Supply Chain non inizia con Previsioni e Piani
La supply chain education di solito si apre con una mappa chiara dell’azienda. Ci si mostra fornitori, fabbriche, magazzini, vettori, negozi e clienti, per poi essere guidati attraverso la previsione, l’acquisto, la produzione, l’inventario, il trasporto, i livelli di servizio e i cicli di pianificazione. I grandi organismi professionali e i programmi universitari parlano un linguaggio simile. Il materiale introduttivo di ASCM è organizzato attorno alla pianificazione, all’inventario, alla produzione, alla distribuzione e logistica, ai processi e all’approvvigionamento. CSCMP definisce il campo attraverso la gestione delle attività che vanno dallo sviluppo del prodotto e dall’approvvigionamento fino alla produzione, alla logistica e ai flussi informativi che le coordinano. Il corso fondamentale del MIT si concentra su previsioni, inventario e trasporti. SCOR, nel frattempo, esprime il tema attraverso famiglie di processi standard e attribuisce alla pianificazione un ruolo centrale esplicito. I manuali standard seguono lo stesso percorso.
In Introduzione alla Supply Chain, ho scelto un’apertura diversa. Inizio con decisioni, risorse scarse e incertezza, per poi passare all’economia, all’informazione, all’intelligenza, all’ingegneria, al dispiegamento e alle ragioni per cui il campo rimane intellettualmente bloccato. Quella sequenza era deliberata. Prima che una supply chain possa essere pianificata, deve essere compresa. Prima di poterla comprendere, bisogna chiedersi che tipo di oggetto sia. La mia risposta è che non è, in primo luogo, un diagramma di funzioni. È un ambito di scelta economica che governa il flusso di beni fisici.
L’apertura convenzionale
Il programma convenzionale ha un evidente punto di forza: rispecchia l’organizzazione visibile delle aziende. I dipartimenti esistono. I magazzini esistono. I team di approvvigionamento esistono. I budget per il trasporto, i calendari principali, i piani di domanda e gli obiettivi d’inventario esistono tutti. Un corso che procede attraverso quegli elementi risulta concreto. Fornisce rapidamente il vocabolario agli studenti e si adatta molto bene ai formati di certificazione. Questo è uno dei motivi per cui ASCM può insegnare l’argomento come una progressione attraverso moduli quali pianificazione, gestione dell’inventario, distribuzione e logistica, produzione e acquisti, e perché CSCMP può confezionare una formazione fondamentale in percorsi come la pianificazione della domanda, la gestione dell’inventario, l’approvvigionamento, il magazzinaggio, il trasporto e le operazioni di produzione.
Questa struttura eleva anche la pianificazione molto presto. Il certificato di pianificazione di ASCM si concentra sulla pianificazione sincronizzata, S&OP, la programmazione principale, MRP, il controllo degli acquisti e della produzione, e la pianificazione della distribuzione. SCOR descrive la pianificazione come il lavoro di determinare i requisiti, bilanciarli con le risorse e decidere come colmare le lacune. La tradizione dei manuali fa molto lo stesso passando dall’adattamento strategico e dai driver della supply chain alla previsione della domanda, alla pianificazione aggregata, all’S&OP, ai modelli di inventario, al trasporto, all’approvvigionamento e alla determinazione dei prezzi. Lo studente è invitato a vedere la supply chain come un grande apparato coordinato il cui successo dipende da previsioni migliori, piani migliori e una migliore aderenza a tali piani.
Non contesto l’importanza di questi argomenti. Contesto il loro posto nell’ordine di apprendimento. Quando previsioni e pianificazione vengono prima, ereditano un’autorità che non hanno guadagnato. Lo studente impara a considerare il piano come il centro naturale del campo, mentre i livelli di servizio, l’accuratezza delle previsioni e misure simili appaiono come guide obiettive. Tuttavia, questi elementi sono secondari. Contano solo nella misura in cui aiutano a prendere impegni migliori in condizioni di incertezza. Non definiscono la disciplina. Essi sorgono da un problema più profondo, e quel problema è di natura economica prima ancora che procedurale.
Il primo principio omesso
Inizio con l’impegno stesso. Un ordine d’acquisto blocca liquidità in un articolo piuttosto che in un altro. Un’allocazione concede il servizio a un canale e lo nega a un altro. Un camion inviato qui non è più disponibile là. Uno sconto modifica il percorso previsto dell’inventario tanto certamente quanto lo fa un trasferimento di stock. Ecco perché colloco la determinazione dei prezzi all’interno dell’ambito della supply chain piuttosto che ai suoi margini. Ogni azione deliberata che cambia ciò che si muove, quando si muove, dove si muove o quanto si muove, è una decisione della supply chain. Una volta vista da questo punto di vista, il campo rientra nell’economia prima ancora che nella gestione dei processi.
Questo cambio di prospettiva cambia lo stato delle metriche familiari. I livelli di servizio, l’accuratezza delle previsioni, l’utilizzo e il rispetto del piano possono essere strumenti accettabili all’interno di un calcolo, proprio come il vetro da laboratorio è accettabile in chimica. I problemi sorgono quando lo strumento comincia a governare l’organizzazione. Un obiettivo di servizio non ha una virtù economica in sé. Una previsione può diventare più accurata nel senso statistico stretto mentre l’azienda blocca più capitale, accumula maggiore esposizione a ribassi e diventa più lenta ad adattarsi. Una buona decisione non è quella che adorna un cruscotto. È quella che sfrutta al meglio le risorse scarse rispetto alle alternative disponibili al momento.
L’incertezza occupa anche un ruolo diverso. Il mondo accademico tradizionale non la ignora. Il MIT, per esempio, insegna fin dall’inizio strumenti analitici per la previsione, l’inventario e il trasporto. La mia obiezione riguarda il ruolo che all’incertezza è consentito giocare. Nell’ordine convenzionale, l’incertezza appare come una complicazione aggiunta alla pianificazione. Io la colloco più vicina all’inizio perché le conferisce all’intero argomento il suo carattere. I dati della supply chain sono spesso scarsi, irregolari, raggruppati e soggetti a bruschi cambiamenti nella domanda, nei tempi di consegna, nei resi, nelle sostituzioni e nei prezzi. Una previsione in un’unica cifra descrive male tali situazioni. L’oggetto significativo è una gamma di futuri plausibili e la conseguenza economica di agire in base a ciascuno di essi.
Ecco perché la nota ricetta dello stock di sicurezza costituisce una base poco solida. Tratta gli articoli come se non competessero per lo stesso capitale circolante. Chiede ai manager di scegliere obiettivi di servizio il cui legame con il profitto è assunto piuttosto che dimostrato. Si basa, nella sua forma standard, su ipotesi statistiche che sono convenienti sulla carta e fragili nei registri delle aziende reali. Si può continuare a riparare la formula, ma quanto più la riparazione diventa seria, tanto meno rimane dell’elegante oggetto didattico che inizialmente rendeva il metodo attraente.
La professione che ne segue
Una volta che la supply chain viene introdotta come scelta economica in condizioni di incertezza, anche l’immagine del professionista cambia. Il curriculum tradizionale spesso punta verso un pianificatore o un analista che coordina le funzioni, cura le previsioni e migliora le metriche di performance con l’aiuto del software. Io ho in mente un professionista che progetta le regole secondo le quali l’azienda trasforma i dati in impegni. Quel lavoro richiede la comprensione del significato dei dati dell’azienda, della natura delle sue incertezze, dei compromessi nascosti nelle sue operazioni e del denaro ad essi associato. Viene giudicato dalla qualità delle decisioni che raggiungono i registri contabili: ordini di acquisto emessi, trasferimenti registrati, prezzi adeguati, stock posizionati, capacità impegnata.
Da lì, il software passa al centro dell’argomento. Una grande supply chain richiede troppe decisioni quotidiane perché la supervisione amministrativa rimanga un modello operativo rispettabile. Le aziende hanno bisogno di un software che elabori record autorevoli, esprima i compromessi in termini economici e restituisca decisioni verificabili. Ecco perché dedico così tanto spazio all’informazione, all’intelligenza, all’ingegneria e al dispiegamento. Oggi, il lavoro difficile consiste nell’implementare un giudizio solido sul flusso dei beni.
Questo, a sua volta, spiega la divergenza da gran parte del materiale didattico odierno. Molti programmi pubblicati ruotano ancora intorno a previsioni puntuali, pianificazione sincronizzata, moduli di pianificazione, obiettivi di inventario, livelli di servizio e l’amministrazione di routine dei sistemi confezionati. Anche quando la matematica è presente, viene spesso insegnata al di fuori di una logica economica esplicita. La programmazione, l’ingegneria dei dati e la fedeltà semantica dei record aziendali ricevono molta meno attenzione di quella che ora meritano. Il laureato è preparato a supervisionare la meccanica della pianificazione. Meno frequentemente, quel laureato è preparato a creare la meccanica della decisione.
Capisco perché l’introduzione convenzionale persista. È facile da standardizzare, facile da certificare e facile da allineare con i dipartimenti esistenti e le categorie di software. Fornisce un linguaggio comune tra le funzioni. Permette inoltre che le domande più difficili restino fuori dall’aula ancora per un po’: quali impegni meritano capitale scarso, quali forme di flessibilità valgono la pena di essere pagate, quali incertezze importano abbastanza da essere prezzate esplicitamente e quali decisioni dovrebbero essere automatizzate anziché semplicemente riportate. Queste domande sono meno convenienti di una mappa dei processi. Sono inoltre più vicine alla verità quotidiana del lavoro.
Il punto di partenza di una disciplina è importante. Inizia con processi, piani e metriche locali, e si tende a formare professionisti che gestiscono quegli oggetti con maggiore attenzione. Inizia con risorse scarse, impegni in competizione e incertezza, e si offre ai professionisti una migliore possibilità di prendere decisioni economiche sensate e di sviluppare il software che possa eseguirle su larga scala. Una volta che il punto di partenza cambia, il resto dell’argomento si organizza in un ordine diverso.
