Die Jedi-Initiation (Supply Chain Antipattern)

Erinnern Sie sich an die Geschichte eines jungen Mannes, der nach ein paar misslungenen Trainingseinheiten ein böses Weltraumimperium übernehmen sollte, bei denen es hauptsächlich um blindes Schwertkämpfen ging, während die eigentliche Aufgabe die Zerstörung einer räumlichen Megastruktur war? Nun, trotz der Lehren beliebter Weltraumopern wird davon abgeraten, die wichtigsten geschäftlichen Herausforderungen Praktikanten anzuvertrauen.

Kategorie: Management

Alias: Wir vertrauen unseren Praktikanten!

Kategorie: Management

Problem: Das Unternehmen ist groß und ausgereift. Die Supply-Chain-Prozesse funktionieren relativ reibungslos. Vor einem Jahrzehnt wären diese Prozesse vielleicht nicht als Best Practices, aber als gute Praktiken angesehen worden. Die Konkurrenz hat jedoch einen großen Sprung nach vorne gemacht, und das Supply Chain Management scheint zurückzufallen. Die Wiederbeschaffungszeiten, Lagerbestände und Servicequalität, die in der Vergangenheit beobachtet wurden, sind nicht mehr haltbar. Neue Technologien und Methoden bieten große Verbesserungsmöglichkeiten, und diese Möglichkeiten sind dem Vorstand des Unternehmens nicht entgangen. Als Ergebnis beauftragt der Vorstand den CEO mit der Umsetzung einer neuen Technologieinitiative, der den Fall dann an den VP of Supply Chain weiterleitet. Der VP leitet den Fall an den Supply Chain Manager weiter, der bereits alle Hände voll zu tun hat und den Fall an einen neuen Praktikanten delegiert. Ein Jahr später wurde die Initiative locker von einem Praktikanten an den nächsten weitergegeben. Es wurden einige Pilotstudien mit Lieferanten durchgeführt, bei denen jeweils die IT-Abteilung stark eingebunden war, aber es ergibt sich nichts Konkretes. Die Initiative wird von einigen weiteren Praktikanten aufgegriffen, die dem Unternehmen beitreten, bevor sie schließlich von der oberen Führungsebene abgelehnt wird.

Anekdotische Beweise: Praktikanten oder junge Mitarbeiter werden oft damit beauftragt, sich mit Technologieanbietern in Verbindung zu setzen, um eine Lösung für die Supply-Chain-Herausforderungen ihres Unternehmens zu finden. Die von den Anbietern vorgeschlagenen Lösungen sind oft mehr als 100-mal so viel wert wie das Jahresgehalt des Praktikanten, wenn die gefundene Lösung tatsächlich umgesetzt wird. Gleichzeitig kostet die Lösung wahrscheinlich auch mehr als 100-mal so viel wie das Jahresgehalt des Praktikanten, wenn die Lösung in der Produktion scheitert.

Kontext: Das betreffende Unternehmen ist ausgereift und seine Prozesse sind für ein Unternehmen seiner Größe relativ schlank. Führungskräfte auf höchster Ebene haben keine Zeit, sich mit operativen Projekten intensiv zu beschäftigen, und sie haben auch keine Zeit, die Details der Vielzahl neuer Technologien herauszufinden, die jeden Aspekt ihrer Supply Chain verbessern könnten. In ähnlicher Weise ist das mittlere Management ebenfalls stark mit operativen Prozessen beschäftigt und hat kaum freie Zeit zur Verfügung. Da das Supply Chain Management als Kostenstelle für das Unternehmen betrachtet wird, ist die Personalstärke für diesen Teil der Organisation nahezu eingefroren. Ausnahmen können gemacht werden, aber das mittlere Management zieht es vor, diese Option nur als Backup-Plan für echte operative Notfälle zu nutzen, ohne sich auf neue riskante Ansätze einzulassen.

Vorgeschlagene Lösung: Der “Schub” zur Umsetzung einer neuen Technologieinitiative kommt von oben, aber der Supply Chain Manager hat bereits alle Hände voll zu tun mit anderen täglichen Aufgaben. Außerdem hat er nicht die Befugnis, jemanden einzustellen, der sich um dieses Projekt kümmert. Noch schlimmer ist, dass es wahrscheinlich jemanden mit mehr Erfahrung und Fachkenntnissen als der Supply Chain Manager braucht, um wirklich Ergebnisse zu erzielen, da es sich um ein komplexes und technisches Problem handelt. Anstatt jedoch einen erfahreneren Mitarbeiter einzustellen, nimmt der Manager einen Praktikanten (ohne Auswirkungen auf die Personalstärke) und macht ihn für das Ganze verantwortlich. Der Praktikant ist intelligent und enthusiastisch und hat möglicherweise sogar bessere akademische Qualifikationen als sein Manager. Der Manager und sein Chef sind sich einig, dass dies einen Versuch wert ist.

Resultierender Kontext: Der Praktikant hat praktisch keine Erfahrung mit dem vorliegenden Problem. Wie bei den meisten Technologien erfordert selbst eine einfache Bewertung des Problems die Beteiligung vieler verschiedener Parteien innerhalb des Unternehmens. Der Supply Chain Manager selbst hätte kaum genug Autorität, um die notwendige Aufmerksamkeit von allen relevanten Parteien innerhalb des Unternehmens zu erhalten. Für den Praktikanten ist dies jedoch schlichtweg unmöglich. Als Folge davon greift der Praktikant auf Gespräche mit den Technologieanbietern zurück, die immer bereit sind, mehr und mehr Zeit mit ihren potenziellen Kunden zu verbringen. Der Praktikant ist jedoch kaum über alle Anforderungen und Prozesse des Unternehmens informiert und kann die Anbieter daher nicht einmal bei der Erstellung eines effektiven Verkaufsvorschlags unterstützen. Der Praktikant kann nicht wirklich beurteilen, ob eine der von den Anbietern vorgeschlagenen Lösungen tatsächlich einen Mehrwert für das Unternehmen hätte. Da die Arbeit mit Zahlen die Aufgabe als “wissenschaftlicher” erscheinen lässt, kann der Praktikant einige Messungen, vielleicht sogar einen Benchmark, erstellen. Der Benchmark wird jedoch wahrscheinlich bestimmte Aspekte des Geschäfts übermäßig betonen und andere wichtige Aspekte vollständig ignorieren. Wenn das Management eingreift, typischerweise Monate später, werden die großen Lücken identifiziert und die Arbeit wird verworfen. Der Praktikant geht und das Unternehmen steht wieder am Anfang.

Verführerische Kräfte: Der Supply Chain Manager wird mit der oben beschriebenen Herausforderung betraut, jedoch ohne praktische Unterstützung von seiner Hierarchie. Der Praktikant kostet das Unternehmen fast nichts und hat auch keine Auswirkungen auf die Personalstärke. Darüber hinaus fühlt sich das Management ein wenig überfordert von den rein technischen Aspekten, die mit der Übernahme eines neuen Ansatzes für ein altes Problem verbunden sind. Aktuelle manuelle Prozesse mögen roh sein, aber sie werden als sehr “beherrschbar” wahrgenommen. Im Gegensatz dazu beinhalten neuere Ansätze einen erheblichen Anteil an Ingenieurwesen und Zahlenspielerei, was die meisten Führungskräfte eher unbehaglich macht. Da der neu eingestellte Praktikant gerade erst mit einem modernen Abschluss in Supply Chain Management absolviert hat - der großen Wert auf technische Ingenieursfähigkeiten im Bereich Supply Chain Management legt - glaubt das Management, dass dies einen großen Schub für die Initiative geben wird.

Warum dies zum Scheitern führt: Nahezu alle neuen Supply Chain-Technologien können nicht nur die Prozesse des Unternehmens “verbessern”, sondern sie müssen das Unternehmen auch transformieren, um von einer solchen Initiative profitieren zu können. Das Einführen einer neuen Technologie erfordert jedoch, selbst wenn die Technologie nur begrenzte Auswirkungen hat, dass jedes Unternehmen seinen Status quo neu definiert. Das Sammeln aller relevanten Informationen, die für die Umsetzung des neuen Projekts erforderlich sind, geht in der Regel weit über den Grad der Autonomie hinaus, den eine Einstiegsposition normalerweise bieten kann. Darüber hinaus hat der Praktikant (oder der Junior-Mitarbeiter), selbst wenn er genügend Charisma hat, um sich seinen Weg durch die Organisation zu bahnen, um vernünftige Analysen in Bezug auf die betreffende Technologie und deren Implementierung durchzuführen, anschließend nicht die Macht, den Plan umzusetzen. Da der Plan zwangsläufig die Routine von zumindest einigen Personen stören wird, wird erwartet, dass der Praktikant auf Widerstand von Autoritäten stößt, die größer sind als er selbst. Sein Vorgesetzter könnte ihm dabei helfen, aber da er selbst zu beschäftigt war, um die Untersuchung selbst durchzuführen (deshalb wurde der Praktikant eingestellt), stellt die Zusammenarbeit mit anderen Teilen der Organisation eine noch zeitaufwändigere Herausforderung für diesen Manager dar. Ganz zu schweigen davon, dass er die technischen Grundlagen des Projekts verteidigen müsste, was sich als eine Art schreckliche Aufgabe anfühlen wird. Das Management ist der Illusion erlegen, dass es möglich ist, neue Technologien einzuführen, ohne dabei sehr praktisch und vollständig engagiert zu sein.

Positive Lösungsansätze für das Problem: Kluge und enthusiastische Praktikanten können Ergebnisse liefern, benötigen jedoch die Aufmerksamkeit und Unterstützung der obersten Führungsebene aus zwei Gründen. Erstens, um sie vor kleinlichen Unternehmenspolitiken zu schützen, und zweitens, um ihnen die notwendigen strategischen Inputs auf höchster Ebene zu geben, damit sie nicht von technischen Details und komplexen Problemen abgelenkt werden, für die es jedoch bekannte Lösungen gibt. Um jedoch erfolgreich zu sein, benötigt ein Unternehmen Praktikanten, die wahrscheinlich die Fähigkeit haben, von Top-Management-Beratungsunternehmen eingestellt zu werden; nicht Ihre “durchschnittlichen” Praktikanten. In der Praxis besteht ein realistischerer Ansatz darin, die von Top-Management durchgeführten Aufgaben neu zu priorisieren, klüger die internen Kämpfe auszuwählen, die geführt werden sollen, und sicherzustellen, dass die gewählten Initiativen praktisch umgesetzt werden. Insbesondere wenn alle Ebenen des Managements - angefangen vom CEO bis hin zu den Supply Chain Managern - so beschäftigt sind, dass sie nichts anderes als ihre alltäglichsten Routineaufgaben übernehmen können, bedeutet dies, dass das Unternehmen tatsächlich in seinen aktuellen Prozessen feststeckt, ohne Raum für Verbesserungen zu haben. Das obere Management muss überdenken, was tatsächlich alle Managementebenen beschäftigt, um herauszufinden, wie die Flexibilität wiederhergestellt werden kann.

Beispiel: Contoso ist eine große Lebensmittel Einzelhandelskette. Die Reduzierung der Häufigkeit von Regallücken ist ein langjähriges Problem für das Unternehmen. Die Unternehmensziele, einschließlich des Verkaufs frischerer Produkte mit einer längeren Haltbarkeit und der Erhöhung der Vielfalt der Produkte, um mehr verschiedene Kundensegmente anzusprechen, verschärfen das Problem nur noch. Das Problem kann aus vielen verschiedenen Blickwinkeln angegangen werden: Die Bestandszählprozesse können verbessert werden, die grundlegende Hardware kann verbessert werden, die Wiederbefüllung kann verbessert werden usw. Einige Lösungen sind reine Hardware, einige sind reine Software, einige sind eine Mischung aus Hardware und Software, und alle Lösungen erfordern in gewissem Maße eine Änderung der bestehenden Prozesse.

Der Vorstand beschließt, die Kundentreue zu erhöhen, um den Marktanteil zu festigen. Die Reduzierung von Regallücken ist ein zentrales Problem, da dies einer der Hauptgründe ist, warum sonst treue Kunden ihre Präferenz einer konkurrierenden Einzelhandelskette geben. Der CEO wird vom Vorstand beauftragt, diese Herausforderung anzugehen, und der CEO gibt den Fall schnell an den Leiter der Supply Chain weiter. Für den Leiter der Supply Chain ist das Thema nicht neu: Es wurde in den letzten zehn Jahren fast jedes Jahr auf den Tisch gebracht. Die mit diesen Problemen verbundenen Prozesse wurden bereits verbessert, aber es gibt Grenzen, da man Kunden nicht wirklich davon abhalten kann, Ihren Laden nur aus Angst vor einer Bestandsverwaltung zu betreten. Die IT-Prozesse wurden ebenfalls verbessert und sind jetzt ziemlich genau und zuverlässig, wenn auch etwas zu teuer. Aber die Reduzierung der IT-Kosten ist nicht risikofrei, und dies wird in jedem Fall nicht dazu beitragen, das Problem der Regallücken zu lösen.

Folglich delegiert der Leiter der Supply Chain den Fall teilweise aus Mangel an besseren Ideen an einen seiner Supply Chain Manager. Dieser Manager koordiniert bereits die meisten Methoden und Supply Chain-Prozesse, daher ist er wahrscheinlich der bestplatzierte “Experte”, den das Unternehmen zur Verfügung hat. Darüber hinaus ist der Supply Chain Manager mit der betreffenden Herausforderung gut vertraut. Im Laufe der Jahre hat er tatsächlich viele kleine Initiativen umgesetzt, von denen einige kleine, aber messbare Fortschritte bei Regallücken gebracht haben. Um jedoch weitere Fortschritte zu erzielen, würden die Lösungen, die das Unternehmen potenziell umsetzen könnte, eine große Portion Elektronik oder Software erfordern, oder sogar beides. Und das ist etwas, was der Supply Chain Manager nie als Teil der Kernkompetenzen seiner Supply Chain-Aktivität betrachtet hat. Außerdem ist das Unternehmen zwar bereit, anständige Gehälter für seine Bürojobs zu zahlen, aber auf dem Markt sehr unattraktiv. Erstens sind Absolventen mit starken Software- oder Elektroingenieurkenntnissen stark nachgefragt und neigen dazu, Gehälter zu verlangen, die weit über das hinausgehen, was das Unternehmen normalerweise für Einstiegspositionen bietet. Zweitens ist es für diese Art von Mitarbeiterprofil ziemlich schwierig, mit anderen “renommierten” Arbeitgebern wie Banken, Unternehmensberatungen oder multinationalen Technologieunternehmen zu konkurrieren.

Das Unternehmen schafft es jedoch, hin und wieder talentierte Praktikanten anzuziehen, teilweise weil die Lücke zwischen dem Praktikumsgehalt, das das Unternehmen bietet, und dem Gehalt, das sie beim Praktikum bei “renommierten” Unternehmen erhalten können, im Vergleich zu den Einstiegsgehältern für Vollzeitstellen viel weniger ausgeprägt ist. Allerdings bleiben diese Praktikanten selbst dann, wenn die Personalpolitik des Unternehmens es zulässt, selten am Ende ihres Praktikums im Unternehmen.

Der Manager schafft es, Jake einzustellen, einen 22-jährigen Studenten, der derzeit ein sehr anständiges Masterprogramm in Supply Chain studiert. Jake wird für die Dauer von 6 Monaten zum Unternehmen stoßen, und seine einzige Aufgabe wird darin bestehen, Lösungen zur Verbesserung der Regallückenprobleme des landesweiten Einzelhandelsnetzwerks mit über 1000 Filialen zu finden. Da Jakes Manager sehr beschäftigt ist und nur wenig konkrete Anleitung geben kann, die über die Abgrenzung des Problems hinausgeht, ist Jake ab dem zweiten Tag größtenteils auf sich allein gestellt (der erste Tag wurde vollständig von banalen Unternehmensaufgaben in Anspruch genommen).

Jake identifiziert schnell eine Reihe von Anbietern, die Druckmessgeräte für Regale verkaufen, die Echtzeitdaten zur Bestandsverfügbarkeit liefern könnten. Auf dem Papier sieht dies wie die perfekte Lösung für das Problem aus. Also verbringt Jake einige Wochen damit, mit verschiedenen Anbietern telefonisch zu sprechen, um mehr über die verschiedenen verfügbaren Lösungen zu erfahren. Alle Lösungen erfordern eine gewisse Integration in die IT, und Jake verbringt Tage damit, relevante Informationen aus dem IT-Team herauszubekommen. Die IT-Abteilung des Unternehmens ist tatsächlich funktionaler als die meisten, aber sie haben immer noch einen umfangreichen Fahrplan zur Umsetzung und niemand möchte viel Zeit damit verbringen, einen Praktikanten bei einer Mission zu coachen, die in Bezug auf die Planung völlig unberücksichtigt ist. Trotzdem bleibt Jake dran und schafft es schließlich, einige Informationen aus dem Team herauszuziehen. Da dies jedoch das erste Mal ist, dass Jake versucht, relevante Beobachtungen zu den Unternehmens-IT-Systemen zu sammeln, sind die von ihm zusammengetragenen Informationen sehr unvollständig und gehen nicht einmal auf die Fragen der Technologieanbieter ein, mit denen Jake in Kontakt steht.

6 Wochen später, nachdem eine beträchtliche Menge an Material gesammelt wurde, kann Jake endlich die Aufmerksamkeit seines Managers erlangen, um alle von ihm zusammengestellten Dokumente zu überprüfen, und es wird ein Treffen mit anderen Stakeholdern organisiert, um dieses Material zu überprüfen. Zwei Wochen später findet das erste große Treffen für Jake statt. Doch sofort fallen die Dinge auseinander. Innerhalb des ersten Viertelstunde des Treffens erkennt der Leiter der Supply Chain, dass die Technologieanbieter, mit denen Jake in Kontakt steht, bereits vor 5 Jahren vom Unternehmen getestet wurden, kurz bevor Jakes Manager tatsächlich ankam. Einige Anbieter haben jetzt andere Firmennamen (oft aufgrund von Übernahmen), aber die Grundlagen bleiben die gleichen: Ihre Technologie funktioniert, ist aber für die raue Ladenumgebung zu fragil und die Wartungskosten sind zu hoch. Das Fazit lautet: Es lohnt sich nicht. Der Leiter der Supply Chain hätte dies Jake am zweiten Tag mitteilen können, aber er und seine Untergebenen hatten kaum Zeit, ihre Routinearbeit zu erledigen, geschweige denn zusätzliche “lose” Initiativen in ihrer Abteilung im Auge zu behalten. Der Supply Chain Manager hatte dem Leiter der Supply Chain ein paar Anbieternamen genannt, aber da sich die meisten Namen geändert hatten, realisierte der Leiter der Supply Chain nicht, dass sie erneut in die gleiche Sackgasse geraten waren. Technologieanbieter verstehen es, alte Sachen wie neu aussehen zu lassen.

Zurück zum Ausgangspunkt beschloss Jake, einen anderen Ansatz zu wählen und diesmal die “reinen” Softwarelösungen zu untersuchen. Um jedoch sicherzustellen, dass die Lösungen für das Geschäft geeignet waren und um sich nicht zum zweiten Mal vor seinem Chef (sowie dem Chef seines Chefs) zu blamieren, beschloss Jake, die Lösungen nun selbst zu testen. Im Gegensatz zu den Hardwarelösungen, die wirklich einfach zu verstehen waren, hatte Jake es jetzt mit Produkten zu tun, die sehr abstrakt wirkten. Die meisten von ihnen basierten auf fortgeschrittener Datenanalyse, deren Kern weit über den 20-stündigen Kurs hinausging, den Jake im vorherigen Semester im Rahmen seines Kurses “Programmierung und Datenanalyse” absolviert hatte.

Jake beschloss, echte Daten zu sammeln, um einen Test durchzuführen. Das war leichter gesagt als getan. Wieder einmal musste Jake über die IT gehen, und wieder einmal war die IT-Abteilung nicht bereit, ihre bereits begrenzten Ressourcen für eine “zufällige” Initiative bereitzustellen. Nach Wochen des Bemühens hat Jake das Problem schließlich “geknackt”, indem er den Login und das Passwort verwendet hat, die ihm von seinem Chef übergeben wurden (eigene Zugangsdaten zum Firmensystem zu erhalten, hätte einfach ewig gedauert), und schließlich gelang es ihm, verschiedene Excel-Extrakte in die Hände zu bekommen. Da Excel nur 20.000 Zeilen auf einmal extrahieren konnte, umfasste selbst die kleinste “sinnvolle” Datenextraktion Dutzende von Tabellenblättern.

Die Datenextraktion stellte sich als sehr langwieriger und mühsamer Prozess heraus, aber das war nichts im Vergleich zum Prozess mit den Softwareanbietern. Sie hatten zu viele Fragen zu den Daten, die Jake nicht beantworten konnte, und jede einzelne Excel-Spalte löste Fragen und Bedenken aus. Dann erkannte Jake, dass jeder Anbieter die Ergebnisse so lieferte, dass sie nicht mit den Ergebnissen der anderen Anbieter verglichen werden konnten. Allerdings war dieses Ergebnis nicht völlig unerwartet, da alle von Jake untersuchten Anbieterlösungen von Anfang an sehr unterschiedliche Methoden verwendeten.

Gegen Ende seines Praktikums hatte Jake ein weiteres großes Treffen mit dem Leiter der Supply Chain. Dieses Mal lief es für Jake etwas besser. Der Leiter der Supply Chain wies jedoch darauf hin, dass keines der von Jake identifizierten Lösungen die unterschiedlichen Fehlbestandskosten für die einzelnen Produktartikel berücksichtigte. Unabhängig davon, welche Art von Optimierung über die von Jake gewählten Analyse-Lösungen implementiert werden sollte, musste das Unternehmen seine Produktartikel basierend nicht nur auf ihren Kosten und Margen, sondern auch auf der Wahrscheinlichkeit von Fehlbeständen priorisieren, die zu Kundenabwanderung führen könnten. Jake hatte zwar viele Aspekte des Problems untersucht, aber er hatte diesen Aspekt des Problems völlig vernachlässigt und damit alle vermeintlichen Erkenntnisse weitgehend ungültig gemacht.

Die von Jake gesammelten Materialien blieben die nächsten Monate auf dem Schreibtisch seines Managers liegen, bevor sie schließlich entsorgt wurden, als der Manager eine neue Position übernahm. Mehrere Jahre nach dem Ende von Jakes Praktikum und ein paar anderen Praktikanten später hat das Unternehmen noch keine Fortschritte gemacht, was die Probleme mit leeren Regalen betrifft.