Die Jedi-Initiation (Supply Chain Antipattern)

Erinnere dich an die Geschichte eines jungen Mannes, dem übertragen werden sollte, ein böses Weltraumimperium zu übernehmen – und das gleich nach einigen missglückten Trainingssitzungen, die vor allem aus schwertkampfübungen mit verbundenen Augen bestanden, während die eigentliche Aufgabe in der Zerstörung einer räumlichen Megastruktur lag? Trotz der Lehren populärer Space Operas wird jedoch nicht empfohlen, die wichtigsten geschäftlichen Herausforderungen Praktikanten anzuvertrauen.

Kategorie: Management

Alias: Wir vertrauen unseren Praktikanten!

Kategorie: Management

Problem: Das Unternehmen ist groß und etabliert. Die supply chain Prozesse laufen relativ reibungslos. Vor einem Jahrzehnt wären diese Prozesse – wenn auch vielleicht nicht als Best Practices, aber als gute Praktiken – angesehen worden. Allerdings hat die Konkurrenz einen Quantensprung gemacht, und supply chain management gerät ins Hintertreffen. Replenishment Zeitpläne, Bestandsniveaus und die zuvor beobachtete Servicequalität sind nicht länger tragbar. Neue Technologien und Methoden haben große Verbesserungschancen eröffnet, die dem Board of Directors nicht entgangen sind. Infolgedessen beauftragt der Vorstand den CEO mit der Umsetzung einer neuen Technologieinitiative, der den Fall an den VP of Supply Chain weiterleitet. Dieser wiederum übergibt den Fall an den Supply Chain Manager, der – da er bereits mit seinen alltäglichen Aufgaben ausgelastet ist – den Fall an einen neuen Praktikanten delegiert. Ein Jahr später wird die Initiative locker von einem Praktikanten an den nächsten weitergereicht. Einige Pilotstudien wurden mit Anbietern durchgeführt, wobei jede Studie umfangreich den IT department einbezieht, aber nichts Entscheidendes zutage tritt. Schließlich wird die Initiative von einigen weiteren Praktikanten übernommen, bevor sie von der oberen Führungsebene fallengelassen wird.

Anekdotische Evidenz: Praktikanten oder Junior-Mitarbeiter nehmen häufig Kontakt zu Technikanbietern auf, um Lösungen für die Herausforderungen ihrer supply chain zu finden. Die von den Anbietern vorgeschlagenen Lösungen haben, falls sie tatsächlich implementiert werden, oft einen Wert, der das 100-fache des Jahresgehalts des Praktikanten übersteigt. Gleichzeitig kostet die Lösung – falls sie in der Produktion scheitert – vermutlich weit mehr als das 100-fache des Jahresgehalts.

Kontext: Das betreffende Unternehmen ist etabliert und seine Prozesse sind für ein Unternehmen dieser Größe relativ schlank. Führungskräfte haben nicht die Zeit, sich operativ in Projekte einzubringen, und auch das mittlere Management ist so mit Routineaufgaben beschäftigt, dass kaum Zeit bleibt. Außerdem, da supply chain management als Kostenstelle betrachtet wird, ist der Personalbestand in diesem Bereich nahezu eingefroren. Ausnahmen sind möglich, doch das mittlere Management nutzt diese Option lieber nur als Notfallreserve bei echten operativen Krisen, als sich auf neue, riskante Ansätze einzulassen.

Vorgeschlagene Lösung: Der Impuls zur Einführung einer neuen Technologieinitiative kommt von oben, doch weiter unten ist der Supply Chain Manager bereits mit alltäglichen Aufgaben stark ausgelastet. Zudem hat er nicht die Befugnis, jemanden einzustellen, der sich um dieses Projekt kümmert. Noch schlimmer: Da das Problem komplex und technisch ist, bedarf es vermutlich jemandem mit mehr Seniorität und Expertise als dem Supply Chain Manager, um echte Ergebnisse zu erzielen. Statt einen erfahreneren Mitarbeiter einzustellen, überträgt der Manager einem Praktikanten – ohne Einfluss auf den Personalbestand – die Gesamtverantwortung. Der Praktikant ist klug und enthusiastisch und besitzt möglicherweise sogar bessere akademische Qualifikationen als sein Manager. Beide, der Manager und sein Vorgesetzter, sind sich einig, dass es einen Versuch wert ist.

Resultierender Kontext: Der Praktikant verfügt über nahezu keine Erfahrung mit dem vorliegenden Problem. Wie bei den meisten Technologien erfordert selbst eine einfache Analyse des Problems die Einbeziehung zahlreicher Unternehmensbereiche. Der Supply Chain Manager selbst hätte kaum die Autorität, die notwendige Aufmerksamkeit aller Beteiligten zu erhalten. Für den Praktikanten ist dies schlichtweg unmöglich. Infolgedessen sucht er das Gespräch mit den Technikanbietern, die stets bereit sind, immer mehr Zeit in Diskussionen mit potenziellen Kunden zu investieren. Allerdings ist der Praktikant kaum mit den Anforderungen und Prozessen des Unternehmens vertraut und kann die Anbieter daher nicht effektiv bei der Erstellung eines überzeugenden Angebots anleiten. Er kann auch nicht einschätzen, ob eine der vorgeschlagenen Lösungen tatsächlich einen Mehrwert für das Unternehmen bietet. Da der Umgang mit Zahlen die Aufgabe wissenschaftlicher wirken lässt, könnte er versuchen, einige Messwerte oder sogar einen Benchmark zu präsentieren. Dieser Benchmark wird jedoch vermutlich einzelne Aspekte des Geschäfts überbewerten und andere wichtige Punkte völlig außer Acht lassen. Wenn das Management – meist Monate später – eingreift, werden gravierende Lücken festgestellt und die Arbeit verworfen. Der Praktikant geht, und das Unternehmen befindet sich wieder am Ausgangspunkt.

Verlockende Faktoren: Der Supply Chain Manager wird mit der oben beschriebenen Herausforderung betraut, erhält dabei aber keinerlei praktische Unterstützung seiner Vorgesetzten. Der Praktikant verursacht dem Unternehmen fast keine Kosten und beeinflusst auch den Personalbestand nicht. Zudem fühlt sich das Management von der schieren technischen Komplexität, die mit der Einführung eines neuen Ansatzes für ein altes Problem einhergeht, überfordert. Aktuelle manuelle Prozesse mögen rudimentär erscheinen, werden jedoch als sehr „handhabbar“ wahrgenommen. Da der neu eingestellte Praktikant kürzlich einen modernen supply chain Abschluss erworben hat – der einen starken Fokus auf technische Engineering-Fähigkeiten im supply chain management legt – glaubt das Management, dass dies der Initiative einen großen Schub verleihen wird.

Warum dies zum Scheitern führt: Fast alle neuen supply chain Technologien können die Prozesse des Unternehmens nicht einfach nur „verbessern“, sie müssen das Unternehmen grundlegend transformieren, damit aus der Initiative ein Nutzen gezogen werden kann. Selbst wenn die Technologie nur minimale Auswirkungen hat, erfordert deren Einführung, dass das Unternehmen seinen Status quo neu definiert. Das Sammeln aller relevanten Informationen für die Umsetzung des Projekts übersteigt in der Regel die Autonomie, die eine Einstiegsposition bieten kann. Darüber hinaus, selbst wenn der Praktikant (oder Junior-Mitarbeiter) über genügend Charisma verfügt, um innerhalb der Organisation angemessene Analysen zur Technologie und deren Einführung durchzuführen, hat er anschließend nicht die Befugnis, den Plan umzusetzen. Da der Plan zwangsläufig den normalen Ablauf einiger Personen stört, sieht sich der Praktikant dem direkten Widerstand von Vorgesetzten gegenüber. Sein Manager könnte zwar unterstützen, war jedoch selbst zu beschäftigt, um die Untersuchung anzuleiten (deshalb wurde der Praktikant eingestellt), sodass die Abstimmung mit anderen Bereichen der Organisation eine noch größere zeitliche Belastung darstellt. Ganz zu schweigen davon, dass er die technischen Grundlagen des Projekts verteidigen müsste – eine Aufgabe, die sich als besonders mühselig erweist. Das Management irrt sich zu glauben, dass neue Technologien eingeführt werden können, ohne sich praktisch und vollumfänglich der Initiative zu widmen.

Positive Ansätze zur Problemlösung: Kluge und enthusiastische Praktikanten können Ergebnisse liefern, benötigen dafür jedoch die ungeteilte Aufmerksamkeit und Unterstützung der obersten Führungsebene – aus zwei Gründen: Erstens, um sie vor kleinlichen Firmenpolitiken zu schützen, und zweitens, um ihnen die notwendigen strategischen Impulse auf hohem Niveau zu geben, sodass sie nicht in technischen Details und bekannten Problemlösungen steckenbleiben. Damit ein Unternehmen erfolgreich ist, braucht es allerdings Praktikanten, die das Potenzial haben, von führenden Managementberatungen eingestellt zu werden – und nicht den „durchschnittlichen“ Praktikanten. Praktisch gesehen erfordert ein realistischer Ansatz, dass das Top-Management seine Aufgaben neu priorisiert, intern klüger seine Kämpfe auswählt und sicherstellt, dass die gewählten Initiativen praxisnah umgesetzt werden. Sollten nämlich alle Managementebenen – vom CEO bis zu den Supply Chain Managern – so beschäftigt sein, dass sie außer ihren routinemäßigen Aufgaben nichts mehr übernehmen können, steckt das Unternehmen tatsächlich in seinen bestehenden Prozessen fest und hat keinen Raum für Verbesserungen. Das obere Management muss neu evaluieren, was alle Führungsebenen tatsächlich beschäftigt, um zu ermitteln, wie wieder Flexibilität gewonnen werden kann.

Beispiel: Contoso ist eine große Lebensmittel-Einzelhandelskette. Das Reduzieren der Häufigkeit von Regallücken ist seit jeher eine Herausforderung für das Unternehmen. Die Ziele, etwa frischere Produkte mit größerer Haltbarkeit zu verkaufen und die Produktvielfalt zu erhöhen, um vielfältigere Kundensegmente anzuziehen, verschärfen das Problem nur. Das Problem kann aus zahllosen Blickwinkeln angegangen werden: Die Prozesse der Bestandsaufnahme können verbessert werden, grundlegende Hardware optimiert, die Lagerauffüllung verbessert – und so weiter. Manche Lösungen sind rein hardwarebasiert, andere ausschließlich softwaregestützt, wieder andere eine Mischung aus beidem, und alle erfordern bis zu einem gewissen Grad eine Anpassung der bestehenden Prozesse.

The Board entscheidet, dass sie die Kundentreue über Loyalität erhöhen wollen, um ihren Marktanteil zu konsolidieren. Das Reduzieren von Regallücken ist ein zentrales Problem, da dies einer der Hauptgründe ist, weshalb ansonsten loyale Kunden dazu verleitet werden, einer konkurrierenden Einzelhandelskette den Vorzug zu geben. Der CEO wird vom Board beauftragt, diese Herausforderung anzugehen, und übergibt den Fall prompt an den Head of Supply Chain. Für diesen ist das Thema nicht neu – es wurde in etwa jedem Jahr des letzten Jahrzehnts zur Sprache gebracht. Die Prozesse in Bezug auf diese Problematik wurden bereits verbessert, doch es gibt Grenzen, da man Kunden nicht wirklich daran hindern kann, das Geschäft zu betreten, nur um den Bestand nicht durcheinanderzubringen. Auch die IT-Prozesse wurden optimiert und sind mittlerweile einigermaßen präzise und zuverlässig, wenn auch etwas zu kostspielig. Die Senkung der IT-Kosten ist jedoch nicht risikofrei und dürfte bei Regallückenproblemen ohnehin kaum Abhilfe schaffen.

Folglich delegiert der Head of Supply Chain, teils mangels besserer Ideen, den Fall an einen seiner Supply Chain Manager. Dieser Manager koordiniert bereits die meisten Methoden und supply chain Prozesse und ist daher vermutlich der bestplatzierte „Experte“ im Unternehmen. Zudem ist er mit der betreffenden Herausforderung recht vertraut. Im Laufe der Jahre hat er etliche kleine Initiativen umgesetzt, die hinsichtlich der Regallücken zu kleinen, messbaren Verbesserungen führten. Allerdings würden die potenziellen Lösungen, um weiteren Fortschritt zu erzielen, mittlerweile einen hohen Anteil an Elektronik oder Software – oder sogar beides – erfordern. Und genau das hatte der Supply Chain Manager nie als Teil seiner Kernkompetenzen im supply chain management betrachtet. Außerdem, während das Unternehmen anständige Gehälter für Bürojobs zahlt, ist es auf dem Markt äußerst unattraktiv. Zum einen sind neue Absolventen mit starken Software- oder elektronischen Ingenieursfähigkeiten sehr gefragt und verlangen Gehälter, die weit über dem liegen, was das Unternehmen üblicherweise für Einstiegspositionen anbietet. Zum anderen ist es für diesen Mitarbeiterkreis äußerst schwer, mit prestigeträchtigeren Arbeitgebern wie Banken, Managementberatungen oder multinationalen Technologieunternehmen zu konkurrieren.

Allerdings gelingt es dem Unternehmen dennoch, hin und wieder talentierte Praktikanten anzuziehen – nicht zuletzt, weil die Gehaltslücke zwischen der vom Unternehmen angebotenen Praktikantenzahlung und dem Gehalt, das bei einem Praktikum in „prestigeträchtigen“ Unternehmen erzielt werden kann, im Vergleich zu den Einstiegsgehältern viel geringer ausfällt. Folglich bleiben diese Praktikanten, selbst wenn die Personalpolitik des Unternehmens es zulässt, am Ende ihres Praktikums selten im Unternehmen.

Der Manager schafft es, Jake einzustellen, einen 22-jährigen Studenten, der derzeit ein sehr gutes supply chain Master-Programm absolviert. Jake wird für die Dauer von 6 Monaten im Unternehmen sein, und seine einzige Mission wird es sein, Lösungen zur Verbesserung der Regallückenproblematik eines landesweiten Einzelhandelsnetzes mit über 1000 Filialen zu finden. Da Jakes Manager sehr beschäftigt ist und nur wenig konkrete Anleitung über den Problemumfang hinaus bietet, ist Jake ab Tag 2 nahezu auf sich allein gestellt (Tag 1 war vollständig mit routinemäßigen Büroaufgaben belegt).

Jake identifiziert schnell eine Reihe von Anbietern, die Druckmess-Hardware für Regale verkaufen, die Echtzeitdaten zur Lagerverfügbarkeit liefern könnten. Auf dem Papier scheint dies die perfekte Lösung für das Problem zu sein. Also verbringt Jake einige Wochen damit, telefonisch mit verschiedenen Anbietern zu sprechen, um mehr über die verfügbaren Lösungen zu erfahren. Alle Lösungen erfordern einen gewissen Grad an IT-Integration, und Jake verbringt Tage damit, relevante Informationen aus dem IT-Team herauszuholen. Die IT-Abteilung des Unternehmens ist tatsächlich funktionaler als die meisten, hat jedoch dennoch eine umfangreiche Roadmap für Rollouts, und niemand möchte viel Zeit damit verbringen, einen Praktikanten in eine Mission einzuweisen, die in der Planung völlig unberücksichtigt bleibt. Trotzdem drängt Jake weiter und schafft es schließlich, dem Team einige wertvolle Informationsfragmente zu entlocken. Da dies jedoch Jakes erster Versuch ist, relevante Beobachtungen zu den IT-Systemen des Unternehmens zu sammeln, ist das von ihm zusammengestellte Informationsmaterial sehr unvollständig und beantwortet nicht einmal die Fragen der technischen Anbieter, mit denen Jake in Kontakt steht.

Sechs Wochen später, nachdem eine beträchtliche Menge an Material gesammelt wurde, kann Jake endlich die Aufmerksamkeit seines Managers erlangen, um alle von ihm zusammengetragenen Dokumente zu überprüfen, und ein Meeting mit weiteren Stakeholdern wird organisiert, um dieses Material zu besprechen. Zwei Wochen später findet für Jake das erste große Meeting statt. Allerdings gerät sofort alles ins Wanken. Innerhalb der ersten 15 Minuten des Meetings erkennt der Head of Supply Chain, dass die technischen Anbieter, mit denen Jake in Kontakt steht, bereits vor fünf Jahren vom Unternehmen getestet wurden – tatsächlich kurz bevor Jakes Manager eintraf. Einige Anbieter haben inzwischen andere Firmennamen (oft bedingt durch Übernahmen), aber die Grundlagen bleiben dieselben: Ihre Technologie funktioniert, ist jedoch zu fragil für die rauen Ladenumgebungen und die Wartungskosten sind zu hoch. Letztendlich lohnt es sich nicht. Der Head of Supply Chain hätte dies Jake bereits am zweiten Tag mitteilen können, aber er und seine Untergebenen hatten kaum Zeit, mit ihrer Routinearbeit Schritt zu halten, geschweige denn zusätzliche „lose“ Initiativen innerhalb ihrer Abteilung zu verfolgen. Der Supply Chain Manager erwähnte dem Head of Supply Chain zwar ein paar Anbieternamen, doch da sich die meisten Namen geändert hatten, bemerkte der Head of Supply Chain nicht, dass sie denselben toten Weg erneut untersuchten. Technische Anbieter sind gut darin, Altes wie brandneu erscheinen zu lassen.

Zurück zum Ausgangspunkt: Jake beschloss, einen anderen Ansatz zu verfolgen und diesmal die „reinen“ Softwarelösungen zu untersuchen. Um jedoch sicherzustellen, dass die Lösungen für das Geschäft geeignet waren und um nicht zum zweiten Mal vor seinem Chef (und dem Chef seines Chefs) Gesicht zu verlieren, entschied Jake, die Lösungen vorab selbst zu testen. Anders als die Hardwarelösungen, die wirklich unkompliziert zu verstehen waren, hatte Jake nun es mit Produkten zu tun, die sehr abstrakt wirkten. Die meisten von ihnen basierten auf fortgeschrittener Datenanalyse, deren Kern weit über den 20-Stunden-Kurs hinausging, den Jake im Rahmen seines „Programming and Data Analysis“-Kurses im vorangegangenen Semester absolviert hatte.

Jake beschloss, reale Daten zu sammeln, um einen Test durchzuführen. Das war leichter gesagt als getan. Wieder einmal musste Jake über die IT gehen, und erneut war die IT-Abteilung nicht bereit, ihre ohnehin begrenzten Ressourcen für eine „zufällige“ Initiative bereitzustellen. Nach wochenlangen Bemühungen knackte Jake schließlich das Problem, indem er den Login und das Passwort nutzte, das ihm von seinem Chef übergeben wurde (eigene Zugangsdaten zum Firmensystem zu erhalten, hätte einfach ewig gedauert), und schaffte es schließlich, an verschiedene Excel-Extrakte zu gelangen. Da Excel jeweils nur 20.000 Zeilen extrahieren konnte, umfasste selbst die kleinste „aussagekräftige“ data extraction Dutzende von Tabellen.

Die Datenauswertung erwies sich als ein sehr langwieriger und mühsamer Prozess, aber dies war nichts im Vergleich zu dem Prozess, der die Software-Lieferanten betraf. Sie stellten zu viele Fragen zu den Daten, die Jake nicht beantworten konnte, und jede einzelne Excel-Spalte löste neue Fragen und Bedenken aus. Dann stellte Jake fest, dass jeder Anbieter die Ergebnisse auf eine Weise lieferte, die einen Vergleich mit den Ergebnissen der anderen Anbieter unmöglich machte. Angesichts der Tatsache, dass alle von Jake untersuchten Anbieterlösungen von Anfang an sehr unterschiedliche Methoden verfolgten, war dieses Ergebnis jedoch nicht völlig unerwartet.

Gegen Ende seines Praktikums hatte Jake ein weiteres großes Meeting mit dem Head of Supply Chain. Dieses verlief diesmal etwas besser, zumindest aus Jakes Sicht. Allerdings wies der Head of Supply Chain darauf hin, dass keine der von Jake identifizierten Lösungen die variierenden stock-out Kosten für die unterschiedlichen einzelnen Produktartikel berücksichtigte. Unabhängig davon, welche Art von Optimierung über eine der von Jake gewählten Analytics-Lösungen implementiert werden sollte, musste das Unternehmen seine Produktartikel nicht nur anhand ihrer Kosten und Margen priorisieren, sondern auch anhand der Wahrscheinlichkeit, dass ihre Lagerausfälle zu Kundenabwanderung führen. Jake hatte in der Tat viele Aspekte des Problems bewertet, jedoch diesen Aspekt völlig vernachlässigt, was alle vermeintlichen Erkenntnisse weitgehend entwertete.

Die von Jake gesammelten Materialien verblieben noch einige Monate auf dem Schreibtisch seines Managers, bevor sie schließlich entsorgt wurden, als dieser in eine neue Position wechselte. Mehrere Jahre nach dem Ende von Jakes Praktikum, und noch ein paar weitere Praktikanten später, hat das Unternehmen hinsichtlich der Probleme mit leeren Regalen noch immer keinen Fortschritt erzielt.