓で命を落すことはなかったのです。
ご存知のように、何かが機械化されれば、その人々は労働市場へと解放され、労働市場は必ず道を見つけ出すものです。私には学校に通う娘がおり、彼女のクラスは30人、時には35人にもなります。もし15人のクラスであれば、非常に喜ばしいのですが。さらに、パリの病院では、人手不足のために何時間も待たされることがあります。つまり、看護師や教師、その他すべての人材を増やすための不足が問題になっているわけではありません。 今日では、ホワイトカラーがブルーカラーを上回るサプライチェーン運営企業も存在し、非常に不思議な状況です。機械化が極めて進んだ結果、工場はほとんど無人状態となっています。実際、私のクライアントの中には、20人で工場を運営できるのに、工場の運営を維持するためにExcelのスプレッドシートを扱う従業員が100人必要な例もあります。本当に奇妙な現象です。 一世紀前に戻れば、人々は完全に戸惑っていたでしょう。「100人の作業員に対して、なんでエンジニアが3人必要なのか」と。しかし、現代ではその状況は逆転しており、文字通り膨大な数の人々がスプレッドシートに取り組んでいます。私は心から同意します。スプレッドシートがサプライチェーンを支配しているのです。一方で、ブルーカラーの労働力は大いに機械化されています。 ですから、いわゆるバックオフィス、つまり顧客や仕入先と直接接することなく、会社のために物理的な作業をしない事務職に従事する人々は、今後20年でソフトウェア技術により最大90％削減されると私は考えています。これは、何百万人もの削減を意味するのです。 市場は必ず自らの道を見つけます。人々が資源もなく飢えさせ放置されるというディストピア的なシナリオを思い描いてはいけません。彼らは必ず何とかなるのです。一般的な経済、自由市場の魅力は、人々の欲望に限界がないことにあります。余剰の資源があれば、市場は自動的にその人々を最も高収入な職に配分する方法を見つけ出すのです。 本当に興味深いのは、ホワイトカラーにとって初めてこのような現象が起こっているという点です。デジタル化は70年代後半に始まりましたが、ホワイトカラーを排除したことはありませんでした。かえって、これまで以上にホワイトカラーは増加しています。しかし、今では人口の90％が肉体労働ではなくデスクワークに従事しているのが当たり前と考えられる、いわゆるホワイトカラーのバブル社会に生きています。非常に奇妙な状況です。これは21世紀初頭の考え方の断片にも似ており、歴史的にはこのようなことは例がありませんでした。 私の見解では、社会はよりバランスの取れた別の形に戻る可能性があります。そこでブルーカラーも重要視されるようになるでしょう。非蔑称的に申し上げますが、例えばアメリカでは配管工が年収15万ドルに達することもあり、そうした人々は決して貧困ではなく立派な生活を送っています。今後、バックオフィスの事務的な官僚職は大幅に減少し、全体のバランスが取れていくと考えています。これが次の20年間における私の予測です。 Conor Doherty: それで、あなたの好奇心は解消されましたか？
Eric Wilson: まあ、半分ですね。私見では、ホワイトカラーの自動化といっても単なる機械化ではなく、新たな意思決定プロセスやAIの革新を進めているに過ぎません。今後は従来の革新とは根本的に異なる展開になる可能性があるのです。 人々が行っている特定の作業やプロセスの機械化により、労働力のあり方そのものを再考する必要が出てくるかもしれません。哲学的な議論にまで発展しますが、企業がより効率的になり、より多くの利益を上げ、また税収基盤を確保する中で、最低所得保証といったシナリオも検討せざるを得なくなるでしょう。様々な角度から考察できますが、過去と同様の社会が未来にも続くとは、私は確信していません。 Joannes Vermorel: 国々は大きな変化を遂げていますし、アメリカも例外ではありません。アメリカはこの20年間で著しく進化しました。 Conor Doherty: 24時間後にね。 Eric Wilson: ところで、数日前の選挙は見ましたか？ Conor Doherty: みんな一斉に同じ冗談を言ったね。 Joannes Vermorel: 変化を当たり前と考えるのは自然なことです。産業革命の始まりから、絶え間ない変化が続いています。300年前でさえ、あるいは3000年前でも、ほぼ同じ状態だったのです。それが実に興味深いところです。 300年前までは、過去3000年を振り返っても大きな変化はありませんでした。しかし、産業革命により、知識の増大という螺旋が始まり、あらゆるものが改善されていきました。ですから、変化は誰もが期待できることであり、一番悪いのは全くの停滞状態で、それは国にとって最悪のシナリオと言えるでしょう。 Conor Doherty: では、ジョアンネス、物語に一貫性を持たせるために、これら全てを一枚のメモにまとめるとしたら、この長いエリックとのポッドキャストのメモは何になるでしょうか？そしてエリック、あなたにも同じ質問をしたい。 Joannes Vermorel: エリックの立場を公平にまとめると、会社全体の同期や合意を達成するために、おそらく今のやり方よりも無駄の少ない方法が存在するということになります。そこには私も同意します。しかし、私の反論は――これは一つの主張であり、詳細な裏付けには踏み込まないのですが――人による運営という考え方に挑戦し、ソフトウェアを媒介とする新たなパラダイムへ移行することで、もっと大きな利益と可能性が得られる、という点です。これ以上は、また別の1時間を費やして説明することになってしまうので、ここでは割愛します。 Conor Doherty: ありがとう。そしてエリック、あなたのジェリー・マグワイア風のメモは？ Eric Wilson: 現在の私の現実は、S&OPの採用が進んでいるということです。それは、今我々が抱えているギャップを埋める役割も果たしています。プロセスを段階的に改善していけば、確かに利益が見えてきます。もしS&OPが何であるかを理解し、その旅に出て段階的に改善していきたいのなら、ぜひ私の著書を手に取ってください。 Conor Doherty: ジョアンネス、長時間お付き合いいただきありがとうございました。そしてエリック、今日も長い時間ご参加いただき、本当にありがとうございました。 Joannes Vermorel: どうもありがとうございました。大変光栄です。 Conor Doherty: そして皆さん、ご視聴ありがとうございました。また次回お会いしましょう。
