L'initiation Jedi (Antipatterns de la supply chain)

Vous souvenez-vous de l’histoire d’un jeune homme censé prendre la relève d’un empire spatial maléfique après quelques séances d’entraînement ratées qui consistaient principalement en des combats à l’épée les yeux bandés, alors que la mission était de détruire une mégastructure spatiale ? Eh bien, malgré les enseignements des space operas populaires, il n’est pas conseillé de confier les défis commerciaux les plus importants aux stagiaires.

Catégorie: management

Alias: nous faisons confiance à nos stagiaires !

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Problème: L’entreprise est grande et mature. Les processus de supply chain fonctionnent relativement bien. Il y a une décennie, ces processus auraient été considérés, peut-être pas comme des meilleures pratiques, mais comme de bonnes pratiques. Cependant, la concurrence a fait un bond en avant, et gestion de la supply chain semble être à la traîne. Les délais de réapprovisionnements, les niveaux de stocks et la qualité de service observés par le passé ne sont plus tenables. De nouvelles technologies et de nouvelles méthodologies ont engendré de grandes opportunités d’amélioration, et de telles opportunités n’ont pas échappé au Conseil d’administration. En conséquence, le Conseil confie au CEO la mise en œuvre d’une nouvelle initiative technologique, qui transmet ensuite le dossier au VP de Supply Chain. À son tour, le VP envoie le dossier au Supply Chain Manager qui, ayant déjà les mains pleines, délègue le dossier à un nouveau stagiaire. Un an plus tard, l’initiative a été vaguement transmise d’un stagiaire à l’autre. Quelques études pilotes ont été menées avec des fournisseurs, chaque étude impliquant largement le département IT, mais rien de concluant n’émerge. L’initiative est reprise par quelques stagiaires supplémentaires rejoignant l’entreprise avant d’être finalement écartée par la haute direction.

Preuves anecdotiques: les stagiaires ou employés juniors se retrouvent souvent à entrer en contact avec des fournisseurs technologiques afin de trouver une solution aux défis de supply chain de leur entreprise. Les solutions proposées par les fournisseurs valent souvent plus de 100 fois le salaire annuel du stagiaire si la solution trouvée est effectivement mise en œuvre. Par ailleurs, la solution coûte probablement également bien plus de 100 fois le salaire annuel du stagiaire si ladite solution échoue en production.

Contexte: L’entreprise en question est mature et ses processus sont relativement allégés pour une entreprise de sa taille. Les cadres dirigeants n’ont pas le temps de s’impliquer concrètement dans les projets opérationnels, et ils n’ont pas non plus le temps de comprendre les tenants et aboutissants de la myriade de nouvelles technologies qui pourraient améliorer chaque aspect de leur supply chain. Dans le même ordre d’idées, le middle management est également fortement pris par les processus opérationnels et a à peine de temps libre. De plus, puisque la gestion de la supply chain est considérée comme un centre de coûts pour l’entreprise, l’effectif est presque gelé pour cette partie de l’organisation. Des exceptions peuvent être faites, mais le middle management préfère n’utiliser cette option qu’en plan de secours pour de vraies urgences opérationnelles, sans s’engager dans de nouvelles approches risquées.

Solution supposée: L’impulsion pour la mise en œuvre d’une nouvelle initiative technologique vient du sommet, mais en cascade, le Supply Chain Manager a déjà les mains prises avec ses tâches quotidiennes. De plus, il n’a pas l’autorité pour embaucher quelqu’un afin de prendre en charge ce projet. Pire encore, comme la question est complexe et technique, il faudrait probablement quelqu’un de plus expérimenté et possédant une expertise supérieure à celle du Supply Chain Manager pour obtenir des résultats concrets. Ainsi, au lieu d’embaucher un employé plus senior, le Manager recrute un stagiaire (sans impact sur l’effectif) et le rend responsable de l’ensemble du projet. Le stagiaire est intelligent et enthousiaste, et peut-être même possède-t-il de meilleures références académiques que son Manager. Le Manager et son supérieur conviennent que cela vaut la peine d’être essayé.

Contexte résultant: Le stagiaire a quasiment zéro expérience avec le problème en question. Comme pour la plupart des technologies, même une simple évaluation du problème nécessite l’implication de nombreuses parties au sein de l’entreprise. Le Supply Chain Manager lui-même aurait à peine l’autorité suffisante pour obtenir l’attention nécessaire de tous les intervenants pertinents. Pour le stagiaire, cependant, cela est tout simplement impossible. En conséquence, le stagiaire se contente de discuter avec les fournisseurs technologiques, toujours prêts à consacrer de plus en plus de temps à converser avec leur prospect. Cependant, le stagiaire connaît à peine toutes les exigences et les processus de l’entreprise, et par conséquent, ne peut même pas orienter les fournisseurs dans l’élaboration d’une proposition commerciale efficace. Le stagiaire ne peut pas réellement évaluer si l’une des solutions proposées par les fournisseurs aurait une réelle valeur pour l’entreprise. Comme travailler avec des chiffres confère à la tâche un aspect plus « scientifique », le stagiaire peut proposer quelques mesures, voire un benchmark. Toutefois, ce benchmark risque de surestimer considérablement certains aspects de l’activité, tout en en négligeant complètement d’autres importants. Lorsque la direction intervient, généralement plusieurs mois plus tard, les principales lacunes sont identifiées et le travail est jeté aux oubliettes. Le stagiaire part, et l’entreprise se retrouve au point de départ.

Forces séduisantes: Le Supply Chain Manager se voit confier le défi décrit ci-dessus, mais sans le soutien concret de sa hiérarchie. Le stagiaire coûte presque rien à l’entreprise et n’a pas d’impact sur l’effectif. De plus, la direction se sent un peu submergée par la technicité pure requise pour adopter une nouvelle approche à un vieux problème. Les processus manuels actuels peuvent être rudimentaires, mais ils sont perçus comme très « gérables ». En revanche, les approches plus récentes impliquent une bonne dose d’ingénierie et de traitement des chiffres, ce qui met la plupart des dirigeants dans une situation d’inconfort. Parce que le stagiaire nouvellement embauché vient tout juste d’obtenir son diplôme moderne en supply chain – lequel met fortement l’accent sur les compétences techniques d’ingénierie appliquées à la gestion de la supply chain – la direction pense que cela donnera un grand coup de pouce à l’initiative.

Pourquoi cela conduit à l’échec: Presque toutes les nouvelles technologies de supply chain ne peuvent pas simplement « améliorer » les processus de l’entreprise, elles doivent aussi transformer l’entreprise pour que l’adoption d’une telle initiative présente un quelconque bénéfice. Cependant, déployer une nouvelle technologie, même si celle-ci a un impact limité, nécessite que chaque entreprise redéfinisse son statu quo. La collecte de toutes les informations pertinentes nécessaires à la mise en œuvre du nouveau projet dépasse généralement le degré d’autonomie qu’un poste d’entrée de gamme peut offrir. De plus, même si le stagiaire (ou l’employé junior) dispose du charisme nécessaire pour se frayer un chemin dans l’organisation afin de mener une analyse raisonnable relative à la technologie en question et à sa mise en place, il n’aura par la suite pas le pouvoir d’exécuter le plan. Comme le plan dérangera inévitablement la routine d’au moins quelques personnes, on s’attendra à ce que le stagiaire fasse face à une opposition carrée de la part d’autorités supérieures à la sienne. Son manager pourrait aider, mais comme il était lui-même trop occupé pour mener l’enquête initialement (c’est pourquoi le stagiaire a été embauché), traiter avec d’autres parties de l’organisation représente un défi encore plus chronophage pour ce manager. Sans parler du fait qu’il devrait défendre les fondements techniques du projet, ce qui s’avérera être une tâche redoutable. La direction se berce de l’illusion qu’il est possible de déployer de nouvelles technologies sans être très impliqué concrètement et pleinement engagé dans l’initiative.

Moyens positifs pour aborder le problème: Des stagiaires intelligents et enthousiastes peuvent fournir des résultats, mais ils nécessitent l’attention et le soutien des cadres dirigeants pour deux raisons. Premièrement, pour les protéger des petites politiques internes ; et deuxièmement, pour leur fournir les apports stratégiques de haut niveau nécessaires afin qu’ils ne se perdent pas dans des détails techniques et des problèmes complexes dont les solutions sont bien connues. Cependant, pour réussir, une entreprise a besoin de stagiaires susceptibles d’avoir la capacité d’être embauchés par les grands cabinets de conseil en management, et non pas de stagiaires « moyens ». En pratique, une approche plus réaliste consiste à re-prioriser les tâches effectuées par la haute direction, à choisir plus judicieusement les batailles internes à mener et à s’assurer que les initiatives choisies sont exécutées de manière concrète. En particulier, si tous les niveaux de management – du CEO aux Supply Chain Managers – sont si occupés qu’ils ne peuvent rien entreprendre en dehors de leurs tâches routinières les plus banales, alors cela signifie que l’entreprise est bel et bien enfermée dans ses processus actuels sans aucune marge d’amélioration. La haute direction doit réévaluer ce qui occupe réellement toutes les strates managériales afin de retrouver de la flexibilité.

Exemple: Contoso est une grande chaîne de distribution alimentaire. La réduction de la fréquence des problèmes de rupture de rayon est un problème de longue date pour l’entreprise. Les objectifs de cette dernière, incluant la vente de produits plus frais avec une durée de vie en rayon accrue et l’augmentation de la diversité des produits pour attirer des segments de clientèle plus variés, ne font qu’aggraver le problème. La question peut être abordée sous de très multiples angles : les processus de comptage des stocks peuvent être améliorés, le matériel de base peut être revu, le réapprovisionnement optimisé, etc. Certaines solutions sont purement matérielles, d’autres purement logicielles, et d’autres encore un mélange des deux, et toutes nécessitent une modification, dans une certaine mesure, des processus existants.

The Board decides that they want to increase customer loyalty in order to consolidate their market share. Reducing out-of-shelf issues is a key problem as this is one of the main reasons that incites otherwise loyal customers to give their preference to a competing retail chain. The CEO is tasked by the Board to address this challenge, and the CEO quickly passes on the case to the Head of Supply Chain. For the Head of Supply Chain, the topic is not new: it has been brought to the table just about every year for the last decade. The processes relating to these issues have been improved already, but there are limits as you cannot really prevent customers from entering your store just for the sake of not messing up your inventory. The IT processes have also been improved and they are now reasonably accurate and reliable, albeit a notch too expensive. But reducing IT costs is not risk-free, and this is unlikely to help as far as out-of-shelf problems are concerned in any case.

Le Conseil d’administration décide qu’il souhaite augmenter la fidélité des clients afin de consolider sa part de marché. La réduction des problèmes de rupture de rayon est cruciale car c’est l’une des principales raisons qui incite des clients autrement fidèles à préférer une chaîne de distribution concurrente. Le CEO est chargé par le Conseil de relever ce défi, et il transmet rapidement le dossier au Head of Supply Chain. Pour ce dernier, le sujet n’est pas nouveau : il a été évoqué presque chaque année au cours de la dernière décennie. Les processus relatifs à ces problèmes ont déjà été améliorés, mais il y a des limites, car on ne peut pas vraiment empêcher les clients d’entrer dans un magasin simplement pour éviter de perturber vos stocks. Les processus IT ont également été améliorés et sont désormais raisonnablement précis et fiables, quoique un peu trop coûteux. Toutefois, réduire les coûts IT n’est pas sans risque, et cela est peu susceptible de résoudre les problèmes de rupture de rayon.

Par conséquent, en partie faute de meilleures idées, le Head of Supply Chain délègue le dossier à l’un de ses Supply Chain Managers. Ce Manager est déjà celui qui coordonne la plupart des méthodes et des processus de supply chain, ce qui en fait probablement le « expert » le mieux placé au sein de l’entreprise. De plus, le Supply Chain Manager connaît bien le défi en question. Au fil des années, il a mis en œuvre de nombreuses petites initiatives, dont certaines ont apporté des gains modestes mais mesurables en ce qui concerne les problèmes de rupture de rayon. Cependant, à ce stade, pour progresser davantage, les solutions que l’entreprise pourrait potentiellement mettre en place nécessiteraient une forte dose d’électronique ou de logiciel, voire les deux. Et c’est quelque chose que le Supply Chain Manager n’a jamais considéré comme faisant partie des compétences de base de son activité de supply chain. De plus, bien que l’entreprise verse des salaires corrects pour ses emplois de bureau, elle est très peu compétitive sur le marché. Premièrement, les nouveaux diplômés disposant de solides compétences en ingénierie logicielle ou électronique sont très demandés et tendent à réclamer des salaires bien supérieurs à ceux que l’entreprise propose habituellement pour des postes d’entrée. Deuxièmement, pour ce type de profil, il est assez difficile de rivaliser avec d’autres employeurs plus « prestigieux », tels que les banques, les cabinets de conseil en management ou les entreprises multinationales de technologie.

Le manager parvient à recruter Jake, un étudiant de 22 ans qui suit actuellement un très bon programme de Master en supply chain. Jake va rejoindre l’entreprise pour une durée de 6 mois, et sa seule mission consistera à trouver des solutions visant à améliorer les problèmes de rupture de rayon de l’entreprise pour un réseau de distribution national couvrant plus de 1000 magasins. Comme le manager de Jake est très occupé et ne peut lui offrir qu’une guidance limitée au-delà de la définition du problème, Jake se retrouve essentiellement seul dès le Jour 2 (le Jour 1 ayant été entièrement consacré à des tâches banales de l’entreprise).

Jake identifie rapidement une série de fournisseurs vendant du matériel de mesure de pression pour étagères, qui pourraient fournir des données en temps réel sur la disponibilité des stocks. Sur le papier, cela semble être la solution parfaite au problème. Ainsi, Jake passe quelques semaines à parler au téléphone avec divers fournisseurs afin d’en savoir plus sur les différentes solutions disponibles. Toutes les solutions nécessitent un certain degré d’intégration IT, et Jake passe des jours entiers à essayer d’extraire des informations pertinentes de la part de l’équipe IT. Le département IT de l’entreprise est en réalité plus fonctionnel que la plupart, cependant, ils ont encore une feuille de route chargée à déployer, et personne ne veut passer beaucoup de temps à former un stagiaire sur une mission qui n’est absolument pas prise en compte dans la planification. Pourtant, Jake continue de pousser et parvient finalement à extraire quelques pépites d’information de l’équipe. Cependant, comme c’est la première fois que Jake essaie de recueillir des observations pertinentes concernant les systèmes IT d’entreprise, les informations qu’il parvient à rassembler sont très partielles et ne répondent même pas aux questions des fournisseurs de technologie avec lesquels Jake est en contact.

6 semaines plus tard, une fois qu’une quantité considérable de documents a été rassemblée, Jake parvient enfin à attirer l’attention de son responsable pour examiner l’ensemble des documents qu’il avait compilés, et une réunion avec d’autres parties prenantes est organisée pour passer en revue ce matériel. Deux semaines plus tard, la première grande réunion a lieu pour Jake. Cependant, les choses se dégringolent immédiatement. Au cours des 15 premières minutes de la réunion, le Head of Supply Chain se rend compte que les fournisseurs de technologie avec lesquels Jake est en contact avaient déjà été testés par l’entreprise il y a 5 ans, juste avant l’arrivée du responsable de Jake en fait. Certains fournisseurs portent désormais des noms d’entreprise différents (souvent en raison d’acquisitions), mais les fondamentaux restent les mêmes : leur technologie fonctionne, mais est trop fragile pour les environnements difficiles en magasin et le coût de maintenance est trop élevé. En définitive, cela n’en vaut pas la peine. Le Head of Supply Chain aurait pu le mentionner à Jake dès le deuxième jour, mais lui et ses subordonnés avaient à peine le temps de suivre leur travail de routine, sans parler de monitorer des initiatives « loose » supplémentaires au sein de leur département. Le Supply Chain Manager avait mentionné quelques noms de fournisseurs au Head of Supply Chain, mais étant donné que la plupart des noms avaient changé, le Head of Supply Chain ne s’est pas rendu compte qu’ils réenquêtaient sur le même cul-de-sac une fois de plus. Les fournisseurs de technologie savent très bien comment faire paraître du vieux matériel comme du tout neuf.

Repartant de zéro, Jake décida d’adopter un autre angle et d’examiner cette fois-ci les solutions logicielles « pures ». Cependant, pour s’assurer que les solutions convenaient aux besoins de l’entreprise, et pour éviter de perdre la face devant son patron (ainsi que le patron de son patron) pour la deuxième fois, Jake décida de tester lui-même les solutions à l’avance. Contrairement aux solutions matérielles qui étaient vraiment simples à comprendre, Jake se retrouva désormais face à des produits qui semblaient véritablement abstraits. La plupart d’entre eux reposaient sur des analyses de données avancées, dont l’essentiel dépassait largement le cours de 20 heures que Jake avait suivi dans le cadre de son cours « Programming and Data Analysis » le semestre précédent.

Jake décida de rassembler des données réelles pour réaliser un test. Cela était plus facile à dire qu’à faire. Une fois de plus, Jake dû passer par l’IT, et encore une fois, le département IT n’était pas prêt à affecter ses ressources déjà limitées à une initiative « random ». Après des semaines d’efforts, Jake finit par « casser » le problème en utilisant le login et le mot de passe qui lui avaient été remis par son patron (obtenir ses propres identifiants d’accès au système de l’entreprise aurait pris une éternité), et parvint enfin à mettre la main sur divers extraits Excel. Puisqu’Excel ne pouvait extraire que 20 000 lignes à la fois, même la plus petite extraction de données « significative » impliquait des dizaines de feuilles.

L’extraction des données s’est avérée être un processus très long et fastidieux, mais cela n’était rien comparé au processus impliquant les fournisseurs de technologie. Ils avaient trop de questions sur les données auxquelles Jake n’était pas parvenu à répondre, et chaque colonne Excel déclenchait questionnements et inquiétudes. Puis, Jake se rendit compte que chaque fournisseur livrait ses résultats de façon à ce qu’ils ne puissent être comparés à ceux fournis par les autres fournisseurs. Cependant, étant donné que toutes les solutions fournisseurs examinées par Jake adoptaient, dès le départ, des méthodes très différentes les unes des autres, ce résultat n’était pas totalement inattendu.

Vers la fin de son stage, Jake eut une autre grande réunion avec le Head of Supply Chain. Cela se déroula un peu mieux cette fois, du moins pour Jake. Cependant, le Head of Supply Chain fit remarquer qu’aucune des solutions identifiées par Jake ne prenait en compte les coûts variables de rupture de stock pour les différents articles de produit individuels. Quoi qu’il en soit, quel que soit le type d’optimisation qui devait être mis en œuvre via l’une ou l’autre des solutions analytiques choisies par Jake, l’entreprise devait prioriser ses articles produits non seulement en fonction de leur coût et de leurs marges, mais aussi en fonction de la propension de leurs ruptures de stock à entraîner une perte de clients. Jake avait en effet évalué de nombreux aspects du problème, mais il avait complètement négligé cette facette, invalidant en grande partie toutes les conclusions supposées.

Les documents rassemblés par Jake restèrent sur le bureau de son responsable pendant les mois suivants, avant d’être finalement jetés lorsque ce dernier prit un nouveau poste. Plusieurs années après la fin du stage de Jake, et après quelques autres stagiaires, l’entreprise n’a pas encore réalisé de progrès concernant les problèmes de rupture de stock en rayon.