00:00:07 サプライチェーン最適化における新たなアプローチの紹介：経済分析。
00:01:22 サプライチェーンの意思決定において、サービスレベルだけでは十分でない理由の説明。
00:02:52 サプライチェーンの意思決定をバランスさせるため、金銭的な目標が必要である理由の説明。
00:03:21 サプライチェーンにおける財務分析の実例の説明。
00:06:41 業界でサービスレベルが人気のKPIである理由の説明。
00:08:00 SKU数と在庫レベルに関する議論。
00:08:21 ERPシステムやExcelでサービスレベルを容易に監視できる理由の説明。
00:09:00 最適化における財務指標の重要性。
00:10:01 最適化においてドル主導のアプローチが極めて重要である理由の説明。
00:14:29 小売ネットワークに財務分析を実装する際の課題に関する議論。
00:16:00 在庫を増やさずに店舗をより魅力的にするためのさまざまな方法の議論。
00:16:59 企業の一面だけに注目し、大局を見失うという問題の言及。
00:17:21 財務最適化による部署間での縄張り争いの可能性に関する議論。
20:19:47 利益の増加や将来への追加投資の可能性など、財務最適化の利点の説明。
00:21:00 財務最適化における適切な実行の重要性。
00:22:24 財務最適化のシンプルさの説明。
00:23:08 財務最適化を通じて、従業員が企業のヒーローになり得る可能性。
00:24:34 サプライチェーン最適化が企業からの報酬につながる方法に関する議論。
00:25:18 企業のヒーローになるために、リターンのドルを最適化する重要性の要約。
Summary
Lokadの創設者であるJoannes Vermorelは、Kieran Chandlerとの対談の中で、供給チェーンの最適化に関する同社のアプローチについて議論している。Lokadは、サービスレベルと在庫の減損最小化をバランスさせるため、全ての要素を金銭的に表現することで、より効果的な最適化と戦略的な意思決定を可能にするドル主導のアプローチを採用している。
Extended Summary
このインタビューでは、Kieran ChandlerがLokadの創設者Joannes Vermorelと対談し、財務分析を用いたサプライチェーン最適化のアプローチについて語る。伝統的にサプライチェーン最適化はサービスレベルに焦点を当ててきたが、Lokadのアプローチは意思決定の経済的影響に基づいて最適化を行うものであり、在庫減損とサービスレベル契約のような、一見無関係に見える要素を金銭的に表現して比較することを可能にする。
Vermorelは、多くのサプライチェーンの問題が予想外の高需要または低需要というテールイベントによって引き起こされると説明している。このような状況では、従来のサービスレベルに依存するアプローチでは根本的な問題を完全には解決できない。代わりに、Lokadのアプローチは、統一された金銭的目標を用いることで、質の高いサービスと在庫減損の最小化とのバランスを強調している。
この最適化のために、Lokadのシステムは企業全体に横断的に適用可能な金銭的な目標を必要とする。これは、購買コスト、生成された利益、在庫切れペナルティや在庫減損、そして保管コストなどの様々な要因を考慮して、意思決定の回収効果を評価することを含む。
Vermorelは、ドル主導のアプローチを取る重要性を2つの主要な理由で強調している。まず、数値最適化を行うためには、量的サプライチェーンの最適化が必要であり、サービスレベルのような非財務的な目標では不十分である。さらに、サービスレベルのみの最適化は過剰な在庫と大幅な減損につながるため、よりバランスの取れたアプローチのために財務的な目標が必要である。
Lokadの革新的なサプライチェーン最適化アプローチは、財務分析を活用することでテールイベントの課題に対処し、サービス品質とコスト効率の適切なバランスを実現する。全ての要素を金銭的に表現することで、この手法は企業全体においてより効果的な最適化と戦略的な意思決定を可能にしている。
彼らは、サービスレベルが主要なパフォーマンス指標であることと、サプライチェーン最適化においてドル主導のアプローチを採用する利点に注目している。
Vermorelは、サービスレベルが単純なSQLクエリやExcelでも容易に算出可能であるため、著名なKPIとなったと説明している。また、エンタープライズソフトウェアやERPシステムでの実装が容易だったことがその普及に寄与している。しかし、サービスレベルのみを基準とすると、在庫レベルの増加、保管コスト、縮小、及び在庫減損の悪影響を見落とすことになり、真の最適化には至らないと主張している。
最適化においてドル主導型アプローチは、統一された数値目標を提供するため、不可欠です。財務指標が存在しなければ、多くの企業は、実際には最適化を始めもしていないのに、あたかも最適化しているかのように誤解してしまうとヴェルモレルは考えています。また、サービスレベルを向上させることで得られる利益が次第に減少していくことも強調しており、より高いサービスレベルを実現するには、顧客サービスがわずかに向上するだけで、大幅に多くの在庫が必要になる場合があるのです。
なぜドル主導型アプローチがより一般的に採用されていないのかと問われた際、ヴェルモレルは、大量生産を通じたコスト最適化が20世紀の大発見であり、その結果、企業がより優れた品質の製品を低価格で提供できるようになったと説明します。しかし同時に、サプライチェーン管理におけるコンピューターシステムの導入は、数値的最適化ではなく、簿記や在庫管理といった基本的な業務に最初は重点が置かれていたとも述べています。
初期のコンピューターシステムは、基本すらも十分に対応できず、ましてや複雑な数値最適化を行うことは困難でした。ヴェルモレルは、コンピューターシステムへの移行が、企業に財務指標を用いた最適化の重要性を見過ごさせる結果を招いたのではないかと示唆しています。
ヴェルモレルは、リレーショナルデータベースのような従来のシステムは複雑な数値最適化には適さず、その結果、多くの企業が財務指標から遠ざかっていると説明しています。これにより、大規模な財務分析を取り入れることが難しくなり、結果的にサプライチェーンの問題が解決されるのではなく、単に先送りにされることが多くなります。
ヴェルモレルは、小売ネットワークを例に、在庫が持つ二重の目的―顧客へのサービスと店舗の魅力向上―を説明しています。彼は、在庫の一部はサービス提供のために存在し、別の一部はマーケティング目的で店舗の魅力を高めるためにあると強調します。財務ドライバーを導入する際、企業はサプライチェーンとマーケティングの予算を適切に配分すべきです。
しかし、サプライチェーンの視点だけで最適化を行うと、マーケティング目的で使用される在庫が削減され、店舗の魅力や売上に悪影響を及ぼす恐れがあります。企業は最適化を実施する際に、全体像を考慮する必要があります。これにより、財務最適化が予算や責任の移行を引き起こし、部門間で対立が生じる可能性もあります。
これらの課題にもかかわらず、ヴェルモレルは、経済主導型アプローチを採用することによる、たとえば収益性の向上などのメリットを強調します。競合他社よりも収益性の高い企業は、長期的な成功により良い立場を築き、より優れた製品やマーケティングに投資するためのリソースを獲得できるのです。これを実現するための鍵は、各部門のニーズと組織全体の目標を考慮したサプライチェーン最適化への全体的なアプローチにあります。
ヴェルモレルは、最終損益の最適化が現代の資本主義企業にとって極めて重要であり、これを怠ると競合他社に後れを取るリスクがあると強調します。彼は、適切な財務最適化の実行が、大幅な成長をもたらす可能性があることを、Amazonを例に挙げて説明しています。
ヴェルモレルは、財務最適化における真の挑戦は、現状や伝統、時には反対する上司に逆らうことであると考えています。しかし、その見返りは大きなものとなり得ます。彼は、サプライチェーンにおける経済ドライバーが無限に複雑なわけではなく、求められる財務エンジニアリングの量も限定的であると従業員に安心感を与えます。
真の難しさは、抵抗を乗り越え、莫大な成果を上げることにあります。ヴェルモレルは、従業員に対して大胆な目標を持ち、ドル単位のリターンの最適化に注力するよう奨励します。それによって、彼らは企業のヒーローとなり、給料が倍増し、見事な成果を達成する可能性を秘めています。彼は、この手法が必ずしも万人に受け入れられるものではなく、多少の反発を招くこともあると認めつつも、企業にとっては変革的かつ有益なアプローチであると強調します。
ヴェルモレルは、伝統に挑戦しリスクを取ることになったとしても、サプライチェーンの専門家は財務最適化に注力すべきだと訴えます。ドル単位のリターンを最適化することで、従業員は自らのキャリアを前進させながら、企業に大きな影響を与えることができるのです。
全文書き起こし
キアラン・チャンドラー: 本日のLokad TVでは、この財務分析と、それがいかにしてリンゴとオレンジを比較できるようにするかについて議論します。では、ヨアネス、経済ドライバーについて話さずにここまで来れたのはどういう経緯なのでしょうか？全体のアイデアは何ですか？
ヨアネス・ヴェルモレル: サプライチェーンのほとんどの問題は、事象の極端な部分に起因しているという考え方に合致します。予期せぬ高需要が欠品を引き起こし、予期せぬ低需要が在庫の償却を生み出します。中間の部分では、在庫は穏やかに回転し、資産の利用率も概ね期待通りですが、極端な領域に行くと状況は次第に悪化し、完全に酷い状態になってしまいます。中間部分だけに注目しても、多くは語れません。
サービスレベルは、既にあなたの注目を事象の極端な面に向けさせています。なぜなら、それは、顧客の期待に応えられないごく僅かな時間におけるサービスの質に関わるからです。したがって、サービスレベルは、実際の痛みに少し近づく一歩と言えます。しかし、例えばシーズン末や年度末、または製品世代の終わりに発生する在庫の償却と高品質なサービスを本当に両立させたいのであれば、バランスを取る何かが必要となり、実際、リンゴとオレンジという異なる指標が存在するのです。
一方では、在庫の償却が単位数量として表され、他方では、サービスレベルが、たとえそれが暗黙の合意であったとしても、サービスレベル契約に従って時間内に応えるリクエストの量として表されます。そこで、我々が様々な制約と価値を検討し、意思決定を戦略に沿ったものに導こうとしたとき、すべてをドルまたは場合によってはユーロで表現し、そこから最適化するしかないと気づいたのです。統一された貨幣目標が必要であり、さもなければ最適化は不可能なのです。最適化を行うためには目標が必要であり、全社横断的に適用できる目標を望むのであれば、それは貨幣的な目標でなければなりません。
キアラン・チャンドラー: では、実際にこれはどのように機能するのですか？ドル単位の意思決定とドル目標の最適化とはどういう意味ですか？
ヨアネス・ヴェルモレル: 例えば、ある製品を加工または販売するために、さらに数ユニットを調達したいとしましょう。つまり、仕入先の一社に発注を出している状態です。その際、実現するかどうかは分からない将来の需要を予測しており、同時に在庫の回転も見込んでいるのです。
キアラン・チャンドラー: 特定のリードタイムは、ある時点で特定の需要を予測した場合に、再び発生するかどうかは分かりません。例えば、商品の到着が季節のピークを過ぎた場合、需要は正しく予測されていたものの、発注した商品が遅れて到着してしまい、結果的に需要に応えられなくなります。
ヨアネス・ヴェルモレル: 不確実性は多岐にわたり、意思決定の回収率を評価したい場合は、事後的に購入にかかったコスト、生成されたマージンによる回収率、そして欠品ペナルティによる回収率などを検証することができます。これらは会計帳簿に厳密に表れるものではなく、顧客に適切なサービスを提供できなかった際に生じるコストなどを反映するためのモデル化されたものです。場合によっては、製品のライフサイクルの最終段階で、実際に製品の価値が失われる在庫償却が発生することさえあります。さらに、保管コストやその他の経済ドライバーも存在します。
キアラン・チャンドラー: では、なぜこのドル重視のアプローチがそれほど重要なのでしょうか？少し無機質な財務分析のように聞こえますが。
Joannes Vermorel: それには主に2つの理由があります。1つは平凡な理由で、つまり数値的な最適化装置を持っているということです。どんなソフトウェアでも、アルゴリズムの種類に関係なく、サプライチェーン向けに何かを数値的に最適化しています。しかし、何かを最適化するためには、ターゲット、つまり指標、最適化する対象が必要です。非財務的なターゲット、例えばサービスレベルでは、完全に一方通行になってしまいます。例えば、サービスレベルの場合、より高いサービスレベルは常に良いという一方通行の考えになり、本当に最適化できるわけではありません。しかし、サービスレベルが非常に高くなると、莫大な在庫水準と棚卸資産減損が発生します。ですから、すべてを包含する財務的な視点が必要なのです。これが最適化を推進する最初の柱です。
Kieran Chandler: しかし、サービスレベルというのは業界全体でほぼ広く使われている指標です。なぜそれがこれほど重要なKPIなのでしょうか？
Joannes Vermorel: サービスレベルが注目される理由は、SQLで2、3行で記述できるほど単純だからだと思います。ご存じの通り、現代のデジタルサプライチェーンは70年代の終わり、80年代の初めに企業がERPを導入し始めた頃に始まりました（ただし、その名称が普及したのは90年代になってからです）。
Kieran Chandler: しかし基本的には、後にERPと呼ばれるものを使い、サプライチェーンを運営し始めた際、典型的なERPでは、すべての製品の在庫水準を記録するテーブルが存在していました。つまり、製品ごとの在庫数量を保持する1つのテーブルがあるのです。そして、平均在庫水準を評価したい場合、在庫がゼロの製品数と在庫が残っている製品数を単純にカウントするだけで済むのです。
Joannes Vermorel: 文字通り、1行のクエリで自分の平均サービスレベルが何であるかを把握できます。例えば、1000製品中950 SKUが在庫を保っていれば、「ポートフォリオ全体で95%のサービスレベルだ」と言えます。これが非常に注目された理由の一つは、ほとんどのエンタープライズソフトウェア、ERPソフトウェアで実行するのが文字通り些細な作業だったからです。ちなみに、リレーショナルデータベースでは些細なことですが、Excelでも簡単にできるのは良い点です。つまり、ERPシステムが在庫水準のモニタリングをサポートしていれば、そこで実施可能ですし、サポートしていなくてもExcelで容易に実行できます。しかし、その手軽さが、これらの手法が大規模に採用された大きな要因であったのは確かですが、必ずしも企業にとって最も理にかなっているわけではありません。
Kieran Chandler: さて、少し話がそれましたので、ドル駆動型アプローチがなぜそれほど重要なのかという主要な考えに戻りましょう。
Joannes Vermorel: 文字通り、まずドルがなければ、何を最適化すべきか分からないのです。そして、サービスレベルを見ると、一方的になってしまいます。より高いサービスレベルという良い結果、つまり顧客に対するより良いサービスだけに注目してしまいます。それは良いことですが、余分な在庫、保管コスト、ロス、棚卸資産減損といったマイナス面も伴います。だから「サービスレベルだけに全てを注ぐ」というわけにはいきません。そこには逓減効果が存在するのです。例えば、サービスレベルが98%の場合、99%に上げるために在庫量を倍にしなければならず、結果として顧客へのサービスが1%しか向上しないというように、著しく逓減するリターンとなります。
したがって、この指標が最適化に必要なのです。財務的指標がなければ、私の考えでは最適化を始めることすら不可能です。多くの企業は最適化を行っていると思っていますが、実際には目標すら持っておらず、最適化に必要な最も基本的な要素、つまり統一された数値目標が欠けているのです。
Kieran Chandler: 経済的要因を用いるという考え方は非常に論理的なのに、なぜ企業であまり一般的に使われないのでしょうか？誰も考えなかったのか、それとも非常に難しくて実際に実行できる者がいなかったのか？なぜ使われないのでしょうか？
Joannes Vermorel: 興味深いですね。20世紀の歴史を振り返ると、それは文字通り、その時代を築く上での主要な発見の一つだったと思います…
Kieran Chandler: 大企業は規模の経済を活かし、コスト最適化に注力します。それが大量生産システムへとつながっています。現代のサプライチェーンは、非常に賢明な財務最適化の結果、ほとんどの企業が大量生産へと舵を切った結果生まれました。サプライチェーン、生産、流通、マーケティングには巨大な規模の経済が働いており、企業ははるかに優れた品質の商品を、はるかに低い価格で販売し、市場を拡大できるのです。このプロセスにおける財務の役割についてお話しいただけますか？
Joannes Vermorel: 20世紀中頃の企業と1世紀前に同様のことを行っていた企業との違いは、人々が財務に非常に注意を払っていた点にあります。ですから、これは決して新しい概念ではありません。しかし、コンピュータシステムが導入されると、全てがより良くなると考えられましたが、必ずしもそうではなかったのです。当初、バーコードやリレーショナルデータベースの登場と共にサプライチェーンをコンピュータシステムに移行した企業は、基本的な簿記の事務作業を大幅に軽減するシステムを持っていました。しかし、初期のコンピュータシステムでは、在庫管理のような基本的なことすら追いつくのが精一杯で、高度な数値最適化は不可能でした。
その結果、これらのシステムは実際には必要以上の財務工学を排除してしまいました。リレーショナルデータベース向けに開発されたツール、例えばSQLは、データベースを問い合わせ、更新するための言語です。この言語は問題の見方を形成し、SQLはCRUD（作成、読み取り、更新、削除）という非常に基本的な操作に特化しています。したがって、高度な数値最適化を実行するようには設計されておらず、その設計は矛盾しているように見えます。そのため、ITシステムに組み込みにくい財務指標から多くの企業が離れていかざるを得なかったのです。
Kieran Chandler: これほど大企業が大規模な財務分析に取り組むのが大変であるならば、彼らが狙うべき領域は何で、どこから始めるべきなのでしょうか？本当にそれほど大きなチャレンジなのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、ほとんどのサプライチェーンの問題は、解決するのではなく問題を先送りするという呪いに関わっているからです。これをより明確にするために、具体的な例、例えば小売業を考えてみましょう…
Kieran Chandler: 店舗が在庫を、顧客サービスとマーチャンダイジングの両方にどのように活用しているか説明していただけますか？
Joannes Vermorel: 店舗の在庫には二つの目的があります。第一に、来店するお客様が棚で購入できる商品を見つけるための顧客サービスに使われます。第二に、店舗が魅力的で商品が豊富にあるように見せるためのマーチャンダイジング用途に使われます。在庫が十分でなければ、店舗は悲しく魅力のないものに見え、ソ連時代のポーランドの空っぽな棚の店舗のようになってしまいます。ですから、現代の小売業では、店舗が豊富にあるように見せることが、顧客に購入のインセンティブを与えるために必要なのです。
Kieran Chandler: サプライチェーン最適化とマーケティングにおける在庫の予算配分はどのように異なるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 在庫の半分は顧客サービス用、もう半分はマーチャンダイジング用です。サプライチェーン最適化は顧客サービスに必要な在庫に注力すべきで、一方、マーケティングの予算は店舗を魅力的にするマーチャンダイジング用の在庫に注力すべきです。後者は、店舗の魅力を高めるためのマーケティング費用と位置づけられ、追加在庫を増やさずに実現する方法も多く存在します。
Kieran Chandler: もしサプライチェーンの視点だけを最適化し、マーチャンダイジングの側面を無視するとどうなるのでしょうか？
Joannes Vermorel: サプライチェーンの視点だけを最適化すると、マーチャンダイジング専用の在庫を削減してしまうかもしれませんが、それにより店舗の魅力が大幅に低下し、販売に悪影響を及ぼす可能性があります。企業全体の状況を考慮する必要があり、これには、全ての在庫がサプライチェーン部門で管理され、財務的な最適化が行われていないという既存の慣行が障壁となる場合もあります。最適化を開始すると、何百万ドル分の在庫がマーケティング予算に回されることが分かり、権益争いや不満が生じる可能性があるのです。
Kieran Chandler: 紙の上では、特定のマネージャーにとっては悪い結果に見えるでしょう。ドルの計算方法について意見が分かれるでしょうし、技術的な問題ではなく、金銭の話になると議論が非常に激しくなるのです。それは極めて人間的な問題です。財務分析は非常に大きな挑戦であり、その実施には必ず投資回収が必要です。では、この経済主導型アプローチへの移行の利点は何で、企業のプロセスはどれほど変わるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 利点は文字通り「利益」です。最終的には、存続する企業は最も利益率の高い企業です。もし競合他社がより高い利益率を誇れば、彼らはより多く投資し、より良い製品やマーケティングを展開できるでしょう。自分よりも利益率の高い企業が周囲にあるだけでも脅威となり、彼らはさらに投資して最終的に自社を上回る結果となり、それが時間とともに増幅していきます。
改めて、なぜそれを行うべきかというと、もし本気で自社を大切にしているのなら、最終的な利益を最適化しなければ、一体何を最適化しているのでしょうか？現代の資本主義企業の核心目的は、年末に蓄積される利益という形で測られる富を生み出すことにあります。そして、実際それほど大規模な取り組みではありません。難しいのは、伝統や現状に逆らう強い意志が必要な点です。従業員としてこれらを推進したいのであれば、他の多くのマネージャーに逆らわなければならないかもしれません。しかし、そのリターンは通常非常に大きいのです。
もし、財務最適化が全くなされていない環境でこの手法に取り組み始めれば、それこそが20年前にAmazonが始めたことと同じです。今日、彼らは5000億ドル規模の企業となり、今なお急成長しています。その手法に取り組み、正しく実行すれば、その企業は通常、競合他社を完全に打ち負かす結果となるのです。
Kieran Chandler: 話をまとめると、もし私が企業でこれを見ている従業員だとしたら、なぜ財務最適化の複雑さに怯える必要がないのでしょうか？
Joannes Vermorel: 怖がる必要はありません。
Kieran Chandler: サプライチェーン最適化について少しお話しいただけますか？その複雑さに怯える人もいるかもしれません。
Joannes Vermorel: まあ、そんなに複雑なものではありません。確かにサプライチェーンは、その経済的要因において無限に複雑というわけではありません。購入するものには費用がかかり、加工にも費用がかかり、移動にも費用がかかります。流通にも費用がかかり、販売すれば利益が得られます。つまり、販売価格からコストを差し引いたものが最終的な純利益となるのです。在庫を維持するための費用もかかりますが、これらの要因は極端に抽象的なものではありません。これは、商品市場で先進的なストラクチャード・プロダクツを扱うような高度な金融工学とは全く異なります。この点で、必要な金融工学の量は非常に限定的なのです。真の難しさは、なぜそれを行うべきかという点です。短い答えを言えば、おそらくそれは、会社のヒーローになれる可能性があるからです。会社全体で実際に1%のマージンアップを実現する人物になれるのです。1%というのは、例えば利益が単に100万から110万に増えるというものではなく、10億ドル規模のビジネスであれば、1%が1000万ドルに相当するのです。つまり、従業員として、あなたは年俸の約千倍の投資リターンを生み出す可能性がある分野なのです。
Kieran Chandler: では、サプライチェーン最適化をどのように始めるべきだとお考えですか？
Joannes Vermorel: 私のアドバイスは、はい、リスクは伴いますが、もし野心があり、来年の昇給交渉で給与を倍にしたいのであれば、結果が必要です。そして、そのためには比較的印象的な成果が求められます。キャリアを大きく前進させたいのであれば、莫大な成果を上げる必要があります。サプライチェーンでは、スケーリング効果や少しの財務最適化で大きな効果が得られるため、通常は十分可能です。
Kieran Chandler: 収益の創出はどのビジネスにおいても重要です。Joannes、サプライチェーン最適化がどのように企業の最終利益に貢献できるか、あなたの考えを教えていただけますか？
Joannes Vermorel: 比較的大きな企業で働いていれば、あなたの行動が企業に何百万ドルもの節約をもたらすレバレッジ効果が期待できます。もし、あなたが企業に大きな価値をもたらしているのに昇給が認められないのであれば、雇用主を変える必要があるでしょう。しかし、通常、大企業は愚かではありません。チームが素晴らしい成果を上げた際、そのチームを維持するのは常識的なことです。大企業には欠点があるかもしれませんが、これは多くの大企業が抱える問題ではありません。私の観察では、企業にも多額の資金をもたらす人物には非常に厚遇する傾向があります。ですから、サプライチェーン担当者として、誰も気にしないプロセスを最適化するか、もしくはドル単位のリターンを最適化するか、どちらかに専念すべきです。そして、それをうまくやれば、あなたの企業のCEOでさえ注目するでしょう。つまり、リスクは大きく、非常に困難ではありますが、もし本当に自社を大切にし、野心があるのなら、そのドル単位のリターンを追求すべきだということです。
Kieran Chandler: 興味深い見解ですね。リスクについてもう少し詳しく説明していただけますか？
Joannes Vermorel: そのために、みんなに好かれるわけではないでしょう。申し訳ありませんが、全体として、これが会社にとって非常に大きな変革をもたらすものになると信じています。
Kieran Chandler: では、ここで締めくくりましょう。でも、これこそが良いキャッチコピーだと思います - “optimizing dollars of return.” 会社のヒーローになって給料を倍にできるかもしれません。それは悪くありません。途中で何人か敵ができるかもしれませんが、人生で一度も敵を作らなければ何も成し遂げられないものですし、おそらくあなたも何も成し遂げてこなかったのでしょう。つまり、何かを成し遂げるには、その裏返しとしての落とし穴があることを受け入れなければならないのです。
Joannes Vermorel: 同意します。
Kieran Chandler: では、締めくくりましょう。ご視聴いただき本当にありがとうございました。そして、次回のエピソードでお会いしましょう。ご視聴ありがとうございました。
