Définition des coûts de stocks

Les coûts de stocks (coûts de commande, de stockage). Définition et formule.


Accueil » Documentation » Ici
Par Estelle Vermorel, dernière version septembre 2013

Les coûts de stocks sont les coûts liés au fait de stocker et d'entretenir du stock sur une certaine durée. Généralement, les coûts de stocks sont présentés comme un pourcentage de la valeur du stock (moyenne du stock annuelle, i.e., pour un distributeur, la moyenne des biens achetés auprès des fournisseurs tout au long de l'année) sur une base annualisée. Ils varient fortement selon le domaine d'activité des entreprises, mais restent toujours assez élevés. Il est communément admis que les coûts de stockage représentent généralement à eux seuls 25% de la valeur du stock disponible.

Cela étant dit, il n'est pas aisé d'établir une définition claire de ces coûts. Coûts de stocks, TIC (total inventory cost), coût total de possession du stock, ... : la nomenclature entourant ces termes de "coûts de stocks" peut déjà être en elle-même assez floue et couvrir des éléments pouvant varier selon les sources ou les domaines d'activité concernés. Dans cet article, nous nous focalisons sur la vision des coûts d'un stock "statique" plutôt que sur les coûts causés par les mouvements de stock. Pour être plus précis, nous laissons de côté les aspects liés au flux des marchandises pour nous concentrer uniquement sur les coûts liés simplement au fait de posséder une certaine quantité de stock. Nous adoptons également sur la question une perspective principalement adaptée au commerce.

Pour les distributeurs ou les fabricants, ainsi que pour la plupart des eCommerces, le stock est habituellement à la fois l'actif le plus important et la plus grosse dépense. Evaluer les coûts des stocks est par conséquent essentiel et a des répercussions aussi bien sur les finances de l'entreprise que sur sa gestion globale. Cela permet aux entreprises de déterminer combien de profits peuvent être réalisés sur le stock, quels sont les coûts qui peuvent être réduits, les changements qui peuvent être faits, les fournisseurs ou les produits qui doivent être choisis, quelle est la façon dont le capital doit être réparti, etc.



De la difficulté d'évaluer correctement les coûts de stocks

Nous constatons régulièrement que nombre d'entreprises ne connaissent pas précisément l'ensemble des coûts liés à leurs stocks. Pire, beaucoup d'entreprises partent de l'idée fausse que la comptabilité classique est en mesure de leur fournir une estimation raisonnable de leurs coûts de stocks.

Tout d'abord, la mesure des coûts de stocks est, en elle même, un problème délicat. Il existe un certain nombre de systèmes alternatifs de comptabilisation des coûts qui peuvent être adaptés à certains objectifs tout en étant inadéquats ou dangereux pour d'autres (cf. Edward A. Silver, David F. Pyke et Rein Peterson, voir ci-dessous Références n°4). Par ailleurs, il n'est pas toujours possible ni même économique de faire un suivi de tous les coûts, ou de les répartir et les allouer correctement. Pour pouvoir commencer à évaluer correctement les coûts, il faut avant tout comprendre que les chiffres qui ont du sens ne vont pas toujours apparaître dans les rapports comptables conventionnels, et que, même lorsque l'on pourrait croire les y trouver, il faut rester vigilant et s'assurer de bien comprendre les règles et assomptions qui ont été utilisées pour produire ces chiffres. Pour prendre un exemple très simple, lorsque l'on doit combiner les différents coûts, il faut déjà s'assurer que les éléments sont exprimés de façon cohérente entre eux, avant ou après impôts, mais pas avec un mélange des deux.

D'autre part, il faut prendre conscience du fait que le véritable coût des stocks implique de nombreux éléments, qui vont bien au-delà du coût des produits vendus ou des matériaux bruts. Les dépenses de gestion et de maintenance viennent immédiatement à l'esprit, mais il ne faut pas s'arrêter là. Il faut encore ajouter les assurances, les intérêts, les manquants (shrinkage), etc. La liste est longue. Dans cet article, nous nous efforçons de produire une typologie claire de ces coûts, afin d'aider les managers à comprendre où ils doivent commencer à chercher s'ils souhaitent déterminer les coûts de leurs stocks.

Nous tenterons également de donner quelques estimations communément admises ; toutefois, le lecteur doit garder à l'esprit que chacun de ces coûts est extrêmement dépendant de l'activité concernée et des politiques et décisions de management prises dans l'entreprise (ex: la décision de faire appel à des prestataires tiers, ou bien d'appliquer une politique de gestion des stocks en flux tendus, etc.).

Catégoriser les coûts de stocks

Une fois encore, même si la littérature sur le sujet a bien sûr un fond commun, les catégories et sous-catégories des coûts de stocks fluctuent et se recoupent, ou apparaissent sous des noms différents. Nous ne prétendons pas exposer ci-dessous la typologie "juste" ; nous espérons simplement offrir une typologie qui puisse avoir du sens (de nouveau, avec une orientation commerces) et être utile aux managers pour avoir une vision globale des coûts de stocks.

Les coûts de stocks se répartissent en 3 catégories principales :
  • Coûts de commande (également appelés coûts de préparation)
  • Coûts de stockage (également appelés coûts de détention ou de possession)
  • Coûts de rupture (également appelés coûts de pénurie).

Nous définirons brièvement ces notions, mais parmi ces trois catégories ce sont les coûts de stockage qui retiendront surtout notre attention.

Pour en savoir plus: Il existe d'autres typologies ; certaines d'entre elles sont davantage orientées vers la production. Par exemple, Mary Lu Harding (voir ci-dessous Références, n°1) adopte une perspective différente de la nôtre, avec des catégories telles que le coût de non-livraison, le coût de non-qualité, les coûts liés à l'usage, etc., qui est tout à fait adaptée aux entreprises qui utilisent des matériaux bruts, et est particulièrement utile pour déterminer comment sélectionner les meilleurs fournisseurs de matériaux bruts.

Coûts de commande

Le coût de commande (parfois également désigné sous le terme de coût de préparation, particulièrement lorsqu'il est question de production), ou coût de réapprovisionnement du stock, couvre la friction créée par les commandes elles-mêmes (commandes aux fournisseurs), c'est-à-dire les coûts encourus à chaque fois qu'une commande est effectuée. Ces coûts peuvent être séparés en deux parties :

  • Le coût du processus de la commande elle-même: il peut être considéré comme un coût fixe, indépendant du nombre d'unités commandées. Il inclut typiquement des frais liés au fait d'émetttre une commande, et toutes sortes de frais administratifs ayant trait au traitement des factures, à la compta ou à la communication. Pour les grandes entreprises, particulièrement pour les distributeurs, cela peut se résumer à l'amortissement du système d'EDI (échange de données informatisé), qui permet de réduire significativement les coûts liés aux processus de commande (parfois de plusieurs ordres de grandeur).
  • Les coûts de la logistique amont, liés au transport et à la réception (décharger, inspecter). Ces coûts varient. Par ailleurs, les frais de transport du fournisseurs sont bien souvent dépendants du volume total de la commande, ce qui peut entraîner de grosses variations du coût par unité commandée.

Il n'est pas aisé de proposer ici ne serait-ce qu'une grossière estimation des coûts de commande. En effet, ils incluent des éléments qui sont à la fois très dépendants du domaine d'activité et du produit concerné : les fournisseurs peuvent être locaux ou bien situés à l'étranger ; ils peuvent décider de ne livrer que par palette et pas par unité, ou bien seulement lorsqu'un certain nombre d'items est commandé ; enfin, les fournisseurs peuvent pratiquer des discounts sur les commandes en gros, etc.

Il existe des méthodes pour tenter de minimiser ces coûts, ou plus précisément pour déterminer le bon compromis entre coûts de stockage et discounts sur les commandes en gros, ce qui revient essentiellement à équilibrer le coût lié au fait de commander en trop grande quantité et le coût lié au fait de commander trop peu (de façon très basique, un stock plus petit entraîne des commandes plus fréquentes, et donc des coûts de commande plus élevés, mais il implique également des coûts de stockage plus faibles). On procède généralement en calculant la Quantité Economique de Commande (ou EOQ, Economic Order Quantity). Sans entrer dans les détails, ajoutons simplement le rappel suivant : bien qu'on retrouve fréquemment dans la littérature une façon très classique de calculer l'EOQ avec la formule de Wilson, il faut souligner que cette formule - qui date de 1913 - n'est pas vraiment adaptée aux distributeurs, principalement parce qu'elle fait l'hypothèse que les coûts de commande sont entièrement fixes. Néanmoins, il est possible de déterminer les quantités optimales de commande en élaborant une fonction de coût prenant en compte les discounts sur les commandes en gros. Pour en savoir plus, consultez notre article.

Coûts de stockage

Les coûts de stockage sont centraux dans la vision "statique" du stock, c'est-à-dire lorsque l'on se concentre sur l'impact que peut avoir le fait de posséder plus ou moins de stock, indépendamment des flux de stock.

Là encore, la typologie varie dans la littérature ; la catégorisation que nous proposons est la suivante :

  • Coûts du capital (ou frais de financement)
  • Coûts de l'espace de stockage
  • Coûts des services sur le stock
  • Coûts des risques sur le stock

Coûts du capital

De tous les coûts de stockage, ce sont eux qui occupent la part la plus importante. Ils incluent tout ce qui a un lien avec les investissements, les intérêts sur la trésorerie et le coût d'opportunité de l'argent investi dans les stocks (plutôt que dans des bons du trésor, des fonds communs, ...). Déterminer les coûts du capital peut s'avérer plus ou moins compliqué suivant le type d'entreprise concerné. On peut néanmoins proposer quelques règles de base : il est toujours essentiel de bien comprendre la part financée de manière externe et celle financée par les flux de trésorerie internes, et d'autre part, il est tout aussi important d'évaluer le risque du stock dans l'activité exercée.

Il existe une façon classique pour déterminer les coûts du capital ; elle consiste à utiliser le CMPC (coût moyen pondéré du capital, ou WACC, weighted average cost of capital), c'est-à-dire, le taux de rentabilité annuel moyen que l'entreprise est censée apporter à tous ceux qui financent son activité. Pour en savoir plus et pour obtenir la formul de calcul de ce CMPC, consultez l'article de la Wikipedia. Stephen G. Timme et Christine Williams-Timme (voir ci-dessous Références n°5) proposent également d'exprimer le CMPC comme étant le coût des capitaux propres et le coût de la dette après impôts.

Typiquement, les coûts du capital sont très largement sous-estimés. L'erreur classique consiste à les réduire au taux d'intérêt des emprunts à court terme. Pour se référer une fois encore à S. G.Timme et C. Williams-Timme, entre autres, pour une grande majorité d'entreprises, les coûts du capital atteignent 15%, alors que beaucoup d'entreprises ont tendance à appliquer simplement un taux de 5%.

Ce que les entreprises oublient également de mesurer et de prendre en compte, c'est le risque lié à leurs stocks, et il peut parfois être très élevé (les produits frais peuvent perdre la totalité de leur valeur en quelques jours s'ils ne sont pas vendus, l'électronique grand public a un risque d'obsolescence très élevé, ...). La question à se poser est la suivante : si l'entreprise avait décidé de mettre son argent dans un investissement ayant le même niveau de risque plutôt que dans du stock, quel aurait été le retour sur investissement ?

Pour en savoir plus: Le débat sur l'usage du CMPC pour mesurer de façon adéquate les coûts du capital dépasse largement le cadre de cet article. Pour un point de vue différent sur la question, consultez l'article de Christopher S. Jones et Selale Tuzel (voir ci-dessous Références n°2). Cet article inclut également une comparaison entre les taux de dépréciation du capital fixe et ceux des stocks.

Coûts de l'espace de stockage

Ils incluent le coût d' entretien des bâtiments et des installatations (éclairage, climatisation, chauffage, etc.), le coût d'achat, la dépréciation, ou le bail, et les taxes foncières.

Ces coûts sont à l'évidence très dépendants du type de stockage choisi, qui peut consister aussi bien en des entrepôts possédés par l'entreprise ou bien en des bâtiments loués. Pour des entreprises de petite taille, lorsqu'un même bâtiment est utilisé pour des tâches différentes, il faut déterminer la portion du bâtiment réservée à la réception et au rangement du stock.

Dans cette catégorie de coûts, il faut également relever l'existence d'un phénomène problématique : la saturation de l'espace de stockage. Ce phénomène peut entraîner un accroissement des coûts totalement non-linéaire en créant toutes sortes de coûts supplémentaires. Par exemple, lorsqu'un entrepôt atteint le point de saturation, il devient presque impossible de s'y déplacer ; les flux sont stopés, parfois complétement, et il est très difficile de remédier à cette situation en trouvant un espace de stockage supplémentaire en urgence. Pour les entreprises sujettes à ce type de problèmes, la quantité de temps et d'argent consacrée à tout remettre en ordre et à relancer les flux est considérable. On observe parfois que 3 ou 4 occurrences annuelles de ce type d'événement peuvent tenir occupée la chaîne logistique pendant plus de la moitié de l'année.

Coûts des services sur le stock

Sont inclus dans cette catégorie les assurances, le matériel informatique et les applications (pour certaines entreprises, cela comprend des équipements RFID ou autre), mais aussi tout ce qui touche à la manutention avec les ressources humaines correspondantes, le management, etc. On peut également ranger dans cette catégorie les dépenses liées au contrôle du stock et aux inventaires tournants. Pour finir, et bien qu'elles puissent constituer une catégorie à elles seules, on pourrait ajouter ici les taxes.

Il est à noter que lorsqu'on fait appel à des fournisseurs de solutions logistiques tierces (ou 3PL - Third Party Logistics), ces coûts peuvent être mêlés aux coûts d'espace de stockage et apparaître comme un tout ; ils sont alors généralement assez faciles à déterminer.

Coûts des risques sur le stock

Ils couvrent essentiellement le risque que les items perdent de la valeur pendant leur période de stockage. Cette catégorie prend tout son sens dans le domaine de la distribution et particulièrement des produits frais.

Les risques incluent tout d'abord les manquants (shrinkage), que l'on peut définir essentiellement comme la perte de produits entre le moment de leur achat aux fournisseurs (i.e. les stocks électroniques) et le point de vente (i.e. les stocks réels). Cette perte est causée par des erreurs administratives (erreurs de livraison, marchandises perdues, …), des fraudes de la part du fournisseur, du vol (y compris du vol dû aux employés), ou encore des dommages lors du transit des marchandises ou lors de leur période de stockage (du fait d'un stockage incorrect, de dommages dus à l'eau ou la chaleur, …).

Dans le secteur de la distribution, les causes des manquants se trouvent principalement au niveau du point de vente. On trouve les estimations suivantes :
  • Aux Etats-Unis, un sondage national est conduit chaque année (National Retail Security Survey) par l'Université de Floride chez 100 distributeurs. Selon cette étude, en 2009 aux Etats-Unis, les manquants (shrinkage) représentaient 1.44% des ventes des distributeurs - 43% de ces manquants étaient dus aux vols commis par les employés.
  • Selon cette même étude, en 2011 (étude publiée en 2012), les manquants représentaient 1.41%.
  • Une autre étude du Centre de Recherche pour la Distribution (Centre for Retail Research), qui publie un Baromètre Global du Vol dans la Distribution (the Global Retail Theft Barometer) réalisé via une étude dans 43 pays, évalue les manquants à 1.45% des ventes des distributeurs en 2011.

On retrouve les taux les plus élevés, au rayon alimentation, sur la viande et le fromage, au rayon beauté et santé, sur les produits de rasage et les parfums, et au rayon habillement, sur les accessoires et les vêtements d'extérieur.

Les risques sur le stock prennent également en compte l' obsolescence, c'est-à-dire les coûts entraînés par des items ayant dépassé leur date de consommation, ou par des items devenus obsolètes (c'est particulièrement vrai pour l'électronique grand public, mais on retrouve également le problème sur des items ayant été repackagés, …).

Déterminer la valeur des coûts des risques sur le stock n'est pas toujours aussi évident qu'on pourrait le croire. Il faut par exemple se baser sur la valeur des constatations de perte (ou dépréciations) sur une certaine période (divisée par le stock moyen durant la même période). Cependant, ces constatations de perte ne sont pas toujours faites correctement ; les inventaires tournants ne sont pas toujours réguliers, et ainsi de suite. Dans certaines entreprises, il arrive que des items qui auraient dû être rayés des listes soient conservés pendant des années.

Pour finir, il faut noter que ce que nous avons choisi d'étiqueter ici sous le nom de coûts de l'espace de stockage et de coûts des risques sur le stock sont parfois rassemblés et étiquetés simplement sous le terme de coûts de stockage non liés au capital (noncapital carrying costs), ce qui met en relief le fait que les coûts du capital constituent en effet la part la plus importante des coûts de stocks. Alors que les coûts du capital à eux seuls peuvent être évalués approximativement à 15%, tous les autres coûts de stockage mis ensemble atteignent plus ou moins le même pourcentage (10% selon S.G. Timme et C.Williams-Timme, 19% selon le Rapport d'Etat Annuel de la Logistique - Annual State of Logistics Report - de Robert V. Delaney de Cass Information Systems). Le facteur clé de la fluctuation de cette valeur est le risque liée à l'obsolescence.

Première approche des coûts de stockage : estimations rapides et formules

Bien que nous ayons souligné à plusieurs reprises la difficulté d'évaluer avec précision les coûts de stockage, du fait de leurs multiples composants et de leur forte dépendance au domaine d'activité, on peut néanmoins fournir quelques estimations approximatives.

La plupart des entreprises ont tendance à sous-estimer le total de leurs coûts de stockage (ou le coût total de possession de leur stock). Les experts estiment que, pour la plupart des entreprises dans les domaines de la distribution et de la fabrication, les coûts de stockage varient entre 18% par an et 75% (ou, selon Helen Richardson, voir ci-dessous Références n°3, entre 25-55%). Comme nous l'avons mentionné précédemment, le facteur principal permettant de déterminer ce pourcentage est le coût du capital (incluant l'investissement réalisé dans le stock lui-même) et le type de produits vendu (de façon assez intuitive, plus les produits sont périssables, plus les coûts sont élevés).

En règle générale, on considère que les coûts de stockage représentent environ 25% de la valeur du stock disponible (cf. James R. Stock et Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management, 2nd Edition, Irwin Professional Publishing, 1987).

Une autre méthode rapide pour calculer les coûts de stockage consiste à ajouter 20% au taux préférentiel en vigueur sur les emprunts. Par exemple, si ce taux est de 10%, alors les coûts de stockage peuvent être évalués tout simplement à 10+20=30%.

Pour les raisons mentionnées précédemment, il est difficile de fournir des estimations plus précises. Ajoutons simplement que pour les catégories citées plus haut, on trouve généralement dans la littérature les estimations suivantes :
  • Coûts du capital : 15%
  • Coûts de l'espace de stockage : 2%
  • Coûts des services sur le stock : 2%
  • Coûts des risques sur le stock : 6%

Citons également la référence incontournable qu'est l'étude d'Helen Richardson (Références n°3) datée de 1995. Selon H. Richardson, les coûts totaux de stockage se situent entre 25 et 55% et sont répartis de la façon suivante :

  • Coût de l'argent 6% - 12%
  • Taxes 2% - 6%
  • Assurances 1% - 3%
  • Dépenses d'entrepôts 2% - 5%
  • Manutention 2% - 5%
  • Administration & Contrôle du stock 3% - 6%
  • Obsolescence 6% - 12%
  • Détérioration & Vol 3% - 6%

Cela signifie qu' en moyenne, sur une année, dans le plus favorable des cas (25%), un distributeur dépense 250€ pour 1000€ de stock détenu.

Exemple pratique:

Prenons une entreprise avec une valeur moyenne de stock de 10 millions d'euros. Pour pouvoir calculer les coûts de stockage, il faut tout d'abord additioner tous les coûts qui ne sont pas liés au capital. Faisons l'hypothèse que ces coûts sont les suivants :
  • Coûts d'espace de stockage : 200k
  • Coûts des services sur le stock : 800k, dont
    - Manutention : 200k
    - Assurances : 100k
    - Frais administratifs, équipements et dépenses de contrôle : 300k
    - Taxes: 200k
  • Coûts des risques sur le stock : 900k, dont
    - Manquants (incluant le vol, …): 300k
    - Obsolescence: 600k

Cela représente un total de 1.9M€.

Pour obtenir un pourcentage, on divise ce total par la valeur moyenne du stock : 1.9M€ / 10M€ = 19%.

Pour finir, on ajout les coûts du capital. Faisons l'hyptohèse qu'ils s'élèvent à 10% dans le cas présent, soit 1M€.

Dans notre exemple, le coût total de stockage s'élève donc à 2.9M€ pour une valeur moyenne du stock de 10M€, ce qui nous donne un taux égal à 19%+10%= 29%.

Coûts de rupture

Pour finir, afin d'avoir une vision complète des coûts de stocks, il faut également ajouter les coûts de rupture (ou coûts de pénurie), c'est-à-dire, les coûts entraînés par les ruptures de stocks. Pour les distributeurs, cela peut inclure des coûts liés aux livraisons express, au changement de fournisseurs au profit de fournisseurs capables de livrer plus rapidement, à la substitution d'items par d'autres moins rentables, etc. Même si ce type de coûts peut être déterminé assez précisément, d'autres sont moins aisés à isoler, comme par exemple le coût en termes de perte de fidélité client ou en termes de réputation globale de l'entreprise.

La modélisation du coût des ruptures de stocks est en elle-même un sujet très vaste qui dépasse le cadre de cet article. Mentionnons simplement, de façon tout à fait basique, que le coût du stock est contrebalancé par le coût d'opportunité de la rupture. On parvient généralement à trouver un bon compromis entre coût du stock et coût de la rupture en ajustant de façon fine les taux de service.

Bénéfices directs de la réduction des stocks

Comme nous l'avons montré plus haut, les coûts liés au stock sont importants. Par conséquent, les initiatives dont le but est de réduire les stocks ont beaucoup de valeur – elles ont non seulement un impact immédiatement mesurable sur le stock lui-même, mais elles réduisent aussi les coûts du capital, les coûts de stockage, les risques et ainsi de suite.

L'une des erreurs classiques faites par les entreprises, selon S. G. Timme et C. Williams-Timme (cf. Références n°5), lorsqu'il faut évaluer les bénéfices des initiatives sur la chaîne logistique, est de sous-estimer l'impact de ces intiatives sur les coûts de stocks :

“Lorsqu'elles évaluent les initiatives de la chaîne logistique, les entreprises réduisent ou même omettent les bénéfices de la réduction des coûts de stockage non liés au capital, parce qu'elles ne possèdent pas d'estimation crédible de ces coûts. La plupart sont d'accord sur le fait que ces bénéfices existent. Mais sans estimation crédible, ces bénéfices sont typiquement exclus de l'analyse. Cette pratique est compréhensible. Néanmoins, si l'impact sur ces coûts ne peut être raisonnablement mesuré, alors la véritable valeur de beaucoup d'initiatives de la chaîne logistique sera sous-estimé”.

Cela étant dit, on peut argumenter que toutes les dépenses ne peuvent pas être réduites si facilement. Il est vrai que certaines dépenses (portant sur les entrepôts ou l'équipement par exemple) ne peuvent être réduites sans des changements d'organisation significatifs ; toutefois, la plupart des dépenses restent directement liées à la valeur du stock et peuvent aisément être quantifiées comme un pourcentage de la valeur moyenne du stock (les taxes, les assurances, ou encore l'obsolescence par exemple). Par conséquent, toute réduction de la valeur du stock entraîne de fait des bénéfices considérables.

Les bénéfices importants liés à toute amélioration de la gestion du stock sont la raison pour laquelle Lokad s'est spécialisé dans l'optimisation de stocks. Lokad propose pour cela différentes applications web et, en premier lieu, l'application web de prévisions du stock dédiée à la prévision de la demande, qui a pour but de fournir des prévisions des ventes et des points de commande optimisés pour maintenir les stocks à leurs juste niveaux.

Pour aller plus loin

Soulignons encore le fait que mesurer correctement les coûts mentionnés dans cet article afin d'avoir une vision globale des coûts de stocks est loin d'être une tâche facile, bien que potentiellement gratifiante en termes d'impact sur les finances et plus généralement les décisions prises dans l'entreprise.

Cependant, il est possible d'aller encore plus loin, en particulier en ce qui concerne les coûts de stockage. Par exemple, les items qui constituent le stock d'une entreprise n'auront probablement pas exactement les mêmes coûts de stockage (même au sein du même entrepôt ou de la même catégorie). Des différences apparaissent du fait des volumes de vente, des rotations, de l'encombrement variable des items, etc. Déterminer de façon plus fine les coûts de stockage des items en stock peut aider à se concentrer sur les plus intéressants et à laisser de côté les moins rentables. Nous touchons ici au sujet de la catégorisation du stock, et à des méthodes telles que l'analyse ABC. Pour en savoir plus, consultez notre article.

Références

1. Mary Lu Harding, C.P.M., CPIM, CIRM, “Calculating the total cost of ownership for items which are inventoried”, NPMA, volume 14, n°2, 2002.

2. Christopher S. Jones and Selale Tuzel, “Inventory Investment and the Cost of Capital”, Janvier 2009, disponible en ligne.   3. Helen Richardson, “Control your costs then cut them”, Transportation & Distribution, Décembre 1995, 94-96.

4. Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson, Inventory Management and Production Planning and Scheduling, 3ème édition, John Wiley & Sons, 1998.

5. Stephen G. Timme and Christine Williams-Timme, “The Real Cost of Holding Inventory”, Supply Chain Management Review, 7/1/2003.