LA LIVRAISON ORIENTÉE PRODUIT POUR LA SUPPLY CHAIN (RÉSUMÉ DE LA CONFÉRENCE 1.3)

The aim of supply chain optimization (SCO) is to deliver or improve a software application that automates an otherwise expensive array of repetitive, mundane decisions, thus liberating managerial bandwidth for more pressing matters. This application, like supply chain itself, ought to be considered an asset rather than an operation cost, given its inherent, long-term value to the organization.

Regarder la conférence

Supply chain n’est pas OpEx

Les méthodologies traditionnelles de supply chain tendent à exploiter la main-d’œuvre au lieu d’un logiciel. Cela se traduit par des équipes d’employés utilisant des feuilles de calcul Excel, élaborant et révisant manuellement des décisions presque quotidiennement. Les principaux effets en aval de cela sont des frais généraux plus élevés et une augmentation des interventions en urgence, sans parler des énormes quantités de bande passante consacrées au traitement et à la gestion manuels de la myriade d’exceptions et d’urgences inévitables courantes dans la supply chain.

Supply chain, tel qu’exprimé ci-dessus, est traitée comme une dépense opérationnelle (OpEx), qui se réfère aux dépenses quotidiennes engagées dans le fonctionnement d’une entreprise. Cette désignation reflète une grave méprise quant à la véritable relation de la supply chain avec l’entreprise. Cependant, étant donné l’immense quantité de ressources qui doit être dédiée au maintien des orchestrations traditionnelles de supply chain, la classification en tant que dépense opérationnelle n’est pas surprenante.

Dans un système de supply chain traditionnel, le salaire, les avantages, la formation, les frais généraux technologiques, etc., doivent être alloués par employé, et transforment la supply chain en une activité nécessitant des ajustements manuels constants par conception. Cela représente une dépense excessive pour ce qui est, en réalité, une série de tâches répétitives et banales, généralement effectuées quotidiennement¹.

Cela ne prend même pas en considération la bande passante perdue associée à l’exécution manuelle des tâches banales, sans parler de la gestion de crise constante lorsque des exceptions surviennent. Calculer le coût en dollars de toute cette concentration mal allouée est difficile, mais ses contributeurs prodigues incluent non seulement les employés, mais aussi leurs superviseurs, managers et même les cadres dirigeants.

Supply chain est CapEx

La position de Lokad est que la supply chain devrait être reconsidérée comme une dépense d’investissement (CapEx), puisqu’en somme elle constitue un atout stratégique pour l’entreprise, à l’instar des bâtiments, des machines et des véhicules². En considérant la supply chain comme un actif productif plutôt qu’une activité continue - et coûteuse -, une entreprise peut la rendre plus évolutive et rentable, à l’image des sociétés de logiciel qui bâtissent leur activité autour d’un produit sous-jacent. Dans ce cas, le produit est une recette numérique conçue pour auto-générer toutes les décisions banales quotidiennes qui, autrement, nécessiteraient une intervention humaine coûteuse.

Ces effectifs produiraient très vraisemblablement des décisions d’une certaine précision, mais à un coût bien supérieur – tant sur le plan financier qu’en termes de bande passante – que celles prises par une contrepartie basée sur le logiciel. Au quotidien, une telle recette numérique - optimisation de la supply chain (SCO) - fonctionnerait de manière autonome et silencieuse, à l’instar de toute autre machine de grande valeur au sein d’une organisation.

Les éléments que le SCO doit considérer

La gamme de considérations pour le SCO de chaque entreprise est vaste et varie en fonction du type d’activité. Ceci, dès le départ, disqualifie même l’idée d’acheter un SCO standard, prêt à l’emploi.

Envisagez le SCO dans le contexte d’une entreprise B2B par rapport à une entreprise B2C. Cette dernière peut avoir plusieurs ordres de grandeur de clients de plus que la première, et ainsi la perte d’un client moyen peut ne même pas être perceptible - comme dans le cas d’un supermarché avec des milliers de clients réguliers. Les entreprises B2B n’ont vraisemblablement pas ce luxe, puisqu’elles ont généralement bien moins de clients que les entreprises B2C, de sorte que la perte d’un seul client pourrait s’avérer dévastatrice - comme dans le cas d’un fournisseur dont les clients sont des supermarchés.

Ainsi, la valeur inhérente d’un client unique varie selon la perspective, et cette perspective détermine les cibles de taux de service et de stock de sécurité qu’une entreprise se doit de fixer. Au-delà de ce premier principe indubitable, les entreprises B2B et B2C font face à des contraintes uniques qui rendent la notion même de tirer parti d’un SCO de stocks incroyablement difficile, notamment:

Stocks: Les SKUs se déplacent-ils rapidement ou lentement ? Sont-ils périssables ou non ? Commandes: Les clients passent-ils des commandes ponctuelles ou planifiées ? Les commandes sont-elles configurables ? Tarifs: Combien facturons-nous ? Les tarifs sont-ils fixes ? Avons-nous des cartes de fidélité ou des bonus ?

La variabilité introduite par ces seuls facteurs – et il y en a d’innombrables autres – signifie qu’essayer de déployer un produit SCO standard est un exercice coûteux et vain.

Ce que SCO doit faire

Le SCO n’est pas un logiciel) classique. Contrairement à tout autre actif, la supply chain est un ensemble dispersé d’acteurs, de matériaux et de forces – tant naturelles que du marché. Par conséquent, les exigences vis-à-vis du SCO dépassent de loin tout ce que l’on pourrait attendre d’un logiciel apparemment comparable, tel qu’un ERP bourdonnant en arrière-plan. Aucune agilité n’est attendue de ce type de logiciel, alors qu’un SCO doit être non seulement agile, mais aussi décisif.

Une dimension clé de cette agilité est la réactivité du SCO face aux menaces antagonistes – voire existentielles. Ce sont des types de menaces qui posent des risques financiers extraordinaires pour une entreprise et qui nécessitent une intervention rapide et pertinente. Excel, malgré toutes ses forces, n’est pas conçu pour répondre à ce type de menaces, encore moins pour fournir des recommandations décisionnelles lorsqu’elles surviennent.

Par exemple, Excel reste complètement impuissant lorsque l’ensemble de la flotte d’une compagnie aérienne est clouée au sol suite à un rappel soudain, ou lorsque des guerres font rage et que des tsunamis frappent. Chacun de ces événements pourrait être catastrophique pour la supply chain, d’où la nécessité d’un SCO capable de réagir aux urgences avec des recommandations intelligentes. De plus, ces menaces doivent être calculées et traitées rapidement. L’horizon temporel pour répondre à ces menaces se mesure en heures, et non en jours (et certainement pas en mois).

Ce niveau de réactivité n’est pas envisageable avec les pratiques traditionnelles de gestion de la supply chain, dont beaucoup sont alourdies même selon des critères bureaucratiques. Le SCO est la meilleure façon de programmer une réactivité face aux menaces qu’un réseau physiquement et géographiquement distribué tel que la supply chain rencontre.

Les ingrédients secrets du SCO

La mise en œuvre réussie du SCO requiert une multitude de caractéristiques logicielles et d’ingrédients individuels, mais les grandes catégories peuvent être résumées comme suit :

• Stockage de données polyvalent : Le SCO peut stocker et fournir l’accès à une quantité immense de données.
• Logique programmable : Le SCO peut être adapté pour répondre à différents problèmes.
• Interfaces utilisateur polyvalentes : Le SCO affiche des données relatives aux domaines d’intérêt.
• Capacités collaboratives : Le SCO permet à de nombreuses personnes d’interagir avec lui.
• Accessible aux non-spécialistes : Le SCO est utilisable par tous.

Bien que des applications comme Excel satisfassent sans doute la plupart des exigences énumérées ci-dessus, il ne constitue pas une panacée supply chain et ne répond pas aux exigences du SCO telles que décrites dans ce document. En d’autres termes, ce n’est pas parce qu’Excel peut être utilisé avec un certain succès pour des besoins de SCO que cela signifie que c’est la meilleure – ou même une bonne – option pour cette fin³.

Par exemple, bien qu’il puisse stocker et traiter de grandes quantités de données, Excel n’est pas conçu pour traiter de manière stable des centaines de milliers – voire des millions – de lignes de données pour un réseau étendu de magasins. Pour rendre hommage à Excel, il est très expressif en termes de logique programmable dans le cadre des fonctions non liées au SCO, mais il n’est pas adapté pour effectuer des calculs avec des variables aléatoires – parmi d’autres limitations.

À première vue, cela peut sembler une limitation triviale, mais cette déficience en programmation signifie que la prévision probabiliste dans Excel est exceptionnellement difficile. La prévision probabiliste est le fondement même des politiques de décision telles que le réapprovisionnement priorisé des stocks, sans lequel un SCO significatif se trouve effectivement démuni⁴.

En bref, la réussite du SCO nécessite, entre autres, un logiciel conçu en ayant la supply chain à l’esprit, plutôt que de tenter d’imposer un logiciel pré-emballé, comme Excel, dans le mix corporate.

Notes