L'initiation Jedi, un antimodèle logistique

Antimodèle : initiation Jedi


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« Par Joannes Vermorel, juin 2015 »

« Vous vous souvenez surement de cette histoire dans laquelle un jeune homme est censé prendre le contrôle d’un empire spatial maléfique après deux-trois séances d’entrainement, qui consistaient principalement en des duels au sabre laser, les yeux bandés, alors que l’objectif était de détruire une mégastructure spatiale ? Et bien, contrairement à ce que prétend ce célèbre space opera, il n’est pas conseillé de confier à des stagiaires les missions les plus délicates d’une entreprise. »

Catégorie : direction



Alias : nous faisons confiance à nos stagiaires !

Catégorie : direction

Problème : une grande entreprise bien établie a mis en place des processus logistiques qui fonctionnent relativement bien. Il y a dix ans, ces processus auraient pu être considérés comme de bonnes pratiques. Mais les concurrents ont fait un bond en avant et la gestion logistique de l’entreprise a du mal à suivre le rythme. Les délais d’approvisionnements, les niveaux de stock et la qualité de service constatés par le passé ne sont plus atteignables. L’apparition de nouvelles technologies et méthodologies se traduit par de nombreuses possibilités d’amélioration et ces dernières ne passent pas inaperçues auprès du conseil d’administration de l’entreprise. En conséquence, le conseil charge le PDG de mettre en œuvre une initiative axée sur ces nouveautés et le PDG confie la demande au vice-président qui dirige le service logistique. Ce dernier passe le relai au responsable logistique, qui est déjà bien occupé et qui confie donc le projet au nouveau stagiaire. Un an plus tard, le projet est plus ou moins passé d’un stagiaire à l’autre. Quelques études pilotes ont été menées avec des prestataires. Le service informatique a été largement impliqué dans chacune d’entre elles, mais sans résultat concluant. Le projet est encore récupéré par de nouveaux stagiaires avant d’être finalement mis de côté par la direction.

Anecdote : il n’est pas rare de voir des stagiaires ou des employés débutants contacter des prestataires spécialistes en technologie dans le but de résoudre les difficultés logistiques rencontrées par leur entreprise. La mise en œuvre des solutions proposées par ces prestataires coûte souvent 100 fois plus cher que le salaire annuel du stagiaire. De plus, ce dernier serait aussi surement plus de 100 fois inférieur au coût d'un échec en production.

Contexte : l’entreprise en question est bien développée et les processus en place sont relativement légers pour une entreprise de cette taille. Ses dirigeants n’ont pas le temps de s’impliquer dans des projets opérationnels, ni d'étudier dans le détail les technologies qui pourraient améliorer les divers aspects logistiques de l'entreprise. Les cadres moyens sont également très occupés par les processus opérationnels et ont peu de temps disponible. De plus, puisque la gestion logistique est considérée comme un centre de coûts, le nombre d’employés dans ce service est limité. Des exceptions sont possibles, mais les cadres moyens préfèrent utiliser cette solution en cas d’urgence opérationnelle et ne pas lancer de nouvelles approches risquées.

Solution présumée : c’est la direction qui « pousse » la mise en œuvre d’une initiative axée sur les nouvelles technologies, mais le responsable logistique est déjà très occupé par ses tâches quotidiennes. De plus, ce dernier n’est pas autorisé à embaucher quelqu’un pour s’occuper de ce projet. Le problème étant complexe et technique, il faudrait probablement quelqu'un de plus expérimenté et de plus expert que le responsable logistique pour obtenir les résultats attendus. Au final, le responsable choisit un stagiaire (dont l’arrivée n’impacte pas le nombre d’employés) et le charge de l’ensemble du projet. Le stagiaire est intelligent, motivé et il a surement fait de meilleures études que son responsable. Ce dernier et son directeur estiment que le jeu en vaut la chandelle.

Contexte du résultat : le stagiaire n’a presque pas d’expérience sur le sujet. Comme avec la plupart des technologies, une simple évaluation du problème nécessite l’implication de nombreux acteurs de l' entreprise. Le responsable logistique lui-même aurait à peine assez d’autorité pour obtenir l’attention nécessaire de la part des personnes concernées. C’est donc mission impossible pour le stagiaire. Par conséquent, celui-ci reprend contact avec les prestataires, qui sont toujours prêts à dialoguer avec leurs prospects. Il ne connaît cependant pas assez les attentes et les processus de l’entreprise et n’est donc pas en mesure d’obtenir des propositions commerciales intéressantes. Il ne peut pas vraiment évaluer l'intérêt des solutions proposées dans le contexte de l’entreprise. Puisqu’une démarche a toujours l’air plus « scientifique » avec des chiffres pour l’étayer, le stagiaire fournira surement des mesures ou même une analyse comparative. Mais cette dernière mettra probablement trop l’accent sur certaines activités de l’entreprise, tout en passant à côté d’autres. Lorsque la direction se penche sur le projet, plusieurs mois plus tard, les principales lacunes sont flagrantes et les travaux mis à la poubelle. Le stagiaire s’en va et l’entreprise revient à son point de départ.

Forces d’attraction : le responsable logistique doit relever le défi décrit ci-dessus, mais sans réel soutien de la part de sa hiérarchie. Un stagiaire ne coûte presque rien à l’entreprise et ne compte pas dans le nombre d’employés du service. De plus, la direction se sent un peu débordée par les aspects techniques inhérents à l’adoption d’une nouvelle approche pour résoudre un ancien problème. Les processus manuels actuels sont peut-être bruts, mais semblent « gérables ». À l’opposé, les approches plus récentes impliquent une étape importante de conception et de manipulation de chiffres, ce qui met la plupart des directeurs mal à l’aise. Puisque le nouveau stagiaire vient d’être diplômé d’un cursus moderne consacré à la logistique — qui met un accent particulier sur les compétences techniques appliquées à la gestion logistique — la direction pense que l’initiative s’en trouvera renforcée.

Les raisons de l’échec : quasiment aucune technologie logistique n’est capable, à elle seule, d'« améliorer » les processus d’une entreprise. Cette dernière doit aussi évoluer pour observer des résultats positifs suite à l’adoption d’une telle solution. Cependant, toute mise en œuvre d’une nouvelle technologie, même si celle-ci a un impact limité, nécessite une remise en question de la situation de l’entreprise. L’obtention de toutes les informations nécessaires à la mise en œuvre du projet requiert généralement un niveau d’expérience et de compétence qu’un débutant ne possède pas. Même si le stagiaire (ou l’employé débutant) a assez de charisme pour naviguer au sein de l’organisation et effectuer une analyse judicieuse en lien avec la technologie en question et le déploiement à effectuer, il n’aura pas l’autorité nécessaire pour exécuter le plan. Ce dernier a forcément des conséquences sur les façons de travailler de plusieurs personnes et il faut s’attendre à ce que le stagiaire rencontre la résistance d’employés plus haut placés que lui. Le responsable du stagiaire pourrait l’aider, mais comme il était trop occupé pour effectuer l’étude lui-même (raison de l’arrivée du stagiaire), il n’a pas le temps non plus de dialoguer avec d’autres services de l’entreprise. Sans parler du fait qu'il devrait alors défendre les bases techniques du projet, ce dont il serait surement embarrassé. La direction s’imagine qu’il est possible de déployer de nouvelles technologies sans s’impliquer réellement, de façon opérationnelle, dans l’initiative.

Façons positives de traiter le problème : des stagiaires intelligents et motivés peuvent obtenir des résultats, mais ont besoin pour cela de l’attention et du soutien de la direction, pour deux raisons : tout d’abord, pour les protéger des manœuvres de politique interne et pour leur fournir les données stratégiques de haut-niveau nécessaires. Les stagiaires évitent ainsi trop de digressions autour des aspects techniques et de problèmes complexes dont la solution est déjà connue. Mais, pour ce faire, l’entreprise doit choisir des stagiaires employables par des entreprises de conseil de haute volée et non des stagiaires lambda. En pratique, il est plus réaliste de donner de nouvelles priorités aux tâches effectuées par les cadres, de mieux choisir les problématiques traitées et de veiller à ce que les projets lancés soient menés de façon opérationnelle. Si, à tous les niveaux (du PDG aux responsables logistiques), les cadres sont trop occupés par leurs tâches quotidiennes pour gérer de nouveaux projets, alors l’entreprise est effectivement coincée dans sa situation actuelle, sans marge de manœuvre. Les responsables de plus haut niveau doivent réévaluer ce qui occupe tous les cadres afin d’identifier comment retrouver un peu de souplesse.

Exemple : Contoso est une grande chaîne de distribution dans l’alimentaire. L’entreprise cherche à réduire le nombre de ses ruptures de stock depuis longtemps. Les objectifs de l’entreprise, notamment la vente de produits plus frais, avec une durée de conservation plus longue, et plus diversifiés pour élargir sa clientèle, aggravent le problème. Ce dernier peut être résolu de plusieurs façons : amélioration des inventaires, du matériel de base, de l’approvisionnement, etc. Certaines solutions sont purement matérielles, d’autres uniquement logicielles, et d’autres encore un mélange des deux, mais toutes les solutions nécessitent la modification des processus existants dans une certaine mesure.

La direction décide de fidéliser ses clients afin de consolider les parts de marché de l’entreprise. Les ruptures de stock sont un problème clé, car elles poussent des clients fidèles vers la concurrence. Le conseil de direction charge le PDG de résoudre ce problème et le PDG confie rapidement la demande au directeur logistique. Pour ce dernier, le sujet n’est pas nouveau et revient chaque année depuis 10 ans. Les processus relatifs à ces problèmes ont déjà été améliorés jusqu’à un certain point puisqu’il est inenvisageable d’empêcher les clients d’entrer dans le magasin juste pour garder intact le stock. Les processus informatiques ont aussi été améliorés et sont désormais suffisamment précis et fiables, même si légèrement trop coûteux. Mais la réduction des coûts informatiques n’est pas sans risque et n’aurait de toute façon aucun impact sur les ruptures de stock.

Par conséquent, en manque d’idées, le directeur logistique délègue la demande à un des responsables logistiques. Ce dernier coordonne déjà la plupart des méthodes et processus logistiques. Il est donc celui qui connaît le mieux le sujet dans l’entreprise. De plus, il connaît bien le problème. Il a déjà mis en œuvre plusieurs initiatives : certaines ont généré des gains limités, mais mesurables en matière de rupture de stock. Mais, à ce stade, la solution nécessaire implique beaucoup d’électronique ou de logiciel, voire les deux. C’est une possibilité que le responsable logistique n’a jamais envisagée dans le cadre des compétences centrales aux activités logistiques. De plus, même si l’entreprise offre de bons salaires pour ses postes de bureau, elle ne soutient pas la comparaison avec ses concurrents. Tout d’abord, les nouveaux diplômés doués en génie électronique ou logiciel sont très demandés et ont tendance à exiger des salaires bien plus élevés que ceux que l’entreprise propose pour des postes de niveau débutant. De plus, sur ce type de profils, la concurrence est rude avec les autres employeurs plus « prestigieux » comme les banques, les sociétés de conseil ou les multinationales du domaine de la technologie.

L’entreprise arrive cependant à attirer des stagiaires talentueux de temps en temps, en leur offrant une rémunération plus proche de celle offerte aux stagiaires par les entreprises « prestigieuses ». Mais, même si l’entreprise autorise de nouvelles embauches, ces stagiaires restent rarement, car les autres entreprises offrent des salaires plus élevés aux employés débutants.

Le responsable réussit à embaucher Jake, un jeune de 22 ans qui étudie dans un cursus très convenable consacré à la logistique. Jake rejoint l’entreprise pour 6 mois et sa seule mission consiste à trouver des solutions pour résoudre les problèmes de rupture de stock de l’entreprise sur son réseau de distribution national de plus de 1000 magasins. Comme le responsable de Jake est très occupé, il a peu de temps pour l’aider au-delà de la définition du problème. Jake doit se débrouiller tout seul dès le deuxième jour de son stage (le premier a été consacré à des tâches administratives).

Jake identifie rapidement plusieurs fournisseurs d’instruments de mesure de la pression sur les rayons, qui peuvent fournir en temps réel des données de disponibilité du stock. Sur le papier, cette solution semble pouvoir résoudre le problème. Ainsi, Jake passe quelques semaines à discuter avec ces fournisseurs par téléphone pour en savoir plus sur les différentes solutions disponibles. Toutes nécessitent une intégration informatique et Jake passe des jours à essayer d’obtenir des informations de la part de l’équipe informatique. Le département informatique de l’entreprise fonctionne plutôt bien, mais le planning est chargé et personne ne veut passer de temps à aider un stagiaire sur une mission non prévue au programme. Jake insiste et obtient quelques bribes d’information. Comme c’est la première fois que Jake doit rassembler des données sur le système informatique d’une entreprise, ces dernières sont très partielles et ne répondent pas aux questions des fournisseurs avec lesquels Jake est en contact.

Six semaines plus tard, une documentation de taille raisonnable est désormais disponible et Jake réussit à obtenir un moment d’attention de son responsable pour la lui présenter et une réunion est organisée avec d’autres parties prenantes pour la passer en revue. Deux semaines plus tard, Jake tient sa première réunion importante. Mais tout s’écroule immédiatement. Dès le premier quart d’heure, le directeur logistique se rend compte que les fournisseurs avec lesquels Jake est en contact ont déjà été testés par l’entreprise il y a 5 ans, juste avant l’arrivée du responsable de Jake. Certains fournisseurs ont désormais un nom différent (souvent suite à un rachat), mais l’essentiel est là : leur technologie fonctionne, mais est trop fragile pour les conditions difficiles des magasins et l’entretien coûte trop cher. Ces solutions ne sont donc pas intéressantes pour l’entreprise. Le directeur logistique aurait pu en informer Jake dès le deuxième jour de son stage, mais il n’a déjà pas assez de temps pour effectuer ses tâches quotidiennes et encore moins pour suivre les initiatives « aléatoires » au sein de son service. Le responsable de Jake avait cité quelques fournisseurs à son directeur, mais, comme la plupart des noms ont changé, ce dernier n’a pas remarqué que l’initiative s’orientait vers une impasse déjà connue. Les fournisseurs de technologie sont doués pour faire du neuf avec de l’ancien.

Retour à la case départ, Jake change son fusil d’épaule et adopte une stratégie « purement » logicielle. Cependant, pour s’assurer que les solutions conviennent à l’entreprise et éviter une deuxième humiliation devant son chef (et le chef de son chef), Jake décide de tester les solutions lui-même. À l'inverse des solutions matérielles faciles à comprendre, Jake s’attaque à des produits qui semblent vraiment abstraits. La plupart d’entre eux reposent sur des analyses avancées de données, dont les principes essentiels n’ont pas été abordés lors des 20 heures de cours de « Programmation et analyse des données » que Jake a suivi pendant le semestre dernier.

Jake décide de rassembler des données réelles pour effectuer un test, plus facile à dire qu’à faire. Jake doit à nouveau faire appel au service informatique et, une fois encore, ce dernier n’est pas d’accord pour affecter ses ressources déjà limitées à une initiative « aléatoire ». Après des semaines d’effort, Jake finit par utiliser l’identifiant et le mot de passe fourni par son chef (il lui aurait fallu des années avant d’obtenir son propre accès au système de l’entreprise) et obtient divers extraits de données au format Excel. Puisqu’Excel ne peut extraire que 20 000 lignes à la fois, la plus petite extraction de données « significatives » implique des dizaines de feuilles de calcul.

L’extraction des données s’avère longue et fastidieuse, mais ce n’est rien par rapport aux échanges avec les fournisseurs de données. Ces derniers posent nombre de questions auxquelles Jake n’est pas en mesure de répondre, sur chaque colonne des fichiers Excel. Ensuite, Jake se rend compte que chaque fournisseur donne des résultats incomparables à ceux des autres. C’était cependant prévisible, puisque toutes les solutions étudiées par Jake adoptent dès le début des méthodes différentes.

Vers la fin du stage de Jake, une autre réunion est organisée avec le directeur logistique. Elle se déroule un peu mieux, pour Jake en tout cas. Le directeur logistique fait pourtant remarquer qu’aucune des solutions identifiées par Jake ne prend en compte les coûts variables des ruptures de stock pour les différents articles. Cependant, quel que soit le type d’optimisation des solutions d’analyse choisies par Jake, l’entreprise doit définir des priorités pour ses articles en fonction de leur coût et de la marge associée, mais aussi en fonction des pertes de clientèle induites par les ruptures de stock. Jake avait en effet analysé plusieurs aspects du problème, mais avait complètement négligé ce volet, ce qui invalide une grande partie des conclusions.

La documentation créée par Jake reste sur le bureau de son responsable quelques mois, avant d’être jetée lorsque celui-ci change de poste. Plusieurs années après la fin du stage de Jake, après le passage de quelques autres stagiaires, l’entreprise n’a toujours pas progressé en matière de rupture de stock.