00:00:00 Введение Дэна Шарнека, директора по цепям поставок в Trek Bicycle
00:00:29 Миссия и отличительные особенности Trek Bicycle
00:01:50 Настраиваемый бизнес Trek и настраиваемость
00:03:33 Логистическая сложность и составляющие велосипедов Trek
00:04:51 Сотрудничество Trek с Lokad и комбинаторная сложность
00:06:56 Переход к массовому производству для повышения эффективности затрат
00:08:10 Электронная коммерция, цепь поставок и настраиваемость в отраслях
00:10:41 Надежное время доставки и проблемы с уровнем запасов
00:12:29 Ограничения ERP и прогнозирование с настраиваемыми продуктами
00:15:20 Проблемы с узкими местами и технологическое устаревание в производстве велосипедов
00:18:34 Введение в вероятностные прогнозы и риски заторов
00:20:26 Переход от традиционной ERP к Lokad
00:21:59 Ежедневное взаимодействие с вероятностным прогнозированием и принятие решений
00:23:44 Применение вероятностного прогнозирования к различным задачам
00:26:03 Фактор стоимости, управление поставщиками и перебалансировка запасов
00:29:10 Инкрементный подход вероятностных прогнозов и пересчет
00:30:52 Роль искусственного интеллекта и долгосрочная эффективность вероятностного прогнозирования
00:32:40 Будущая неточность и влияние изменений конфигуратора
00:34:25 Работа с неопределенностью, эволюцией и предварительной сложностью
00:35:34 Спортивные мероприятия Trek и создание ценности
00:38:06 Упрощение роли Lokad и советы по настраиваемости
00:39:07 Управление сложностью и важность реактивной цепи поставок
Резюме
В диалоге, ведущим которого был Конор Доэрти, Жоанн Верморель из Lokad и Дэн Шарнек, директор цепи поставок в Trek Bicycle, исследовали тонкости управления цепями поставок для настраиваемых продуктов. Верморель подчеркнул комбинаторную сложность цепей поставок, отметив, что компании используют их как фактор, отличающий опыт клиента. Шарнек согласился с этим, подчеркнув важность своевременной и надежной доставки настраиваемых продуктов. Он признал сложности управления запасами с помощью традиционных ERP систем, что привело Trek к принятию более гибкого решения от Lokad. Верморель объяснил, что Lokad использует вероятностные прогнозы для оценки риска возникновения узких мест в цепи поставок, что позволяет получить более мощную перспективу на задержки в цепи поставок. Оба согласились с важностью управления сложностью цепи поставок и ценности, которую настраиваемость предлагает клиентам.
Расширенное резюме
В недавнем обсуждении, проведенном Конором Доэрти, Жоанн Верморель, основатель Lokad, и Дэн Шарнек, директор цепи поставок в Trek Bicycle, погрузились в сложности управления цепью поставок, особенно в контексте настраиваемых продуктов. Trek, компания, гордящаяся предоставлением отличного опыта клиента, предлагает бизнес по настраиваемым велосипедам, Project One, где клиенты могут выбирать из широкого спектра вариантов для персонализации своих высококлассных велосипедов. Однако это представляет собой уникальную проблему в управлении цепью поставок, учитывая множество деталей и конфигураций, вовлеченных в процесс.
Верморель, специалист по оптимизации цепей поставок, подчеркнул комбинаторную сложность управления цепью поставок. Он отметил, что количество комбинаций может быть большим, но это не обязательно отражает фактическую сложность цепи поставок. Он также отметил, что компании все больше используют цепь поставок как фактор, отличающий опыт клиента, предлагая большую гибкость и настраиваемость клиентам, что является тенденцией в различных отраслях.
Шарнек согласился с Верморелем, подчеркнув важность быстрой и надежной доставки настраиваемых продуктов. Он упомянул, что Trek стремится доставить велосипед в любую точку мира в течение 30 дней. Однако он признал сложности, с которыми они столкнулись при управлении уровнем запасов с использованием традиционных ERP-систем и программного обеспечения для прогнозирования, которые не были разработаны для сложностей настраиваемого бизнеса. Это привело Trek к поиску более гибкого решения, которое они нашли в Lokad.
Верморель объяснил, что традиционные инструменты могут предоставить классический прогноз, но это становится сложным при работе с настраиваемыми продуктами с бесконечными вариантами. Он указал на то, что прогнозирование на уровне деталей не учитывает узкие места, и что увеличение уровня обслуживания до 99,9% приводит к огромному увеличению запасов, что невозможно в велосипедной индустрии из-за технологического устаревания. Lokad, с другой стороны, использует вероятностные прогнозы для оценки риска превращения детали в узкое место и насколько долго это может продолжаться, что позволяет получить более мощную перспективу на задержки в цепи поставок.
Scharneck признал, что переход от традиционного ERP к вероятностному прогнозированию был вызовом, и до сих пор необходимо обучать сотрудников бизнеса этому новому подходу. Однако он отметил, что вероятностные прогнозы с Lokad привели к лучшему принятию решений и помогают вернуть все на круги своя после пандемии.
Vermorel дал более подробное объяснение голистическому прогнозу Lokad, который позволяет принимать решения в нескольких измерениях, включая модуляцию заказов в процессе и перебалансировку запасов между местами. Он также подчеркнул, что Lokad может ежедневно пересчитывать новые вероятностные прогнозы, что приводит к инкрементальным изменениям, а не резким сдвигам в планировании.
В заключение, как Vermorel, так и Scharneck согласились на важности понимания и управления сложностью, присущей управлению цепями поставок, особенно в контексте настраиваемых продуктов. Они подчеркнули необходимость хороших систем для управления этой сложностью и реактивной цепи поставок, способной реагировать на индивидуальные потребности бизнеса. Они также подчеркнули ценность настраиваемости для клиентов и важность демонстрации долгосрочной производительности и результатов для увеличения принятия искусственного интеллекта и машинного обучения в прогнозировании цепей поставок.
Полный текст
Conor Doherty: Добро пожаловать в Lokad TV. Я ваш ведущий, Конор, и как всегда, меня сопровождает основатель Lokad, Жоанн Верморель. Сегодня к нам удаленно присоединяется Дэн Шарнек, директор цепи поставок в Trek. Он расскажет нам о прогнозировании спроса с учетом настраиваемости. Дэн, добро пожаловать в Lokad.
Dan Scharneck: Привет, Конор, привет, Жоанн, рад поговорить с вами.
Conor Doherty: Хорошо, Дэн, прежде чем мы углубимся в детали, давайте немного поговорим о Trek. Многие слышали о Trek, я слышал о Trek, некоторые из моих друзей тоже. Но что именно делает Trek?
Dan Scharneck: Мы - компания по производству велосипедов. Мы считаем себя гостиничной компанией. Для нас все дело в предоставлении незабываемого опыта клиенту. Поэтому, будь то посещение розничного магазина Trek, участие в мероприятии Trek или покупка наших продуктов, все это связано с предоставлением невероятного гостеприимства. Мы считаем, что таким образом мы привлечем больше людей к велосипедам, и это хорошо для Trek и хорошо для планеты.
Conor Doherty: Что именно отличает покупку, скажем, высококлассного велосипеда Trek от покупки любого другого высококлассного велосипеда? Ведь дело не только в гостеприимстве, предполагаю.
Dan Scharneck: Да, так вот, я думаю, здесь вступает в дело бизнес, за который отвечает моя команда, а именно аспект Trek под названием Project One. Это наш бизнес по настраиваемым велосипедам, стоимостью от шести до пятнадцати тысяч долларов, то есть очень дорогие высококлассные велосипеды. Мы предлагаем широкий выбор, будь то цвета краски, все детали могут быть выбраны на велосипеде, так что вы действительно можете сделать его своим. И на самом деле нет ни одной другой велосипедной компании в мире, которая делает это в таком масштабе, в такой высокой ценовой категории.
Conor Doherty: И это та настраиваемость, о которой вы говорите, вариативность, которую имеет клиент при решении купить высококлассный велосипед?
Dan Scharneck: Именно так. Так вот, у нас есть две категории настраиваемости, которые мы предлагаем. Первая - это выбор краски и цвета, и многие хотят, чтобы велосипед, на который они тратят такие деньги, был их собственным. Мы предлагаем стандартный набор из шести действительно крутых цветов, у нас есть отобранные дизайны от наших дизайнеров, которые вы можете выбрать, или вы можете выбрать палитру цветов и определить, какие цвета будут на какой части велосипеда. Так что настраиваемость цвета требует много выбора и времени. Выбор деталей, то есть деталей, которые идут на велосипед, - это то, над чем работает моя команда, и с чем мы сотрудничаем с Lokad, и здесь возникает гораздо больше сложностей.
Итак, для тех из вас, кто не катается на велосипеде и, возможно, смотрит это, вы знаете, что очень распространено проводить два-три часа на велосипедной прогулке, целый день, иногда это многодневные мероприятия, так что много часов, проведенных на велосипеде, вы действительно хотите, чтобы он был удобным и подходил вам. Так что, один пример, который я привожу, это один из наших флагманских шоссейных велосипедов, у которого есть около 36 различных вариантов рулевых колонок. И не то чтобы они все были настолько разные, но есть разные размеры в зависимости от ширины ваших плеч, у вас может быть разная длина выноса в зависимости от гибкости ваших бедер, длины вашего туловища. Так что все это действительно важно, чтобы у вас был велосипед, который подходит именно вам. И мы просто считаем, что если вы являетесь клиентом, тратящим такие деньги, вы должны получить его прямо из завода, который работает для вас. Именно такую конфигурируемость мы предлагаем в рамках проекта One.
Conor Doherty: Ну, мне приходит в голову, что в плане бизнес-модели это должно значительно увеличить логистическую сложность. Я имею в виду, опять же, это кажется довольно очевидным, но по сравнению, скажем, с простой покупкой обычного высококлассного фиксированного велосипеда и конфигурируемого велосипеда, который может иметь, не знаю, сколько частей на обычном велосипеде Trek?
Dan Scharneck: Около 150-200, в зависимости от того, является ли он электровелосипедом или обычным. Но вы правы, сложность заключается в покупке всех деталей, ожидании, пока клиент сообщит вам свою конфигурацию, а затем доставке этой конфигурации в относительно короткий срок поставки, это вызывает определенные трудности. И вот здесь мы обратились и начали сотрудничать с Lokad в последние несколько лет, чтобы помочь нам принимать более обоснованные решения среди всех этих вариантов, более эффективно расходовать наши деньги и просто убедиться, что мы можем предоставить такое обслуживание нашим клиентам. Но вы правы, это значительно сложнее, чем заказать 50 черных велосипедов в срок поставки, отправить их на корабле, они прибывают на склад. И, конечно, есть спрос на такие велосипеды, но в высоком сегменте мы действительно считаем, что конфигурируемость - это правильный путь.
Conor Doherty: Ну, на самом деле, Джоаннес, ты хотел что-то сказать? Я передаю тебе слово. В плане комбинаторной сложности, о которой только что говорил Дэн, я предполагаю, что она значительна. Я имею в виду, 200, 250-200 деталей, что, 36 отдельных рулевых колонок? Я предполагаю, что комбинаторно это больше 50 или 60 различных комбинаций. Так что, о каком порядке мы говорим здесь?
Joannes Vermorel: Так вот, я имею в виду, числа очень быстро становятся гигантскими, но также немного лишены смысла, потому что, даже если у вас есть, скажем, 10 вариантов, где каждый вариант имеет 10 возможностей, вы получаете 10 в степени 10, вы знаете, количество комбинаций. Но числа становятся настолько большими, что это немного лишено смысла, потому что это также не отражает действительной сложности цепочки поставок. Так что она растет, знаете, в чисто комбинаторном стиле, она выходит из-под контроля, хотя компаниям, не имеющим миллиардов и миллиардов запасов, все же удается справиться с этим. Так что, я бы сказал, мы не должны путать сырые комбинаторные взрывы, которые дают абсолютно гигантские числа, с фактическим ростом затрат в цепочке поставок, который растет достаточно стабильно, но не так быстро, как это предполагает сырой комбинаторный взрыв.
Если вернуться в прошлое на столетие назад, идея иметь много конфигурируемости была гораздо более обычной. Если вернуться еще на столетие назад, было гораздо больше вариантов автомобилей, гораздо больше вариантов для множества оборудования, вещей, о которых вы бы не подозревали. Так что вы приходили к клерку, и он записывал все, что вы хотите, и он доставлял это, это занимало, может быть, полгода или год, и он доставлял вещь, которая была довольно настроена под вас.
Для того чтобы сделать вещи значительно дешевле, практически все отрасли перешли на короткий список продуктов, и вот он, и вы выбираете точку качества, которая может быть довольно высокой, скажем, как у Apple с iPhone, так что это высокое качество, но все равно очень, очень немного выбора, или это может быть очень дешево и снова очень мало выбора. Так что дело не только в качестве или отсутствии качества, это больше похоже на то, что при заданном уровне качества, имея очень мало вариантов, это делало масштабирование намного проще, и поэтому это была доминирующая стратегия.
Теперь, в начале 21-го века, компании снова обнаруживают, что если вы можете предоставить больше гибкости своим клиентам, вы можете доставить намного больше ценности. И это интересно, потому что я думаю, что это также часть общих тенденций 21-го века, которые заключаются в использовании цепочки поставок в качестве дифференциатора в терминах потребительского опыта. Один из способов сделать это - это сделать это через электронную коммерцию, так что электронная коммерция - это просто, ну, вы можете прийти в наш магазин, или мы можем отправить вам вещь. Так что, в основном, забота о последней миле доставки - это способ заменить проблему клиента проблемой цепочки поставок, вы просто занимаетесь последней милей, доставкой. Но конфигурируемость также является тем же самым, вы фактически добавляете сложность цепочки поставок в обмен на лучший опыт клиента.
Я видел, что Dell буквально завоевал мир, имея очень, очень настраиваемые настройки для компьютеров, они делают это уже более двух десятилетий. Компании, продающие дорогие предметы мебели, такие как диваны, знаете, выбирают вещи, знаете, по частям, если хотите, и угол, форму, материалы и так далее, и в итоге у вас есть 20 разных настроек для вашего дивана стоимостью пять тысяч долларов. Итак, даже производители автомобилей сейчас постепенно вводят конфигурируемость, хотя у них был, это рынок, который настолько безумно зависит от цен, что очень сложно открыть этот путь. Но многие, скажем, дорогие немецкие автомобили, вы выбираете много опций, а затем они просто говорят, ну, если вы хотите свою Мерседес, вам потребуется год, чтобы его доставить. Так что вы можете выбрать все опции, а затем это займет вечность, чтобы доставить. Но в некоторых рынках люди готовы ждать так долго. В некоторых других рынках, скажем, велосипеды, люди ожидают, что они смогут насладиться новым велосипедом, скажем, летом, поэтому продукты не должны доставляться целый год.
Conor Doherty: Спасибо, Йоаннес. Я вернусь к вам, Дэн. Это больше или менее проблема или в чем именно заключалась проблема, с которой столкнулась Trek в плане доставки настраиваемых велосипедов?
Dan Scharneck: Да, я думаю, Йоаннес точно сказал в точку. Предложение выбора действительно хорошо, но есть две очень важные вещи. Первое - доставка в разумные сроки. Мы стремимся к 30 дням или меньше в любой точке мира для велосипеда. Во многих рынках летний сезон катания довольно короткий, поэтому даже 30 дней может быть долгим временем. И затем вам нужно надежно сообщить им, когда они получат свой велосипед. Оба этих момента, я думаю, мы улучшаем с помощью работы, которую мы делаем с Lokad. В цепочке поставок происходит много вещей, которые не зависят от нас, но да, я полностью согласен. Быстрая или относительно быстрая доставка для настраиваемого продукта и надежность - это ключевые моменты.
Conor Doherty: Что касается определения, скажем, уровней запасов для всех этих деталей, как исторически Trek справлялся с этим?
Dan Scharneck: Это немного связано с тем, как мы начали искать, возможно, более эффективный способ сделать вещи, который мы в конечном итоге нашли с вами. У нас в Trek есть система управления предприятием (ERP), которая управляет всем бизнесом, а также у нас было программное обеспечение для прогнозирования готовой продукции. Ни одна из этих вещей не создана для сложностей, присущих нашему индивидуальному бизнесу. Мы использовали имеющиеся инструменты, верно? Мы использовали систему ERP и дополняли ее прогнозированием готовой продукции. Каждый раз, когда мы пытались сделать что-то для индивидуального бизнеса, это была индивидуальная работа в ERP-системе. Большинство компаний или опыт, который у вас был, никто не хочет этого делать. Никто не хочет настраивать стандартный бизнес. Поэтому мы пытались найти что-то, что можно настроить под наш бизнес, и в конечном итоге мы пришли к Lokad. Я думаю, что это было последние пару лет, когда мы разрабатывали инструменты и процессы.
Conor Doherty: Спасибо. И на самом деле, Йоанн, по этому вопросу, когда Дэн говорит о хрупкости или, может быть, ограничениях ERP для такой сложности, я уверен, что вы можете расширить это довольно много.
Joannes Vermorel: Действительно, ERP в целом, с транзакционной базой данных в основе, просто не являются инструментами, подходящими для большинства аналитических процессов. Это общее соображение, которое довольно независимо от конкретной проблемы, с которой столкнулся Trek в отношении настраиваемости. В терминах аналитики они не смогут сделать многое.
Там, где проблема действительно усугубляется, это то, что вы обычно можете получить в таких инструментах, это классический прогноз. То есть, вы начинаете с готовой продукции, а затем расширяете ее в соответствии с вашим ведомостью материалов. Но что у нас здесь? Понятие готовой продукции, которую нужно прогнозировать, становится относительно неясным, когда у вас есть настраиваемость. Если вы подходите к этому наивным путем, то у вас есть почти бесконечное количество вариантов. Большинство из всех возможных конфигураций никогда не будут проданы.
Альтернативой является рассмотрение временных рядов с точки зрения деталей, и это работает немного лучше. Но проблема с прогнозированием на уровне деталей заключается в том, что это не говорит вам ничего о узких местах. Вы делаете свой прогноз, но потом, поскольку велосипед имеет около 200 деталей, вероятность того, что даже если у вас очень высокий уровень обслуживания для всех деталей, скажем, 98% уровень обслуживания, для велосипеда с 200 деталями это означает, что в среднем каждый раз отсутствуют четыре детали.
Если вы подходите к проблеме с точки зрения того, что вместо 98% уровня обслуживания мы хотим иметь, скажем, 99,9%, реальность заключается в том, что для достижения этих последних процентов уровня обслуживания количество запасов просто взрывается. И это не хороший ход. В итоге у вас накапливается гора запасов. В велосипедной индустрии есть технологическое устаревание. Появляются новые технологии. Поэтому, когда у вас есть деталь, это не то, что прослужит десятилетия. Она прослужит, может быть, один сезон, два сезона, а затем появится следующее поколение, которое будет немного лучше.
Итак, в итоге, если мы вернемся к этой ERP-системе, вы не можете прогнозировать готовую продукцию. Вы можете прогнозировать, с точки зрения временных рядов, детали, но в итоге вы получаете ситуацию, когда, если вы устанавливаете очень высокие уровни обслуживания, даже если вы выбираете, скажем, 99% уровень обслуживания, который является чрезвычайно высоким, в среднем для всех ваших велосипедов не хватает нескольких деталей. И тогда 99% - это не место, где хочется оказаться, когда есть некоторое технологическое устаревание. Это означало бы, что каждый год вы будете создавать большие объемы нереализованных запасов.
В конкретном бизнесе Trek мы должны понимать, что Trek продает очень дорогие велосипеды, очень высокого качества. Люди, которые обращаются в Trek, не гонятся за акциями. Идея того, что вы можете просто ликвидировать непроданные запчасти, проводя акции, вряд ли соответствует идее престижности, быть на очень высоком уровне.
Что делает Lokad здесь, так это использование вероятностных прогнозов. Вероятностный прогноз - это способ, который дает нам представление о том, что для каждой отдельной детали мы можем оценить, каков риск того, что эта деталь станет узким местом и насколько долго. Итак, вопрос в том, будет ли этой детали не хватать всего одной единицы или не хватать всего одной единицы в течение определенного количества дней? Интересно то, что мы внезапно можем видеть риск не с одномерной точки зрения, как сколько единиц не хватает, а сколько единиц/дней задержек я создаю в своей цепи поставок, что является другим способом взгляда на это, но более мощным способом.
Conor Doherty: Это много информации.
Dan Scharneck: Да, это так. Но это прекрасно переходит к тому, как именно Trek перешел от традиционной ERP ко всему, что только что сказал Йоаннес.
Мы много говорим с другими частями бизнеса о том, что мы делаем с Lokad, и я получаю много утвердительных кивков и некоторое недоумение и не так много вопросов. Это означает, что они либо действительно поняли все, что мы делаем, либо они не имеют представления о том, по какому пути мы идем с вероятностным прогнозированием. Я думаю, что это последнее. Мы все еще должны обучать даже людей внутри нашего собственного бизнеса, что это новый способ, другой способ делать вещи.
В бизнесе Йоаннес прав. Мы делали прогнозирование временных рядов на уровне деталей, и у нас часто был уровень обслуживания на уровне 98 процентов для всех деталей. Это своего рода худшее место, где вы хотите оказаться, потому что у вас все деньги связаны с запасами, вашему клиенту не удается получить заказанный им велосипед, и никто не счастлив в такой ситуации.
Я думаю, что мы видим, что команда принимает лучшие решения. Мы видим, что результаты начинают возвращать все на круги своя. Восстановление после пандемии, очевидно, сделало это немного сложнее и займет немного больше времени, но принятие разных решений на основе вероятностных прогнозов с помощью Lokad было огромным для нас.
Conor Doherty: Продолжая эту тему, когда вы говорите о повседневных делах с вероятностным прогнозированием. Не вдаваясь в невероятные и, возможно, даже конфиденциальные детали, как это выглядит на практике на ежедневной основе, когда вы имеете дело с уровнями запасов на высококлассных настраиваемых велосипедах?
Dan Scharneck: Мы стараемся разбить это на части, потому что даже с Lokad вы получаете много рекомендаций по принятию решений ежедневно, и у нас есть команда людей, ответственных за прогнозирование и закупки. Они не могут успеть сделать все каждый день, поэтому мы разбиваем это на еженедельный, ежемесячный процесс.
Очень хорошо то, что с Lokad это всплывает на первое место, как “Эй, вот самые большие возможности или риски, на которые стоит обратить внимание”. И затем вы просто продолжаете работать по списку, и он меняется каждый день. У нас каждый день поступают новые данные, что очень важно. Мы получаем новые заказы со всего мира каждый день, поэтому вы хотите, чтобы этот конвейер данных обновлялся.
Я думаю, что просто возможность команды сосредоточить гораздо больше времени на оценке рекомендаций по бизнес-решениям стала для нас огромным изменением. Раньше мы тратили большую часть времени, просто пытаясь придумать решение, которое, как мы думаем, мы хотим принять, и многое из этого было основано на Excel. Так что это большой сдвиг времени команды от попыток сначала сгенерировать сами числа. Теперь они генерируются в Lokad, и теперь мы можем их оценить, рассмотреть, работать с поставщиками и потратить гораздо больше времени на добавление стоимости.
Conor Doherty: Спасибо. И вы хотите, я имею в виду, мы в Lokad применяем вероятностное прогнозирование для широкого спектра различных задач: распределение запасов в рознице, приоритетное пополнение запасов, конфигурируемость. Если рассмотреть даже эти три отдельные темы, насколько сложными являются наши действия с Trek по сравнению с распределением запасов в рознице или приоритетным пополнением запасов?
Joannes Vermorel: То, что делается с Trek, я бы сказал, находится на среднем уровне сложности по нашей шкале. Это не так сложно, как, скажем, авиация, где, допустим, у авиадвигателя есть около 15 000 деталей, а сам самолет состоит из примерно 300 000 деталей. И вам приходится иметь дело с парком самолетов, а также с тем, что у вашего клиента есть запасные части для самолетов в 200 аэропортах по всему миру. Так что это, и запчасти также постоянно перемещаются через самолеты. Они очень подвижны, потому что они могут использовать свободные мощности своего собственного парка для дешевой перевозки грузов, что они и делают.
Тем не менее, это намного сложнее, чем, скажем, мода, где у вас нет таких зависимостей. У вас есть каннибализация, но это скорее мягкое взаимодействие между продуктами, а не жесткая зависимость между частями, где, если одна часть отсутствует, вы застряли. Так что это средний уровень сложности, который, опять же, является довольно сложным, потому что мы говорим о бизнесе, в котором, даже если есть высококлассные велосипеды, цены все равно довольно конкурентоспособные.
Авиадвигатель, чтобы дать вам представление о масштабе, каждое лопасть ангелов, которые вы видите, вращающиеся, стоит примерно пятнадцать тысяч долларов за штуку. Просто одна лопасть. Так что, очевидно, когда каждая отдельная деталь и клавиатура в салоне самолета стоят около двадцати тысяч долларов, вы можете понести невероятные накладные расходы на цепочку поставок, и это все равно нормально. В случае с Trek они все равно довольно конкурентоспособны. Я имею в виду, они являются высококлассными, но, тем не менее, это не тот же самый уровень, поэтому я говорю, что это средний уровень сложности, но фактор стоимости гораздо более преобладающий, чем вы бы наблюдали, скажем, в авиационной отрасли.
Еще один фактор заключается в том, что с помощью голистического прогноза вы можете подходить к проблеме с нескольких измерений. Например, заказ - это только один из типов решений, которое вы можете принять. Вы также можете, не раскрывая секретов, Trek имеет тесные отношения с многими своими поставщиками, и, следовательно, заказы могут замедляться или ускоряться. Так что это еще один тип решения. Это не только количество, но и то, что, когда у вас хорошие отношения с поставщиком, вы также можете модулировать заказы, которые уже находятся в процессе, чтобы немного ускорить их или замедлить. Так что это также еще одно измерение, где речь идет не только о “запустил и забыл”, здесь есть некоторое управление отношениями с поставщиками.
И когда у вас также есть несколько мест, как у Trek, происходит перебалансировка запасов между местами. Так что это также интересно, потому что, когда вы смотрите на это через призму классического прогноза, это просто временные ряды, вы должны знать будущее. Все эти вещи даже не имеют смысла. Я имею в виду, если вы знаете будущее, зачем бы вы когда-либо перебалансировали запасы? Вы знаете будущее, поэтому вам просто нужно организовать выполнение, вам не нужно обсуждать с поставщиком, что находится в процессе, вам не нужно перебалансировать запасы, у вас есть один идеальный план, и вы просто его организуете.
Но когда вы переходите к вероятностям, где все может постепенно развиваться, где ситуация развивается с каждым дополнительным заказом, вы можете получить что-то, что постепенно всплывает и становится новыми гиперактивными вещами. Это не значит, что происходит изменение, и затем все полностью сбрасывается с совершенно другими приоритетами. Но это означает, что все, что произошло в вашей поставочной цепи, будет влиять на уровень ранжирования каждой вещи в вашем плане. Некоторые вещи будут перемещаться вверх или вниз, и с полным прогнозом вероятности у вас будет гораздо более постепенные затраты, в отличие от ситуации, когда вы обновляете прогноз, получаете другие прогнозы, и затем все планирование должно быть пересмотрено с нуля с новым прогнозом.
В Lokad мы можем пересчитывать новые вероятностные прогнозы, и очень часто люди, когда мы говорим, что мы пересчитываем новые прогнозы ежедневно, говорят: “О, это должно свести с ума каждого практика, потому что вдруг вся планировка делается совершенно по-другому”. Но реальность заключается в том, что когда вы переходите к такому виду приоритизации, когда вы пересчитываете прогноз, это просто означает, что каждый день ранги всего немного сдвигаются вверх или вниз, и изменения нигде не настолько резкие, как в классической перспективе, когда вы пересчитываете свой классический прогноз временных рядов.
Conor Doherty: Когда вы так долго работали с классической перспективой, как только описал Джоаннес, а затем вводите вероятностный прогноз, чисто финансово ориентированную перспективу, принимая неопределенность будущего спроса, как именно вы продаёте эти концепции людям, которые слышат их впервые? Они не такие, как вы, они не могут сразу понять эти вещи. Как проходит эта беседа?
Dan Scharneck: Я пытался намекнуть на это немного раньше. Мы говорим об этом внутри компании Trek, и я все еще думаю, что есть довольно большой барьер для понимания. Классический прогноз временных рядов - это то, что вы учите в школе, это то, что вам рассказывают, когда вы получаете свою первую работу. Это действительно то, что закладывается в прогнозирование поставок, бизнес закупок.
Я думаю, что с появлением искусственного интеллекта везде за последние несколько лет, будь то хорошо или плохо, люди стали более восприимчивыми к идее “О, вы делаете что-то на основе машинного обучения. Я действительно слышал об этом. Я думаю, что то, о чем я слышал, - это то, что вы делаете”. Так что я думаю, что это помогло. Но для того, чтобы люди начали это понимать внутри Trek или в других отраслях, с которыми мы общаемся, им потребуются результаты, это потребует долгосрочной эффективности бизнеса, и я думаю, что именно так мы начнем видеть, что больше людей начинают это использовать.
Conor Doherty: Джоаннес, так ли вы объясняете это, когда вы не на работе, например, на ужине? Так ли вы продаёте это людям?
Joannes Vermorel: Да, суть в том, что как только вы отказываетесь от идеи, что вы знаете будущее, все становится намного сложнее. Было бы намного проще, если бы будущее было просто симметрией прошлого. Если бы вы могли просто иметь временные ряды для прошлого, что является правильным способом смотреть на прошлое, вы можете смотреть на эти временные ряды для прошлого. Они показывают, что произошло, здесь нет неопределенности. Могут быть некоторые описки здесь и там, когда кто-то неправильно посчитал деталь в исторических записях, но вероятность этого очень низкая. У компаний, которые имеют правильные процессы с штрих-кодами и прочим, вероятность описок, о которых мы говорим, составляет менее одного к тысяче. Таким образом, описки практически отсутствуют, и ваши временные ряды практически на 100% точны с исторической точки зрения. А затем вы переходите в будущее, и тогда они становятся крайне неточными, около 50% неточными. И они также зависят от решений, которые еще не были приняты.
Например, это, и я не раскрываю секреты, потому что вы можете увидеть это через онлайн-конфигуратор Project One, но я проверял этот конфигуратор в течение месяца, и он меняется. Есть новые элементы, вещи представлены не совсем так же. Так что это не так, что есть конфигуратор, и это неизменное предложение Trek. Это что-то, что само по себе меняется каждый месяц, и некоторые вещи также исчезают.
Очевидно, если Trek решит изменить свое предложение, то то, что предлагается в этом конфигураторе, очевидно, повлияет на будущий спрос. Но если вы посмотрите на будущее через призму временных рядов, где происходят эти эволюции? Ответ нигде, они даже не могут существовать в этих переходных временных рядах.
Таким образом, у нас есть неопределенность, но у нас также есть другая проблема, которая заключается в том, что у нас есть зависимость от решений, которые еще не приняты, таких как эволюция конфигуратора.
К сожалению, как только вы говорите, что мы собираемся справиться с этой неопределенностью, мы собираемся справиться с этими эволюциями конфигуратора, да, это становится сложнее. Но я бы сказал, что это цена, которую нужно заплатить, чтобы справиться с реальной сложностью, которая существует в Lokad, в отличие от притворства, что ее нет.
Я действительно различаю, когда говорю, что это более сложно или сложно. Это поставщик, который не приложил достаточно усилий к своей технологии, поэтому у поставщика есть сверхсложная технология, но это может быть просто случайная сложность. Здесь нет ценности, это может быть просто то, что Lokad могла просто переусложнить все, и поэтому все стало излишне сложным без веской причины.
Или это, как существенная сложность? Сложность заключается в бизнесе, она существует до Lokad. Неопределенность существует, хотим мы этого или нет. Например, велосипедная индустрия пережила бум во время локдаунов, а затем последовал выход из этого бума. Lokad не вызвала этого, это просто такое, как оно есть.
Эволюция конфигуратора или что-то в этом роде, я знаю, что Trek очень внимательно следит за многими спортивными событиями, такими как Тур де Франс во Франции. И поэтому есть такая эволюция предложения, которая соответствует этим спортивным событиям. Опять же, эта сложность существует до Lokad.
Так я обычно объясняю, что это долгий ответ на ваш вопрос, мы не стреляли первыми, вы это сделали. Я имею в виду, что эта сложность в некотором роде лежит на вас, но это также хорошая сложность, потому что это сложность, которая создает ценность для клиентов.
Иметь предложение, которое развивается вместе со спортивными событиями, я считаю, что поклонники велоспорта, гонщики, они любят такие вещи. Это актуально на этом рынке. И то же самое, иметь сроки поставки и прочее, это снова клиенты, они любят это. Но это создает много сложностей, и это нужно решить.
И, таким образом, прогноз, вероятно, просто отражает эту предварительно существующую сложность, и вместо того, чтобы притворяться, что ее нет, мы сталкиваемся с ней. И да, это немного сложно, но я думаю, что это не так уж и сложно.
Если быть честным, это немного сложно, но в конечном счете я считаю, что список приоритетов - это не то, где вам нужна степень доктора математики, чтобы понять, что мы рекомендуем. В конечном счете, это приоритизированный список того, что вам следует заказать, контакты, которые вам следует иметь с поставщиками, наиболее срочное перебалансирование запасов.
Под капотом расчеты очень сложные, но на самом деле люди даже забыли об этом. Когда вы просто умножаете числа с плавающей запятой на своем компьютере, происходят довольно сложные вещи. Например, очень мало людей имеют четкое представление о роли мантиссы при умножении чисел с плавающей запятой. Большинство людей просто спросили бы: “Что такое мантисса?” Оказывается, это одна из ключевых составляющих, если вы хотите умножать числа с плавающей запятой. Но на самом деле это технические детали, и как конечный пользователь вам на самом деле все равно, вы просто получаете конечный результат и все.
Дэн Шарнек: Я просто говорю людям, что мы экономим их деньги.
Конор Доэрти: Вот что я говорю. Хорошо, Дэн, я учитываю ваше время, поэтому, как клиент, мы хотим дать последнее слово нашим гостям. Есть ли какой-либо совет, который вы бы дали людям, которые борются с настройкой или что-то, что вы действительно хотите сказать о цепочке поставок?
Дэн Шарнек: Да, я бы хотел немного рекламы для Trek. Если вы являетесь продавцом велосипедов и хотите продавать настроенные велосипеды, вам следует стать продавцом Trek и продавать велосипеды Project One.
Если я угадываю вне велосипедной индустрии, я имею в виду, что мы делаем эту настройку уже довольно долго, поэтому я бы сказал, что первое, что нужно сделать, это действительно понять, какую ценность она добавляет вашему клиенту в зависимости от предоставляемого вами продукта. У нас здесь, в Trek, действительно хорошая команда продукта. Мы также иногда предлагали вещи, которые не очень понравились нашим клиентам, поэтому я думаю, что очень важно понять, прежде чем идти по этому пути, что предлагает настройка.
Второе - я действительно считаю важным иметь хорошие системы, которые помогут вам управлять сложностью, и для нас это стало Lokad. У нас ее не было, когда мы начинали, и по мере роста бизнеса она действительно стала необходимостью для нас. И будь то Lokad, в которую мы верим, или кто-то другой, вам просто нужно иметь крепкую основу ваших систем.
И последнее - вам действительно нужна цепочка поставок, которая может быть реактивной и быть настроенной для реагирования на настраиваемый бизнес, потому что вы будете ошибаться. Это своего рода естественность, ничто никогда не бывает на 100% правильным. И я думаю, если вы сделаете эти три вещи, у вас есть довольно хороший шанс на хороший продукт в настроенном пространстве.
Йоанн Верморель: Я согласен.
Конор Доэрти: Хорошо, я думаю, что я закончу. Йоанн, большое спасибо за ваше время. Дэн, большое спасибо за ваше время, и спасибо вам за просмотр. Увидимся в следующий раз.
