00:00:00 Introduzione
00:01:28 Che cosa non va nell’intuizione?
00:04:01 La sfida della variabilita biologica
00:06:15 L’agribusiness e particolarmente incerto?
00:09:06 Lunghi orizzonti decisionali agricoli
00:11:50 Lezioni dalla siccita brasiliana del 2021
00:14:05 Costruire decisioni resilienti a scenari multipli
00:18:17 Quantita minime d’ordine e flessibilita
00:19:24 I modelli come superpoteri per gli esperti umani
00:21:58 Perche il S&OP tradizionale non basta
00:24:53 Un esperimento mentale pratico sul processo decisionale
00:27:06 Andare oltre la pianificazione sul caso medio
00:28:18 Conclusione
Riepilogo
Conor Doherty intervista Andre Margotto, Global Supply Chain Director Juices presso Louis Dreyfus Company, insieme a Joannes Vermorel, sul processo decisionale in condizioni di incertezza nell’agribusiness. Spiegano perche variabilita biologica, lunghi cicli produttivi, margini ridotti e mercati volatili rendono insufficienti l’intuizione e le previsioni puntuali. Attraverso esempi su siccita, capacita produttiva, contratti di packaging e portafogli fornitori, mostrano come i modelli probabilistici possano integrare l’esperienza umana. La discussione sostiene decisioni resilienti su piu scenari, una migliore condivisione del rischio e il superamento della pianificazione sul caso medio.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Bentornati su Lokad. Oggi Joannes e io parleremo con Andre Margotto. E Global Supply Chain Director (Juices) presso Louis Dreyfus Company e ha oltre 15 anni di esperienza nella supply chain agricola. Oggi ci parlera del processo decisionale in condizioni di incertezza nelle supply chain agricole, un articolo che io e lui abbiamo scritto insieme.
Spieghera anche a Joannes e a me tutte le ragioni pratiche per cui le supply chain agricole sono troppo importanti per basare decisioni costose solo sull’intuizione. Ora, prima di iniziare, seguite Lokad su LinkedIn. E mentre siete li, collegatevi con Joannes, Andre e me. Detto questo, ho il piacere di dare il benvenuto a LokadTV al mio amico Andre.
Tu e io abbiamo lavorato di recente a un articolo sul processo decisionale in condizioni di incertezza nelle supply chain agricole. E penso che la base di tutto questo, prima ancora di parlare di previsione probabilistica o di qualsiasi cosa del genere, sia una discussione che abbiamo avuto: hai spiegato quanto fosse importante per le persone allontanarsi dal prendere decisioni principalmente sulla base dell’intuizione e adottare molto di piu la tecnologia. Quindi penso che questo sia probabilmente un buon punto di partenza. Dopo 15 anni di esperienza, che cosa non va nell’intuizione?
Andre Margotto: Prima di tutto, l’intuizione non e un problema. Credo davvero che l’intuizione sia uno strumento, una risorsa, quando la si usa saggiamente. Ho un esempio molto bello. Mio padre e un agricoltore, un coltivatore di caffe.
E un agricoltore di un appezzamento molto piccolo e coltiva caffe nello stesso luogo da decenni. Quindi conosce tutto di quella piccola superficie. Quest’anno mi ha detto che non vedeva abbastanza api sui fiori. Questo ha suscitato una preoccupazione.
E ha deciso di irrigare le sue piante di caffe un po’ piu del solito, perche quando non ci sono api non ci sono abbastanza chicchi, sai, il numero di chicchi. Quindi devi compensare un po’ dando piu acqua, cosi i chicchi crescono di piu e il volume finale viene un po’ compensato. Lui puo farlo perche la sua intuizione e in realta un modello decisionale che si e allenato nella sua testa per decenni, e puo collegare api, fiori e chicchi. Naturalmente e un singolo uomo che lavora su una superficie molto piccola da decenni.
Nella vita reale, quando parliamo di una superficie piu ampia, non e cosi, perche la superficie e piu grande e le variabili sono molto piu numerose e volatili. E tuttavia le persone continuano a lavorare come mio padre su superfici di migliaia di ettari, ed e qui che credo davvero che l’intuizione non basti. E qui che dobbiamo portare piu strumenti alle persone per prendere decisioni, oltre all’intuizione, che continua comunque a svolgere un ruolo nel quadro generale.
Conor Doherty: Uno dei grandi punti, ancora una volta stiamo parlando di esperienza ed euristiche, e in effetti voglio leggere dall’articolo che abbiamo scritto insieme, Andre, citandoti. Hai detto: “In agricoltura non controlli completamente la materia prima. Puoi pianificare, puoi investire, puoi usare la tecnologia, ma il raccolto ha ancora una natura biologica.” Hai 15 anni di esperienza con questo.
Che cosa c’e di cosi problematico nella natura biologica di cio che fai, e perche questo significa che devi in qualche modo adottare nuove tecnologie, un nuovo modo di prendere decisioni? Che cosa lascia sul tavolo l’intuizione quando hai a che fare con materiali biologici?
Andre Margotto: In agricoltura abbiamo una struttura molto interessante, perche normalmente abbiamo la volatilita che viene dal lato della domanda, il problema classico come l’effetto bullwhip, e poi si trasferisce verso il lato a monte della catena. In agricoltura questo accade su entrambi i lati. Abbiamo la natura che porta rumore dal lato dell’offerta e la domanda, il mercato, che porta rumore dall’altro lato. E succede perche, fondamentalmente, la materia prima e viva.
Risponde al suo ambiente, al meteo, alle malattie, e non possiamo controllarla completamente. Cio che porta molte sfide e questa doppia volatilita proveniente da entrambi i lati che converge al centro della catena, dove devi prendere le vere decisioni: quanto acquistare, quando acquistare, che cosa processare, quale mix di produzione, come distribuire, quale formato di confezione. Questa configurazione in agricoltura porta sfide che normalmente non vengono affrontate nelle normali conversazioni sulla supply chain. Ed e molto curioso perche quando andiamo al supermercato diamo per scontato che il cibo sia li e, oh mio Dio, la mia mela preferita non c’e, quindi compro un’altra mela. Ma perche la mia mela preferita non c’e questa settimana?
Non lo sappiamo. Ed e semplicemente perche c’e stata una disruzione tra queste volatilita convergenti, che finisce per collassare al centro della catena. A volte ne hai troppo, a volte troppo poco, e questo e cio che porta una sfida aggiuntiva quando parliamo di carne, latte, frutta, zucchero, caffe, tutto cio che viene dai campi.
Conor Doherty: Joannes, c’e qualcosa… Ovviamente hai lavorato con Lokad per, quanto, 18 anni, e hai lavorato con molte verticali diverse. C’e qualcosa di unicamente incerto nell’agricoltura, o e paragonabile a cose come aerospace, eccetera?
Joannes Vermorel: Ancora una volta, probabilmente non ci sono cose uniche nel senso che non vedresti mai nulla di simile altrove, ma penso che cio che rende davvero l’agribusiness molto impegnativo sia che i volumi tendono a essere molto grandi e i margini tendono a essere molto sottili. Per esempio, nel pharma hanno incertezza sulla resa, ma cio che vendono puo valere potenzialmente 100 dollari al grammo. Quindi ci sono classi di cose quasi irrilevanti, come il trasporto, che e facile. Il packaging e comparativamente facile.
Ce ne sono molte. Qui, direi nell’agribusiness, ti ritrovi con cambiamenti massicci dei prezzi per aziende che tipicamente non hanno margini di lusso. I margini sono piuttosto stretti. Questo rende, direi, questo tipo di business molto impegnativo, perche anche una variazione modesta del prezzo puo compromettere enormemente la tua capacita di generare qualunque profitto.
Andre Margotto: Collegandolo alla vita reale, succede spesso in Francia: vedi per esempio produttori di latte andare in strada con i loro camion e aprire la valvola, dicendo: “Non posso vendere il mio latte a questo prezzo.” Che cosa succede davvero? Hanno dovuto prendere decisioni mesi o talvolta anni prima.
Joannes Vermorel: Si.
Andre Margotto: Prima di conoscere il risultato.
Joannes Vermorel: Esattamente.
Andre Margotto: E solo per aggiungere un ulteriore livello di difficolta a cio che ha detto Joannes.
Joannes Vermorel: Si.
Andre Margotto: Il capitale necessario per gestire queste supply chain e molto alto.
Joannes Vermorel: Si.
Andre Margotto: Acquistare bestiame, piantare un ettaro, comprare input, installare un sistema di irrigazione, sai, e molto denaro da investire e il margine e molto compresso. Quindi qualsiasi cosa accada lungo questo lungo percorso tra la decisione presa e il risultato che si manifesta distrugge il tuo margine. A volte perdi molti soldi. Ci sono modi per cercare di compensare, ma l’esposizione e molto reale, e a volte vediamo nelle notizie che le persone si arrabbiano perche il prezzo attuale non paga il costo che hanno costruito per due anni o anche tre, a seconda del business in cui operano.
Conor Doherty: Penso, ed e qualcosa che abbiamo menzionato nell’articolo, che anche il ruolo del tempo sia enorme. Quando parlavi di quella sorta di effetto lock-in con cui devi confrontarti quotidianamente. Per esempio, in una conversazione precedente hai menzionato che un singolo bicchiere di succo d’arancia sul tavolo e il risultato di una serie, o ciclo di vita, di decisioni di 12-18 mesi; nella canna da zucchero o nella raccolta dello zucchero possono essere sei anni, a seconda della frequenza di raccolta. Le decisioni agricole hanno un orizzonte temporale enorme.
Non credo che la maggior parte delle persone lo comprenda pienamente. Quindi potresti approfondire un po’, per favore? Si. L’orizzonte temporale e forse la cosa che rende piu difficile gestire questa connessione tra offerta e domanda.
Ci sono modi per compensare, come dicevo, e la condivisione del rischio e uno di questi. Puoi condividere il rischio lungo il percorso con i diversi attori della catena usando, per esempio, contratti indicizzati al meteo, alla resa, al prezzo. Quindi quando si verifica volatilita, non tutti sono completamente esposti. Anche l’assicurazione si basa sul meteo; ci sono strumenti per mitigare, ma mitigare significa che il problema verra condiviso.
Sara ancora li. Quindi invece di avere una sola parte della catena che gestisce tutto, puoi trovare partner di lungo periodo per giocare insieme questo gioco di lungo periodo. L’agricoltura non riguarda l’anno, riguarda cinque anni, dieci anni, quindici anni, e devi assicurarti che la tua media mobile stia andando bene. Se in dieci anni ne sbagli nove e ne vinci uno, hai un grosso problema.
Ma devi sempre cercare l’opposto, sai, per dare senso al continuare. Su questo punto, una delle cose buone dell’averti con noi, Andre, e che hai un’enorme esperienza. Infatti, credo fosse il 2018 quando mi hai condiviso un articolo che avevi scritto sulla pianificazione integrata. La settimana scorsa abbiamo pubblicato insieme un articolo su un approccio piu quantitativo al processo decisionale.
Quindi, combinando la tua esperienza con cio che abbiamo scritto, che cosa e cambiato esattamente negli ultimi anni da farti ripensare il modo in cui vuoi prendere decisioni?
Andre Margotto: Mi piace un cliche di Eisenhower che dice: “I piani sono inutili. La pianificazione e essenziale.” All’epoca cercavo il piano perfetto, sai, bassa variazione, buona accuratezza, e nel 2021 ho imparato che quello non e l’obiettivo. Nel 2021 abbiamo avuto la peggior siccita di sempre in Brasile, e non siamo riusciti a prevedere le rese semplicemente perche quella cosa non era mai accaduta prima. Era davvero un evento da cigno nero, e ho persino i miei numeri di quell’anno che mostrano le nostre previsioni mese per mese e quanto eravamo sbagliati ogni singolo mese.
E stato un disastro, e avevamo le persone migliori nella stanza. Non solo agronomi, ma data scientist, statistici, tutti. Nessuno e stato in grado di sapere che cosa sarebbe successo. E ci siamo concentrati cosi tanto nel cercare di anticipare il numero.
Abbiamo dimenticato cio che conta davvero: quali decisioni tengono indipendentemente dal risultato. Alla fine dell’anno abbiamo fallito sia nell’anticipare il numero sia nel prendere le decisioni giuste. Per esempio, chiudere prima una delle fabbriche, o qualcosa del genere.
Ed e molto difficile prendere queste decisioni perche diventa emotivo. Quando stai perdendo la partita, dici: “Ok, non posso fallire. Devo andare avanti perche devo vincere.” Ma a volte dire stop e la risposta migliore, pero richiede disciplina, metodo e coraggio. E quando le persone diventano emotive, e ancora piu difficile avere questo tipo di discussioni.
Conor Doherty: Beh, una delle mie citazioni preferite, che in effetti ho inserito in un riquadro, era: “Nell’agribusiness, le tue decisioni devono essere resilienti attraverso molteplici scenari futuri.” Essenzialmente e di questo che stiamo parlando, e stiamo parlando di rischio. Ci sono esempi, di nuovo esempi concreti dal tuo mondo, che possano illustrare questo punto per chi ascolta?
Andre Margotto: Va bene. Una delle decisioni che devi prendere e il livello di impegno che assumi prima di avere tutte le variabili in mano. Ho un esempio molto interessante. Avevamo un raccolto fuori dalla normale stagionalita perche la natura ci aveva fatto questo regalo.
La materia prima era li, ma la fabbrica no, e dovevamo andare in una fabbrica piu piccola per processare quella materia prima. Avremmo potuto guadagnare di piu, buoni soldi, da questo, ma tutto dipendeva dal volume che quel raccolto piu piccolo avrebbe fornito. Quindi abbiamo fatto un’analisi di sensitivita con uno scenario di break-even che diceva: “Ragazzi, se questo piccolo raccolto supera questo volume, e una buona idea affittare questa piccola fabbrica per processare questa materia prima, perche genera buoni soldi; sotto questa soglia non ha senso.” E indovinate? Eravamo sotto la soglia e le persone chiedevano ancora: “Non dovremmo farlo comunque?” Perche nel loro cuore era un peccato, perche la materia prima era li. Quindi dobbiamo fare qualcosa. Ma ragazzi, siamo qui per processare o per generare risultati finanziari? Ed e molto interessante perche l’emozione dice: “Ragazzi, facciamolo comunque.” No, stop.
Siamo d’accordo a perdere soldi facendolo? Se siete d’accordo, andiamo avanti; facile a dirsi, nessuno ha firmato per le perdite legate a quella lavorazione che non abbiamo fatto, perche abbiamo preso una decisione basata su un approccio strutturato invece che sulla nostra buona sensazione o emozione. Quando chiudi contratti per il packaging, non conosci la dimensione del tuo raccolto. Quindi devi impegnarti con il fornitore per un certo volume di confezioni per confezionare un raccolto su cui c’e incertezza.
Puoi scegliere il 100% a prezzo fisso, che normalmente e la scelta economicamente ovvia perche il costo unitario sara piu basso, ma puoi fare una parte del contratto a prezzo fisso e una parte a prezzo variabile, e il prezzo variabile ovviamente e piu alto. Ed e molto difficile vendere a un CFO o a un direttore finanziario il fatto che la scelta migliore significhi un costo piu alto.
Joannes Vermorel: Si.
Andre Margotto: Perche se ti impegni con questo costo basso e il raccolto e piu basso, hai molte confezioni che restano nel tuo magazzino per un anno in attesa del raccolto successivo. Quindi vendere decisioni basate sulla probabilita e molto difficile, perche i nostri cervelli sono deterministici per ragioni evolutive. Dovevamo cacciare. Dovevamo prendere frutti dagli alberi per sopravvivere per millenni.
E solo due secoli fa abbiamo dovuto cambiare il modo in cui pensiamo. Ma la nostra biologia e deterministica. Come vendi una decisione basata sulla probabilita? Questa e una delle maggiori difficolta che affronto.
Lo storytelling, si, e essenziale li, perche devi tradurre questi concetti eterei in qualcosa di tangibile affinche chi decide si senta a proprio agio. E questo esempio del packaging e molto interessante perche, certo, puoi eseguire scenari, puoi macinare dati, ma come convinci un direttore finanziario che un costo piu alto e la decisione piu saggia? Non ho una risposta definitiva, ma questa e una sfida pratica che abbiamo per guidare decisioni sotto incertezza.
Joannes Vermorel: Assolutamente, e ho una situazione simile che Lokad incontra con molte aziende: le quantita minime d’ordine. Il team acquisti negoziera semplicemente il prezzo unitario piu basso possibile, e questo arrivera con una quantita minima d’ordine gigantesca. La realta e che e esattamente per la stessa ragione del tuo esempio sul packaging. E molto inflessibile e di solito una negoziazione molto migliore sarebbe avere, direi, una scala di scaglioni di prezzo molto ben pensata. Ma una scala di scaglioni di prezzo, otticamente, dara un prezzo unitario piu alto rispetto a una MOQ rigida e altissima che rappresenta il massimo volume ragionevole possibile che l’azienda puo permettersi. E esattamente lo stesso tipo di cosa, e in effetti e piuttosto difficile far accettare al direttore acquisti qualcosa che superficialmente sembra meno efficiente.
Andre Margotto: Mi piace sempre dire al mio team: “I modelli portano superpoteri agli esseri umani.” Mi piace usare questa analogia, perche credo davvero che quando accoppi saggiamente entrambi i mondi, ne ottieni il massimo. I modelli possono fare affidamento sull’esperienza umana per funzionare bene, e l’esperienza umana puo essere usata per sfidare i modelli stessi. E ho un bell’esempio di questo.
Conor Doherty: Prego.
Andre Margotto: Avevo all’epoca un data scientist molto intelligente che aveva imparato l’algoritmo di Markowitz per l’ottimizzazione del portafoglio di investimenti. Quanto del tuo denaro dovresti mettere in obbligazioni, azioni o Bitcoin? C’e un approccio matematico per ottimizzare questa frontiera e ottenere il mix perfetto. Quindi qual era la decisione saggia per un data scientist junior?
Applichiamolo al nostro database fornitori per mostrare: ok, questo fornitore dovrebbe operare con un contratto fisso, un contratto a prezzo fisso. Questo dovrebbe operare con un contratto a prezzo variabile. E quando l’ho tracciato, avevo la curva perfetta, il portafoglio perfetto. C’erano molti soldi.
Il primo esperto che ha controllato il modello ha detto: “Ragazzi, bel approccio, ma lasciatemi dire una cosa. Vedete questo punto dati qui, dove dite che dovrebbe essere a prezzo variabile? Conosco questo tizio. Sono stato alla sua festa di compleanno.
So per quale squadra di calcio tifa. Lo conosco. E un tipo da prezzo fisso.” D’altra parte, vedete questo punto dati qui. Conosco questo tizio.
E un medico. Non gli importa della sua fattoria perche l’ha ereditata da suo padre. E un tipo da prezzo variabile. Quindi l’esperto ha preso il modello, lo ha sfidato, lo ha rialimentato, lo ha eseguito di nuovo, e abbiamo avuto una nuova versione del portafoglio ottimizzato, ma combinando entrambi i mondi.
Ed e qui che vedo la bellezza di tutto questo: il modello ha dato al buyer superpoteri per migliorare la sua conoscenza su un portafoglio ottimizzato che e stato usato per guidare l’approccio al mercato. Ed e un esempio molto bello per vedere come tutto, se ben gestito insieme, porti risultati straordinari.
Conor Doherty: Andre, voglio solo presentare la posizione di qualcuno che ascolta questo e potrebbe non essere necessariamente d’accordo, e vengo prima da te, Andre, per il lato pratico. Qualcuno potrebbe ascoltare e dire: “Beh, si, sono d’accordo con tutto questo, ma ho il mio processo S&OP. Ho il mio processo IBP. Ho sistemi in atto. Perche dovrei adottare quello che dite?
Perche ho gia esperti che possono fare tutte queste cose. Ho riunioni, ho calendari, ho gia tutto questo.”
Andre Margotto: Farei una domanda a questa persona. Sei soddisfatto di quello che hai? Lo stai usando correttamente? Conosco piu casi d’uso di S&OP e modelli che non funzionano rispetto a quelli che funzionano.
E tutto dipende dal modo in cui lo usi, perche un buon strumento nelle mani di qualcuno che non sa gestirlo bene non produrra il risultato che ti aspetti. Quindi non e perche la governance c’e che significa che il valore c’e. Allora perche dovremmo cercare di perseguire cio di cui stiamo parlando qui ora? Per assicurarci che alla fine dell’anno tu sia soddisfatto dei risultati ottenuti, indipendentemente da cio che e accaduto lungo il percorso. Potrebbe essere di piu, potrebbe essere di meno.
Ma hai raggiunto un buon livello di risultati con le decisioni che hai preso lungo il percorso? Perche a volte sei fortunato, e le persone cercano di non essere d’accordo con questo. Un ottimo risultato dell’anno puo essere semplicemente qualcosa che non hai anticipato, e ti trovavi nel posto giusto al momento giusto. Dal mio punto di vista, questo e pessimo, perche l’anno successivo puo essere l’opposto; e anticipazione e decisione sotto incertezza riguardano decisioni che sono abbastanza buone indipendentemente da cio che accade.
E credo davvero che i processi e i modelli S&OP abituali non tengano conto di questo. Normalmente e una baseline, un numero, una previsione, molta esecuzione intorno a questo, e alla fine il risultato non e quello che ti aspettavi. Puo essere positivo o negativo, ma comunque non sei al volante; eri un passeggero, non un pilota, ed e molto pericoloso, molto pericoloso.
Conor Doherty: Volevo proporre un esperimento mentale di base che penso prenda tutte le idee discusse e le renda molto concrete per tutti. L’ho scritto, quindi lo presento e poi, Andre, vengo prima da te. Immagina il seguente scenario, Andre. Stiamo lavorando nella supply chain agricola.
Devi impegnare, o forse no, una somma significativa oggi. Il risultato della materia prima resta incerto. Andre, come hai descritto, i prezzi possono muoversi. In effetti, quasi certamente si muoveranno.
La capacita di lavorazione e limitata. Sono disponibili diversi mercati, ma ovviamente differiscono per margine. Differiscono per rischio. Prima di impegnare qualsiasi risorsa, quali sono le domande pratiche a cui tu e il tuo team dovete prima rispondere?
Andre Margotto: Mantengo sempre una buona pratica: eseguire uno scenario di crash-test o di worst-case. Questo dovrebbe essere la soglia tra il livello a cui puoi impegnarti piu profondamente e quello che dovresti discutere, perche mi piace cio che Joannes ha detto poco dopo, la scala, giusto?
Joannes Vermorel: Si.
Andre Margotto: Non devi essere binario, bianco e nero. Puoi definire sfumature di grigio.
Joannes Vermorel: Si.
Andre Margotto: E lo scenario di worst-case dovrebbe essere la soglia dove tracci la prima frontiera. Da dove puoi essere piu, diciamo, fisso, meno flessibile, e da quale soglia dovresti iniziare a discutere i trade-off tra flessibilita ed efficienza. Quindi eseguire uno scenario di soglia, di worst-case, chiamalo come vuoi, e una pratica molto buona per iniziare a discutere questo equilibrio tra impegno ed esposizione.
Conor Doherty: Va bene. Beh, e stata una grande conversazione, ma ho solo una domanda finale, e poiche sei l’ospite, Andre, la do a te. Considerando tutta la tua esperienza, tutto cio che hai imparato sia sul lavoro sia teoricamente, tutto cio che hai scritto, qual e una convinzione o una pratica nell’agribusiness che vorresti eliminare, o una che vorresti aggiungere?
Andre Margotto: Mi piacerebbe eliminarne una che e molto semplice da spiegare e molto difficile da affrontare: eliminare l’approccio di pianificazione sul caso medio. La media puo uccidere qualunque ambizione, qualunque sogno. E una visione monodimensionale di un problema multidimensionale, e le persone devono allontanarsi dalle medie e iniziare a parlare di distribuzioni. Significa parlare di rischi, parlare di probabilita.
La realta e probabilistica. I nostri piani, le nostre menti, sono deterministici. Come colmiamo questo stato attuale di lavoro verso quello che credo davvero sia la strada? Non ho la risposta.
Ho solo la convinzione che dovremmo perseguirla con modelli, con persone, con conoscenza, con disciplina, con nuovi modi di pensare agli stessi problemi. Sai, ci sono cosi tante dimensioni per affrontare questa ambizione molto semplice. Ma l’ambizione c’e. Basta medie.
Parliamo di piu di distribuzioni.
Conor Doherty: Beh, non ho altre domande. Andre, approvo. Joannes approva. Ecco qua.
Hai la validazione con il pollice alzato. Ecco. Sigillo di approvazione. Non ho altre domande.
Andre, e stato un piacere averti qui. Sono stato davvero felice che tu abbia potuto unirti a noi. Grazie mille per il tuo tempo e per aver lavorato con me su questo articolo. E a tutti gli altri, se siete interessati a continuare la conversazione, contattate e connettetevi con Joannes, Andre e me su LinkedIn.
Siamo felici di parlare. Infatti, il link all’articolo che Andre e io abbiamo scritto sara nel commento in alto sotto il video sul nostro sito web e anche su YouTube. E con questo non ho altro da dire. Ci vediamo la prossima volta e tornate al lavoro.
