Цепочка поставок не начинается с прогнозов и планов
Обучение в области цепочки поставок обычно начинается с чистой карты компании. Сначала показываются поставщики, заводы, склады, перевозчики, магазины и клиенты, а затем проводят через прогнозирование, закупки, производство, управление запасами, транспортировку, уровни обслуживания и циклы планирования. Крупные профессиональные организации и университетские учебные планы говорят на схожем языке. Вводный материал ASCM организован вокруг планирования, управления запасами, производства, дистрибуции и логистики, процессов и закупок. CSCMP определяет область посредством управления деятельностью от разработки продукта и поиска поставщиков до производства, логистики и информационных потоков, которые их координируют. Основной курс MIT сосредоточен на прогнозировании, управлении запасами и транспортировке. Между тем, SCOR излагает предмет через стандартные группы процессов и придает планированию явную центральную роль. Стандартные учебники следуют тому же пути.
В Введении в цепочку поставок, я выбрал другое начало. Я начинаю с решений, ограниченных ресурсов и неопределенности, затем перехожу к экономике, информации, интеллекту, инженерии, внедрению и причинам, по которым эта область остается интеллектуально застрявшей. Эта последовательность была осознанной. Прежде чем цепочку поставок можно спланировать, ее нужно понять. Прежде чем ее понять, необходимо задаться вопросом, какого рода объект она представляет. Мой ответ: это не, в первую очередь, диаграмма функций. Это область экономического выбора, управляющая потоком физических товаров.
Стандартное введение
Традиционная учебная программа имеет очевидное преимущество: она отражает видимую организацию компании. Существуют отделы. Существуют склады. Существуют команды по закупкам. Транспортные бюджеты, основные графики, планы спроса и целевые запасы – все это существует. Курс, который проходит через эти объекты, кажется конкретным. Он быстро предоставляет студентам необходимую лексику и отлично подходит для форматов сертификации. Это одна из причин, почему ASCM может преподавать предмет как последовательное прохождение таких модулей, как планирование, управление запасами, дистрибуция и логистика, производство и закупки, и почему CSCMP может упаковать базовое обучение в направления, такие как планирование спроса, управление запасами, закупки, складирование, транспортировка и производственные операции.
Такая структура также поднимает планирование на очень раннем этапе. Сертификат по планированию от ASCM сосредоточен на синхронизированном планировании, S&OP, мастер-планировании, MRP, контроле закупок и производства, а также планировании дистрибуции. SCOR описывает планирование как процесс определения требований, их уравновешивания с ресурсами и принятия решения о том, как устранить разрывы. Традиция учебников делает примерно то же самое, переходя от стратегического соответствия и драйверов цепочки поставок к прогнозированию спроса, агрегированному планированию, S&OP, моделям управления запасами, транспортировке, поиску поставщиков и ценообразованию. Студенту предлагается увидеть цепочку поставок как большую координированную систему, успех которой зависит от лучших прогнозов, лучших планов и лучшего соблюдения этих планов.
Я не оспариваю важность этих тем. Я оспариваю их место в порядке обучения. Когда прогнозирование и планирование идут первыми, им присваивается авторитет, которого они не заслужили. Студент учится считать план естественным центром области, в то время как уровни обслуживания, точность прогнозов и аналогичные показатели выступают в роли объективных ориентиров. Однако эти объекты являются вторичными. Они важны лишь в той мере, в какой помогают принимать лучшие обязательства в условиях неопределенности. Они не определяют дисциплину. Они возникают из более глубокой проблемы, и эта проблема прежде всего экономическая, а уже процедурная.
Пропущенный первый принцип
Я начинаю с самого обязательства. Заказ на покупку связывает денежные средства с одним товаром вместо другого. Распределение предоставляет обслуживание для одного канала и лишает его для другого. Грузовик, отправленный сюда, больше не доступен там. Снижение цены изменяет ожидаемый путь запасов также точно, как и передача товара. Вот почему я включаю ценообразование в сферу цепочки поставок, а не оставляю его на периферии. Каждое осознанное действие, которое изменяет то, что перемещается, когда оно перемещается, куда перемещается или сколько перемещается, является решением цепочки поставок. Если смотреть с этой точки зрения, область принадлежит экономике прежде всего, чем процессному управлению.
Это изменение точки зрения меняет статус привычных метрик. Уровень обслуживания, точность прогнозов, загрузка и соблюдение плана могут служить приемлемыми инструментами внутри вычислений, так же как лабораторная посуда приемлема в химии. Проблемы начинаются, когда инструмент начинает управлять организацией. Целевая величина обслуживания сама по себе не обладает экономической ценностью. Прогноз может становиться более точным в узком статистическом смысле, в то время как компания связывает больше капитала, накапливает больший риск уценки и становится медленнее в адаптации. Хорошее решение – это не то, которое льстит индексам на панели управления, а то, которое эффективнее использует ограниченные ресурсы по сравнению с альтернативами, доступными в данный момент.
Неопределенность также занимает иную позицию. Традиционная академическая программа ее не игнорирует. Например, MIT с самого начала обучает аналитическим инструментам для прогнозирования, управления запасами и транспортировки. Мое несогласие касается роли, которую допускается играть неопределенности. В традиционном порядке неопределенность представляется как усложнение, добавленное к планированию. Я помещаю ее ближе к отправной точке, потому что она придает всему предмету свой характер. Данные по цепочке поставок часто бывают скудными, фрагментарными, сгруппированными и подверженными резким колебаниям спроса, сроков поставки, возвратов, замен и цен. Прогноз, представленный одним числом, плохо описывает такие ситуации. Существенным объектом является диапазон правдоподобных будущих сценариев и экономические последствия принятия решений в каждом из них.
Именно поэтому привычная формула страхового запаса является неудачной основой. Она рассматривает позиции так, как будто они не конкурируют за один и тот же пул оборотного капитала. Она просит менеджеров выбирать целевые уровни обслуживания, связь которых с прибылью предполагается, а не доказывается. В своей стандартной форме она опирается на статистические предположения, удобные на бумаге, но хрупкие в реальном опыте компаний. Формулу можно продолжать корректировать, но чем серьезнее корректировки, тем меньше остается элегантной учебной модели, которая изначально делала этот метод привлекательным.
Профессия, которая следует
Как только цепочка поставок представлена как экономический выбор в условиях неопределенности, образ практика также меняется. Традиционная учебная программа часто подразумевает планировщика или аналитика, который координирует функции, занимается прогнозированием и улучшает показатели эффективности с помощью программного обеспечения. Я имею в виду практика, который разрабатывает правила, по которым компания превращает записи в обязательства. Эта работа требует понимания значимости данных компании, формы ее неопределенностей, скрытых компромиссов в операциях и денежных затрат, связанных с каждым из них. Оценивается качество решений, которые доходят до бухгалтерии: оформленные заказы, зарегистрированные перемещения, скорректированные цены, позиционированные запасы, задействованные мощности.
Отсюда программное обеспечение выходит в центр предмета. Большая цепочка поставок требует слишком много ежедневных решений, чтобы канцелярский надзор оставался достойной операционной моделью. Компаниям необходимо программное обеспечение, которое обрабатывает авторитетные записи, переводит компромиссы в денежные термины и записывает аудируемые решения. Вот почему я уделяю так много внимания информации, интеллекту, инженерии и внедрению. Сегодня сложная задача заключается в том, чтобы закодировать здравый смысл в управлении потоком товаров.
Это, в свою очередь, объясняет расхождения с большинством современных учебных программ. Многие опубликованные курсы все еще вращаются вокруг точечного прогнозирования, синхронизированного планирования, планировочных модулей, целевых запасов, уровней обслуживания и рутинного администрирования пакетных систем. Даже там, где присутствует математика, она часто преподается вне явной экономической логики. Программирование, инженерия данных и семантическая точность бизнес-записей получают гораздо меньше внимания, чем заслуживают в современном контексте. Выпускник готов контролировать механизмы планирования. А реже такой выпускник готов создавать механизмы принятия решений.
Я понимаю, почему традиционное введение сохраняется. Оно легко стандартизируется, легко сертифицируется и легко согласуется с существующими отделами и категориями программного обеспечения. Оно обеспечивает общий язык между функциями. Оно также позволяет самым сложным вопросам подождать за пределами класса немного дольше: какие обязательства заслуживают ограниченный капитал, какие формы гибкости стоят дополнительных расходов, какие неопределенности настолько важны, чтобы их явно оценивать, и какие решения следует автоматизировать, а не просто сообщать. Эти вопросы менее удобны, чем процессная карта. Они также ближе к ежедневной реальности работы.
То, с чего начинается дисциплина, имеет значение. Начните с процессов, планов и локальных метрик, и вы, как правило, получите практиков, которые более тщательно управляют этими объектами. Начните с ограниченных ресурсов, конкурирующих обязательств и неопределенности, и вы дадите практикам лучший шанс принимать обоснованные экономические решения и создавать программное обеспечение, способное выполнять их в масштабах. Как только исходная точка смещается, остальная часть предмета укладывается в иной порядок.
