00:00:07 サプライチェーン戦略とDr. John Gattornaの経歴について議論する。
00:00:47 企業戦略がサプライチェーン戦略と重なることの重要性。
00:03:59 動的アライメントの概念と顧客理解。
00:05:17 サプライチェーン構成の多様性と、それを支えるサブカルチャーの必要性。
00:07:00 ビジネスおよびサプライチェーン管理におけるリーダーシップの重要性。
00:08:56 顧客の期待を理解し、動的なサプライチェーンを設計すること。
00:10:38 サプライチェーン管理における技術と自動化の役割。
00:12:53 サプライチェーンにおける複雑性の急増と、顧客理解の影響。
00:14:57 製品カタログやサプライチェーンのソーシングにおける有用な複雑性。
00:16:16 サプライチェーンの複雑性管理におけるセグメンテーションの重要性。
00:17:41 複雑な状況に対応するためのアプローチしやすい戦略の重要性についての議論。
00:19:11 アシュビーの必要多様性の法則の概念と、複雑性と洗練性との間の葛藤。
00:21:28 顧客の行動を理解し、外部からのアプローチを用いて複雑性を低減する。
00:23:00 異なる顧客セグメントに対応するための4種類のサプライチェーンの特定。
00:25:26 第五のセグメントである革新的なソリューションと、危機時の課題。
00:26:45 顧客行動の分析と、パターン理解におけるデータの役割。
00:28:10 B2B取引と、増大するサプライチェーン管理の複雑性。
00:29:35 競合他社の価格戦略の操作と、欺瞞における技術の役割。
00:32:17 サプライチェーンにおける資本主義的価値と、自動化の可能性。
00:33:49 2スピードの世界を管理することと、ビジネスにおける価値観が人間の行動に与える影響。
00:35:51 顧客の心理特性と、サプライヤーとの関係性の理解。
00:37:26 過去数十年にわたるサプライチェーンの進化と複雑性。
00:39:00 分割して統治するアプローチが、サイロ化したソフトウェアやチームを生み出している。
00:42:19 技術主導の官僚主義と複雑なプロセス。
00:43:30 現代の複雑性と、過去のよりシンプルなサプライチェーン管理との比較。
00:45:00 サプライチェーンのチャネル戦略についての議論。
00:46:26 パンデミック期間中におけるeコマースがサプライチェーンに与えた影響。
00:47:25 サプライチェーンの問題が続く期間の予測。
00:48:56 製造拠点を再評価する企業。
00:52:38 サプライチェーンの日常的な業務管理の課題に取り組む。
00:54:15 キャパシティ管理とサプライチェーンの不安定性についての議論。
00:55:25 サプライチェーンの問題における、人的キャパシティとソフトウェアの限界の役割。
00:58:17 ソフトウェアの変更に頼るのではなく、業務慣行を見直す重要性。
01:00:39 企業文化と組織設計がサプライチェーンの効率に与える影響。
01:01:47 企業文化や輸送など、現在のサプライチェーンにおける主要なボトルネックの特定。
01:03:17 レガシーシステムをデジタル層に統合する重要性。
01:03:51 デジタル化に注力する新たな技術人材。
01:04:07 OODAループと、競争優位を得るための迅速な意思決定。
01:04:30 ビジネス運営における迅速な意思決定の重要性。
01:04:48 締めの挨拶と、ゲストの洞察への感謝。
要約
Nicole Zintとのインタビューで、Lokadの創設者Joannes Vermorelとサプライチェーン思想家Dr. John Gattornaが、複雑なサプライチェーンを管理する上での動的アライメント、顧客理解、技術活用の重要性について議論しています。彼らは、サプライチェーン戦略、アジャイルなアプローチ、及び予測におけるデータ分析や機械学習の役割の重要性を強調します。両者は、才能への投資とステークホルダー間の協力の必要性も訴えています。この会話では、サプライチェーンの課題、レジリエンスへのシフト、キャパシティ管理、そして混乱に対応するための企業文化についても触れられています。Dr. Gattornaは、サプライチェーン成功のためにデジタル化、統合層、迅速な意思決定が果たす役割を強調しています。
詳細な要約
本エピソードでは、Nicole ZintがLokadの創設者Joannes Vermorelと、著名なサプライチェーン思想家Dr. John Gattornaにインタビューします。彼らは、企業戦略とサプライチェーン戦略の整合性の重要性、供給チェーン管理の定義における技術の役割、及び動的アライメントの必要性について議論します。
Dr. Gattornaは、企業と顧客を繋ぐサプライチェーン戦略の重要性を強調しています。彼は例としてSchneider Electricを挙げ、サプライチェーンが企業の他の要素とどのように重なるかを示しています。また、企業が外部コンサルタントに過度に依存するために、意図と成果が一致しなくなることも指摘しています。
両専門家は、需要と顧客のニーズの変化に対応する動的なサプライチェーンの重要性を強調しています。Dr. Gattornaはよりアジャイルなサプライチェーン管理のアプローチの採用を提案し、一方でVermorelは予測能力向上におけるデータ分析や機械学習などの技術の役割を強調しています。
Dr. Gattornaは、Vermorelの技術がサプライチェーン管理に与える影響の評価に賛同し、才能への投資およびデータ分析や人工知能のスキル開発の必要性を訴えています。両専門家はまた、サプライチェーンにおけるステークホルダー間の協力と情報共有の重要性にも触れています。
サプライチェーンにおける動的アライメントは、顧客理解、運用戦略の策定、内部能力の整合、そしてリーダーシップを伴います。Gattornaは、顧客の期待を理解し、変化する行動や市場状況に適応する必要性を強調し、Vermorelは製造部門の自動化の進展とそれに伴うサプライチェーンの複雑性の増大について論じています。
サプライチェーン設計およびマーケティング・セールス戦略において、顧客行動の理解の重要性が論じられています。従来の一律のサプライチェーン管理手法はもはや効果的ではなく、複数のサプライチェーン構成が求められるようになっています。技術の進歩により自動化は進んだものの、サプライチェーン管理には依然として人間の介在が必要です。
Vermorelは、従来の顧客セグメンテーション手法を恣意的であると批判し、技術を活用して各顧客や製品に合わせたソリューションの開発を推奨します。結論として、本インタビューは、複雑なサプライチェーンを効果的に管理するために、動的アライメント、顧客理解、及び技術導入の重要性を強調しています。
Vermorelは、自動化が市場の複雑性を高める役割と、eコマースにおける顧客行動の観察の難しさを強調します。両専門家は、複雑なサプライチェーンの課題を乗り越える難しさを認識するとともに、革新的なソリューションと戦略の必要性を訴えています。この会話は、議論が完全でなくとも、サプライチェーン管理における技術、データ、および顧客行動に関する貴重な洞察を提供しています。
このインタビューは、複雑性と洗練、資本主義的投資、及びサプライチェーンの進化との関係に焦点を当てています。Dr. Gattornaは、複雑である可能性のある顧客の価値観や行動の理解、戦略的ソーシング分析、サプライヤーの忠誠心、及び持続可能性の重要性を強調します。一方、Vermorelは、誤ったアプローチや分類、そしてサイロ化によって生じた偶発的な複雑性に注意を促し、常に価値を生み出すシステムの構築に注目すべきだと提案しています。
Dr. Gattornaは、企業における一人の意思決定者からより顧客主導のアプローチへのシフトが、サプライチェーンや顧客行動に対する新たな思考方法を必要とする複雑性をもたらしたと振り返ります。本インタビューは、顧客とサプライヤーのより深い理解および現代のサプライチェーンの複雑性を管理するための、より洗練されたシステムの開発の必要性を強調しています。
この会話では、サプライチェーンにおける継続的な混乱や、パンデミックがグローバル化に与えた影響についても議論されています。Dr. Gattornaは、サプライチェーンが落ち着くまでに約18ヶ月かかると予測し、レジリエンスおよび地域または地方での製造へのシフトが見られると指摘しています。インタビューでは、製造拠点の変遷と、俊敏性およびレジリエンスのためのエンジニアリングオプションの重要性にも触れられています。
両ゲストは、サプライチェーンの不安定性に対処するためにはキャパシティ管理が不可欠であることに同意しています。Dr. Gattornaは、サプライチェーン内の各所でのキャパシティの必要性を強調し、Vermorelは人的キャパシティが制約となる場合が多いと示唆しています。また、Vermorelは従来のソフトウェアソリューションへの依存を批判し、Amazonのより有機的なアプローチの成功を強調しています。
インタビュー参加者は、サプライチェーンの混乱に対抗するための企業文化とマインドセットの重要性について議論しています。Dr. Gattornaは、内部の文化的抵抗によって新たな戦略の実施が難しい現状に言及し、Vermorelは、よりアジャイルで適応力のある労働力の必要性を強調しています。サプライチェーンのボトルネックに関する議論では、企業文化の重要性、ITがサイロ化を生む役割、そしてデジタル化と統合層の必要性が取り上げられ、Gattornaは可視性と迅速な意思決定の重要性を、OODAループを例に挙げて強調しています。
この会話は、サプライチェーンにおける主要なボトルネック、ITとデジタル化の役割、及び企業文化と意思決定の重要性を中心に展開されています。
Dr. Gattornaは、従来のIT部門についての議論は終えたと強調し、これらは遅く、大規模プロジェクトに従事してきたと考えています。代わりに、彼はデジタル化に注力しており、メキシコの企業がデータやプロセスをマッピングし、システムの断絶を特定することでコントロールタワーを構築する事例を共有しています。目標は、注文受付から顧客への配送および支払いに至るまで、サプライチェーン全体のデジタルツインを構築し、最終的に可視性を確保して迅速な意思決定を可能にすることです。
Dr. Gattornaは、TMS（輸送管理システム）やWMSなどのレガシーシステムはすぐには置き換えられないと認めつつ、デジタル統合層とデジタル化がサプライチェーンの未来にとって極めて重要であると考えています。彼はこれらを取引レベルでデータ抽出できるデジタル統合層に組み込むことを提案しており、これにより日常業務のリアルタイム監視や、計画・戦略的モデリングのためのデータ集約が可能となります。
組織内の新世代テクノロジー専門家は、デジタル化がもたらす可視性の重要性を理解し始めています。可視性がなければ迅速な意思決定は不可能です。Dr. Gattornaは、朝鮮戦争中に開発された概念であるOODA（観察、方向付け、決定、行動）ループに言及し、たとえその正確性が80%にとどまっていても、迅速な意思決定が競合を凌駕し、顧客を獲得する鍵となると説明しています。
要約すると、本インタビューはサプライチェーン最適化におけるデジタル化と統合層の重要性を際立たせています。Dr. Gattornaは、新技術への適応と意思決定プロセスの改善の必要性を強調し、競争力を維持し顧客の期待に応えることの重要性を訴えています。
完全文書起こし
Nicole Zint: 本日のエピソードへようこそ。本日は、サプライチェーン戦略、ITNサプライチェーン、そして全般的なサプライチェーンの発展状況について議論します。本日は、4冊のサプライチェーン書籍を著し、その業績が数十億ドル規模の企業に影響を与えたDr. John Gattornaにご参加いただいております。では、John Gattornaさん、本日はご参加いただき誠にありがとうございます。最初の質問ですが、あなたの著書のひとつ『Dynamic Supply Chain』で言及された戦略についてお伺いしたいと思います。企業の戦略がサプライチェーン戦略と完全に重なることはどれほど重要なのでしょうか？
Dr. John Gattorna: 手短に言えば、それは非常に重要です。もちろん、戦略とは人によって意味が異なる側面もありますが、本質的には、戦略とは企業が将来何を成し遂げるかについて持つ意図の集合に過ぎません。全体のビジネス戦略の一部として、サプライチェーン戦略は企業とその顧客を結ぶ重要な要素となります。
I think the interesting thing that I’ve realized over the years is that as we redefine supply chain to include more and more things, so my definition of supply chain is really the combination of the front-end finished goods logistics, manufacturing, and back-end procurement and inbound logistics. If you take a company like Schneider Electric, a French company and one of my favorites, two-thirds of the people, or the headcount, in that company are in supply chain. Only commercial, marketing, and sales are outside of that. これまでの年月で私が気付いた興味深い点は、サプライチェーンの定義がますます多様な要素を包含するよう再定義されていることです。私のサプライチェーンの定義は、フロントエンドの完成品物流、製造、そしてバックエンドの調達および受入物流の組み合わせに他なりません。例えば、私のお気に入りでもあるフランスの企業Schneider Electricでは、従業員の3分の2がサプライチェーンに従事しており、商業、マーケティング、セールスのみがその範囲外となっています。 残りの部分はサプライチェーンに属すると定義されており、これはより多くの企業が認識すべき重要な点だと考えています。シュナイダーのような典型的な製造業の企業を見ると、おそらく資本支出の85%が、製造拠点や流通センターといったサプライチェーンの定義に該当する資産に使われています。運用費用（OPEX）の約65%は、在庫保管コストなどに費やされています。
今日の典型的な大手多国籍企業、特に製造業を見れば、サプライチェーンこそが事業そのものとなっています。他の要素はほとんどありません。確かに、マーケティングや営業の担当者は自分たちがもっとも重要だと主張しますが、実際にはサプライチェーンが次第に他の部分と重なり合い、事業の主要部分となっているのです。
さて、それはさておき、過去50年間の大きな問題は、人々がオフィスに座って外を見ながら顧客を眺め、「これをやりたい」と言うだけであったことです。彼らはマッキンゼーやボストン・コンサルティング・グループのような会社の助力を借りていました（おお、彼らには感謝すべきですが）。問題は、サプライチェーン戦略、製品戦略、または人事戦略といった、結局はビジネス戦略に繋がるいずれの意図を紙に書き記したところで、実際に人々が行動する内容とは大きく乖離しているということです。
そこで、約30～40年前、私は70年代後半にイングランドで5年間過ごしました。
Dr. John Gattorna: 80年代初頭、リサーチのためにクランフィールドへ行き、コンサルティングの仕事をしました。オーストラリアに戻った後、私はダイナミック・アライメントという概念の開発を始めました。これはサプライチェーンの概念ではなく、あくまでビジネスの概念です。持続的に優れたパフォーマンスを発揮するためには、整えるべき4つの要素があると考えています。
まず第一に、顧客を理解する必要があります。一見当たり前のようですが、実際には99%の人々が適切なセグメンテーションを行わず、市場に存在する様々な期待値を理解できていません。
第二に、販売している特定の製品カテゴリにおける顧客の期待を反映した特別な行動セグメンテーションを理解し実施できたなら、その後、運用戦略で応答することができます。これは単純に思えますし、まともなコンサルタントなら誰でも同じことを言うでしょう。
第三のレベルはさらに興味深いものです。内部のビジネス能力、企業内のサブカルチャー、組織設計、プロセス、そしてKPIを検討する必要があります。これらを再編成して、まるでコンベヤーベルトのようにサプライチェーンを市場に送り出さなければなりません。かつては「ワンサイズフィットオール」という考えがありましたが、今ではそれは通用しません。顧客はそれぞれ異なる購買行動を持っているため、様々なサプライチェーンと構成が必要なのです。
私は30年間、企業内部でこれを探求してきましたが、その答えは「4プラス1」です。サプライチェーンの構成には4つのタイプが存在し、さらに最近のような大規模なブラックスワンイベントが発生したときに必要な、5番目の構成があるのです。つまり、5つのコンベヤーベルトが連結されている状態ですが、それぞれは異なるサブカルチャーと組織設計によって支えられる必要があります。
第四のレベルはリーダーシップです。これは今日のビジネスにおいて最も重要な要素であり、例えばグラスゴーの政府レベルにもその欠如が見受けられます。
Nicole Zint: 企業でも日常的に見られますが、重要なのは、世界を見渡し市場の動向やシフトを判断できるCEOやその直属の部下といったリーダーシップが必要だということです。もし、この二つのエンドポイント、つまり市場を見据えるリーダーシップが確立されれば、その市場に適した戦略を立て、該当する戦略を市場に浸透させる文化を形成するリーダーシップが得られる可能性が高まるのです。
Dr. John Gattorna: 遠回しに言えば、現在のサプライチェーンとビジネスの境界は非常に曖昧になっています。後ほど、私たちのサプライチェーン設計の手法、「アウトサイド・イン」について少しお話ししましょう。これは、顧客が購入している製品カテゴリに基づいて顧客をコード化し、その知識を逆算して、工場の配置、使用するプロセス、採用する技術など、ビジネス内部のインフラ設計に活かす手法です。現状、残念ながら全員がこれらの変数について知識を持っているにもかかわらず、無秩序に取り組んでいるため、大きな混乱を招いています。
Nicole Zint: とても興味深いですね。つまり、基本的には企業はまず顧客に目を向け、その上で戦略を立案すべきであって、内側から外側へという従来のアプローチではない、ということでしょうか？
Dr. John Gattorna: その通りです。そして、私たちが顧客とその期待を見る理由は、なぜ彼らが購入を望むのか、そしてどのように購入したいのかを理解するためです。その情報は、顧客からの圧力に耐えうるサプライチェーンを設計する上で非常に重要であり、マーケティングや営業が製品設計や価格戦略を練る際にも同様に重要なのです。すべては整合性、すなわちアライメントが鍵となります。「ダイナミック」という言葉を使う理由は、面倒な顧客が購買行動を変えるからです。例えば、あなたがお気に入りの衣料ブランドを持っていて、急いで店に入ったものの在庫がなかった場合、購買行動が変わり、高級な品に乗り換えるか、あるいは逆に低価格の品にするかもしれません。つまり、顧客基盤は流動的で、従来の直線的な中央集権型サプライチェーンは、率直に言って的を射ていなかったのです。戦後の唯一の救いは、成長があらゆる問題点を覆い隠したことにあると言えるでしょう。
Nicole Zint: さらに、すべてに当てはまる一つのモデルは存在しない、つまり全てのサプライチェーンを一つの傘の下にまとめることはできないという点にも触れていましたね。
Joannes Vermorel: Dr. Gattornaが紹介された点について、少し補足させていただくと、私の通常の技術的視点から見ても、いくつか興味深い点があると感じます。まず、サプライチェーンが実質的に、つまり、今や…とおっしゃっていましたね。
Nicole Zint: 人材の面では、サプライチェーンが多くの企業を支配している状況です。
Dr. John Gattorna: 同意します。私が見ている力学としては、製造業における自動化の度合いは驚異的であり、なお進歩し続けています。フランスでは、単なるエンジニアの方々が国全体の人参生産の約10%を担っていると聞いています。彼らは直径3キロメートルの超大規模な畑を所有しています。自動化は、従来あまり自動化されていなかった繊維産業などにおいても劇的に進展しており、現在では長い歴史を持つロボット工場が存在し、ますますプログラム可能で多様な作業をこなせるようになっています。
Joannes Vermorel: 製造業を例にとると、50年前はミシュランのような企業が、工場で大勢の労働者を必要としていましたが、現在ではほとんど人手がかからず、巨大なロボットがタイヤを生産しています。また、販売面では、eコマースは非常に少ない人員で何百万もの商品を販売できる、実質的にロボットのような存在です。結局、それらのロボットを連結させてサプライチェーンを築くために、多くの人々が必要となっているのです。生産性は依然として向上していますが、例えばトラックの運転手のように、過去20年間あまり生産性が変わっていない職種も存在します。自律走行車両が普及すればこの状況は変わるかもしれませんが、まだその段階には至っていません。
Dr. John Gattorna: これが第一の要素です。第二の要素は、サプライチェーン管理における技術の不足です。今でも、多くの人が20年前と同じ方法でExcelのスプレッドシートを使っています。その結果、1,000～1,500のSKUごとに1人のカテゴリー・マネージャーが配置され、事実上事務職員の大軍が生まれてしまっているのです。
Joannes Vermorel: もう一方で、役立つ複雑性の爆発も見受けられます。コンプライアンスのような偶発的な複雑性は、望んでいない大量の複雑性をもたらし、対処が難しいものの、避けられないものです。私たちがサービスを提供する多くのクライアントは、容易に100万点を超える製品カタログを保有しています。私の両親が40年前にP&Gでキャリアをスタートさせたときは、全国で200製品がFMCG企業にとって複雑なラインナップとされていましたが、現在では多くのFMCG企業が容易に100,000製品を取り扱っています。
より機敏な製造能力により、全てを3Dプリントできるわけではありませんが、様々な製品を組み立てたり、サイズや素材を変更したりすることが可能となり、その結果、何十万ものSKUが生じます。また、クライアントやサプライヤーとの電子的な統合により、動的な調達が可能になり、サプライヤーの切り替えが行えるため、複雑性がさらに増しています。
Nicole Zint: では、Joannes、サプライチェーン最適化の主要な側面として、どのような点が重要だとお考えですか？
Joannes Vermorel: さて、私が見ていることの一つ、これは単なる観察ですが、顧客を理解することが極めて重要だという点です。私はソフトウェア業界出身で、20年前にソフトウェア業界が気付いたことの一つ―おそらくマイクロソフトの人々がこの用語を生み出したのだと思いますが―は、マネージャーたちが突然、現実は非常に多くの詳細から成り立っていると認識したということです。例えば、Excelのような製品を見れば、完全なドキュメントを整備しようとすると、かつてのブリタニカ百科事典並みの膨大な量になってしまい、全てを印刷しようとすればこの部屋全体を埋め尽くすでしょう。非常に大規模なものです。そこで問題となるのは、どのように計画をセグメント化するかという点です。セグメント化は、まるで超低解像度のように、ただ物事を区分するだけです。セグメント化を行うと、カテゴリーやクラスなどを設定しますが、その分類が本質的なものなのか、偶発的なものなのかが問題となります。
Dr. John Gattorna: Joannesの言いたいのは、本質的な分類は化学における元素の周期表のようなものだということだと思います。宇宙は、陽子の数により分けられた94の異なる元素が存在すると示しています。これは必須のものであり、本質的な分類と言えます。しかし、このようなセグメント化による分類は非常に恣意的になりがちです。そして、ブレイクスルーの一つとして、「コンピューターがあるのなら、なぜこんなにも低解像度で切り分ける必要があるのか？」と問いかけたのです。なぜ、全ての顧客、あるいは各製品、在庫の各ユニットごとに、独自でカスタマイズされたものを持ってはいけないのでしょうか？これは極端に思えるかもしれませんが、現実には、例えばAmazonのような企業では、サプライチェーンの意思決定が顧客にまで徹底して及んでいます。検索すれば、誰であるかによって同じ商品が表示されることはなく、ランキングも変動します。返金を求めれば、その方によって異なるポリシーが適用されるのです。つまり、最低限の粒度レベルで「今何をすべきか？」を判断する必要があるのです。すべてのアクションに対して再び質問を投げかければ、何らかの自動化ロジックが働くかもしれません。それをインテリジェンスと呼ぶか、単なるスマートな数値レシピと呼ぶかは問題ではありません。一部のベンダーはそれをAIと呼ぶでしょう。私は好みではありませんが、とにかく、そんな感じです…
Joannes Vermorel: ですから、そういう意味で、もし私があなたの戦略と顧客を再び結びつけるとすれば、そして我々がこの極度の複雑性の世界に生きているならば、あなたの聡明さやインテリジェンスといったものを極限までロボット化できる能力は天文学的に高まっている、と言えるでしょう。しかし、それは非常に有用なものです。決して悪いことではありません。
Nicole Zint: 戦略は直接アプローチできるものでなければならず、「これが答えだ」と断言できるものではないのです。もっとメタなもので、どのようにして解決策を生み出すか、というプロセスが必要です。これが、かつてのマイクロソフトの帯域幅問題に戻るところです。20年前まで、もし戦略を持ちたいのであれば、問題は「問題を理解しているはずなのに、帯域幅が足りず理解できない」というものでした。要するに、あまりにも複雑すぎて決して完全に理解することはできないのです。だからこそ、リーダーとして全く見通しが立たなくても、生成的に解決策を生み出すプロセスのようなものが求められるのです。
Joannes Vermorel: 全くその通りです。これは100%技術的な視点です。しかし、この世界の悲しい現実として、私自身もエンジニアであり、強固な技術的背景を持っていますが、かつてサプライチェーンについて研究し、PhDを取得する過程で実感したのは、サプライチェーンは存在する技術に関係なく、本質的には人々によって動かされているということです。顧客の行動やその変化、市場での混乱、製品を販売する際のサプライヤーの期待、そしてビジネスを運営し、毎日数千の決定を下す内部の人々によって駆動されているのです。
Dr. John Gattorna: ここには、皆さんのおっしゃったことをある程度説明する原則、すなわちアッシュビーの必要多様性の法則があります。アッシュビーは約30～40年前に、基本的に世界は複雑性と洗練性との闘いであると述べました。私たちの親や祖父母の時代でさえ、複雑性に苦しんでいました。今のような複雑性ではなかったとしても、電灯すらなかった時代では、スイッチを入れるだけでは済まず、発電機を調達し、薪ストーブを使い、薪を割るなどの手間がありました。つまり、歴史を通して、しばらくの間、複雑性が洗練性を上回り、生活が困難になるのです。そしてその後、素晴らしい新しい発想やソフトウェア、科学が現れ、しばらくの間は洗練性が複雑性を上回り、生活が楽になるというサイクルが繰り返される、ということです。
だから、私は何年もこれらの原則に従って、私たちがどこにいるのか、そして複雑さを減らすために何ができるのかを理解しようとしてきました。そして私が発見した一つのことは、内部では好きなことをしても良いということです。テクノロジーを適用し、ニューヨークのジャーナリストが話すことを行い、テクノロジーカーブを下ることも可能です。しかし最終的には、あなたは顧客をより詳細に見る必要があるのです。そして、人間の行動の魅力的な点は、実際には限界があるということで、私が言いたいのはそのことです。私たちは皆、フランス人は中国人やオーストラリア人とは違うと思いがちですが、実はそれほど違いはなく、共通の特徴が多いのです。そして、その点については多くの良い研究が行われています。
そして、国ごとの文化は物事を少し変えることがあります、これは疑う余地がありません。しかし、例を挙げると、数年前にシンガポールでチャンギ、つまり世界でおそらく最高の空港を持つチャンギ空港のためにいくつか作業を行いました。彼らはそこを通る65の航空会社すべてを管理し、全てのケータリングも担当しています。
Nicole Zint: では、あなたの調査でいくつのセグメントを特定しましたか？
Dr. John Gattorna: 最初は16の機関的セグメントがあると考えられていましたが、実際にtrade-off分析を用いて人々の購買行動を調査した結果、たった4つであることが分かりました。これらの4つのセグメントは全ての機関にまたがっています。ですから、ビジネスに戻ったとき、市場に提示するために準備すべき組み合わせは4通りだけで済むのです。
Nicole Zint: これらのセグメントの例をいくつか挙げてもらえますか？
Dr. John Gattorna: もちろんです。製品カテゴリーやサービス内容、例えば休暇旅行の購入であれ、保険サービスであれ、ほとんどの場合、4種類のサプライチェーンで市場の80％に適合させることができると分かりました。まず、ブランドに忠実でリピート購入し、情報を共有する層です。彼らは価格に敏感ではなく、プレミアムを支払う意志があります。次に、最低価格を求め、ブランドや関係性には興味を示さない取引的な購入者が大多数を占めます。
三番目は、時々お得な話に飛びつく機会主義的な購入者で、サプライヤーとデータを共有することはありません。彼らは需要が予測不可能で低価格を期待します。四番目は、プロジェクト市場の購入者で、防衛関連の仕事やインフラプロジェクトのような大規模で不定形な入札を行います。これら4つのセグメントは、私が「通常業務」と呼んでいるものを表現しています。ターゲット市場におけるこれら4つの割合を特定することで、かなりの適合性が得られ、ワンサイズフィットオールのアプローチで起こる過剰サービスや不足サービスを排除できます。
Nicole Zint: 他に見かけた購入者のタイプはありますか？
Dr. John Gattorna: 五番目は私たちが革新的ソリューションと呼ぶものですが、市場の中では小さな割合を占め、かなり高価です。これらの購入者は、例えばパンデミック時にワクチンを発見するような重大な問題の解決策を求めている場合や、テロ攻撃に備えて年間を通じて高額なメンテナンスを必要とする特殊部隊である場合があります。このセグメントには、新製品の立ち上げや市場での成功を目指す革新も含まれます。
Nicole Zint: それはあまり頻繁に起こらないことで、恐らくあなたの予測技術では対応しきれないのではと心配です。ですから、私のアプローチは、少なくとも実績のある3または4の構成でスタートし、もし顧客が上下するとしても、そのニーズを満たせるようにするというものです。どう思われますか？
Dr. John Gattorna: 同感です。顧客が必要な製品を見つけられずに異なる構成間を移動する場合でも、私たちはあらかじめそのタイプの顧客を満たすためのルートを用意しているので問題ありません。その顧客が昨日いたか今日いたかは関係なく、結局彼らはかつての習慣に戻る傾向があります。まずは質的に考え、その後デジタルの世界でデータを見始め、調和させ、パターンを特定するのです。変動係数を使えば、様々なタイプの顧客に見られる変動やパターンを確認でき、研究、データ、AI、機械学習といった異なる手法を組み合わせることで、通常の部分と変動部分を分離し、リアルタイムで市場を管理する可能性が高まります。
Joannes Vermorel: 私自身の視点を加えさせていただくと、結局重要なのは、あなたの会社内の人々、顧客、そしてサプライヤーといった「人」だというあなたの意見に同意します。我々にはスカイネットもターミネーターもありません。しかし、考慮すべき点がいくつかあります。例えば、私たちはB2Bのクライアントにサービスを提供しており、その全プロセスはプログラム的に行われています。彼らはAPIを持ち、注文も電子的に行われます。これは非常に広範かつ複雑で、両側ともアルゴリズムによって運用されています。これは、クライアントを理解したいB2Cのeコマースにも当てはまります。現実問題として、私たちはクライアントを直接観察することができず、インタビューやアンケートは行えるものの、そのごく一部しか把握できないのです。
たとえ共感できたとしても、価格操作に手を出すと状況は一変します。例えば、eコマースにおいて価格を上げれば顧客は減り、その逆も当然の結果となります。
Nicole Zint: つまり、私の競合相手の価格次第ということですね。さて、私には競合相手の価格情報が取得できると仮定しましょう。非常に競争力のあるユーロ製品があると仮定して、今は細かい点には踏み込まず、私たちの製品が競合と非常に比較可能であるとします。競合の何社かが価格を提示しており、私も現在価格を提示しているという状況です。
Joannes Vermorel: では、もしも―これは単なる理論上の話ではなく―実際に私が自社のウェブサイトを操作し、競合相手に認識される価格が実際のものと異なるようにできたらどうでしょうか？明らかに、競合相手は何らかのロボット、つまりスクレイパーを使って価格を取得するはずです。つまり、価格を記録するのは人間ではなくロボットなのです。そして、実際の人々には正しい価格が見える一方で、価格を収集するロボットには異なる価格が見えるように仕向けることができるのです。何らかの価格戦略が施され、彼らが特定の論理やルールを適用しているからです。もし彼らが行っていることを逆解析できれば、その誤った入力を与えることで、論理的な反応を示す競合相手（ソフトウェアまたは人）が予測される通りに反応するよう仕向けることが可能です。あなたは彼らの認識を攪乱し、文字通り彼らの認識そのものを混乱させることさえできるのです。IPアドレスを操作すれば、本社やVPN経由でアクセスした場合、実際にウェブサイトにアクセスした人々には正しい情報が表示される一方で、ロボットには誤った情報が示されるようにできるのです。「なんだか変だけど、人々が遊ぶゲームだ。とても公正でとても素晴らしい」と言われるかもしれません。そこで私が言いたかったのは…
Dr. John Gattorna: 複雑さと洗練度の間にある競争というあなたの視点は非常に興味深いと思います。そして、結局のところ、人間に帰着するという点には同意します。さて、企業として、サプライチェーン業務に従事する人々が、どのようにして資本主義的投資として価値を生むのかを確保するか、という点が問題です。実際、私たちはこの混沌とした状況下で、数多くのゲームが行われているのを目の当たりにしています。非常に複雑で、多くの例外が存在し、あえて奇妙な例を挙げるなら、現状のサプライチェーンのスタッフの大部分は、同じことを繰り返し実行する消耗品のように扱われています。私の考えでは、製造現場で「同じことを何度も人にさせるなら、ロボット化すべきだ。チャーリー・チャップリンの『モダン・タイムス』のように、一人の人間が同じ動作を繰り返すのはもはや時代遅れだ」と認識されているからです。つまり、どうすれば企業に真の資本主義的価値をもたらすかという問題なのです。
Dr. John Gattorna: 私が思うに、今直面している問題は、二つの異なる速度の世界にあるということです。我々は、通常業務におけるプラスマイナス20％前後のボラティリティと共に、
Nicole Zint: では、ジョアネス、価格戦略や異なる価格に対する人々の反応について、どうお考えですか？
Joannes Vermorel: 間違いなく、価格感度分析を行い、さまざまな実験を通じて異なる価格を提示し、人々がどのように反応するかを見ることは可能です。しかし結局のところ、我々は皆、生来の価値観に基づいて行動しています。人間の複雑な面は、異なるアプローチや価値観が行動を左右している点にあり、これはまるで隠れた氷山のようです。私たちの価値観は、3歳、4歳、5歳の頃から深く根付いており、その時点で私たちの90％は固定化されています。購入する製品やサービスのカテゴリーに応じて、我々の購買行動は大きく変わるのです。これが、心理的データを取り上げ、一つの枠にはめ込もうとするマーケティング担当者が混乱する理由です。人間はそんなに単純な存在ではありません。
Dr. John Gattorna: そうです。そして、私が車を購入する時の価値観と、他の何かを購入する時の価値観は全く異なります。私はBMWが大好きなので、価格は問題ではなく、ブランドとデザインを重視します。しかし、他の誰かが車を購入する際は、安価な三菱車などを選ぶかもしれません。一方、食料品購入時には全く異なる価値観が働きます。つまり、製品やサービスのカテゴリーに応じて、購買行動は多様であるということです。
Nicole Zint: 非常に興味深いですね。では、このことはサプライヤーにどのように当てはまるのでしょうか、Dr. Gattorna？
Dr. John Gattorna: サプライヤーについては、我々は深く考察していません。アクセンチュアのようなところに行けば、戦略的調達分析を実施し、製品数や販売先の人数を合理化して、何らかの金額を引き出そうとするだけです。しかし、私たちはサプライヤーを見直し、困難な時にも共に歩むに値する忠実なサプライヤーや、常に実際の低コスト単価を提示してくれるサプライヤーを見極めるべきです。たとえば、ある製品が売り切れた場合、2週間以内のreplenishmentのために、キャパシティがあり、適切な価格を提示できる別のサプライヤーに依頼する、といった具合です。そして加えて、持続可能性という観点も考慮しなければなりません。私の同僚はグローバルな認証プラットフォームを立ち上げ、現在は50万以上の企業が参加しており、リアルタイムでシュナイダー・エレクトリックのような企業に、購入対象のサプライヤーが現行のISO 50,000持続可能性基準やESGポリシーを持っていないと通知することができるのです。では、なぜそのサプライヤーから購入するのでしょうか。企業としての価値観に合致していないのですから。
Joannes Vermorel: はい、それは良い点です。そしてこれらすべてを総括するなら、我々はサプライチェーンを社会技術システムとして扱っているということです。技術面についてはあなたが完全に正しいと思いますが、我々の社会的理解は技術ほど発展しておらず、両者がどのように融合しているのかをより深く理解する必要があると思います。これが今の課題です。
Nicole Zint: そして、歴史を通じて複雑さと洗練が手を取り合っているというこの考え方についてですが、どのようにお考えになりますか…
Nicole Zint: 近年または数十年でサプライチェーンはどのように変化したとお考えですか？ジョアネス、あなたの見解を教えてください。
Joannes Vermorel: 過去数十年で多くのことが起こり、誤った「分割統治」アプローチによって非常に偶発的な複雑さが生じました。先に述べたように、我々は顧客をよりよく理解する必要があります。企業は、まず価格を分析する人々―つまり価格弾力性分析チーム―、そして忠誠心を評価するチーム、さらにはサプライヤーを分割して管理する部門に分かれることで問題に対処しようとします。しかし、これに火に油を注ぐのはソフトウェアです。それぞれのチームが独自のソフトウェアを開発するため、結果として非常に複雑なシステムが生まれてしまうのです。
Dr. John Gattorna: 同感です、ジョアネス。予測もまた同様です。超advanced forecastingに踏み込み、共変量、失業率、GDP成長率などを要因として組み入れようとすることが可能です。そしてサプライヤーに関しても、膨大な複雑さを伴い、数多くの洗練されたルールに基づくペナルティが適用されるなど、全体を把握しようとする試みがなされています。
Joannes Vermorel: その通りです。そして、私が見るところ、これまでの典型的な反応は物事をカテゴライズすることであり、そこで私はあなたに「このカテゴライズは本質的なものか、偶発的なものか」と問う形でほのめかしていたのです。私が懸念しているのは、企業が理解を深めるためには素晴らしいこれらのカテゴライズに飛びつくものの、人々が「さて、任意に設定された区分を使って企業を分割し、ソフトウェア製品を作ってその境界を実体化できる」と考え始めると、そもそもの区分の境界がはっきりせず、多くの例外が存在し、本来は単に心の中にあったものが、ソフトウェアという形で実際のものになってしまうという点です。
Dr. John Gattorna: はい、ソフトウェアが物理的かどうかは議論の余地がありますが、もちろんそれを実行するソフトウェアやコンピューティングハードウェアが存在する、というわけです、などなど。
Joannes Vermorel: それで、賢明な資本主義的投資を促す行動を人々にさせるのか、あるいは単に時間を消費させるのかという点に立ち返ると、これらすべての複雑性の中で、最終的にはテック主導の官僚主義が生まれることになると感じています。テック主導といったのは、その境界を体現するソフトウェアが作られれば、境界がどんどん現実味を帯びてくるからです。
Nicole Zint: それでは、ジョアンネス、現在のサプライチェーン最適化の状況について少しお話しいただけますか？ それはどれほど複雑で、過去と比べてどのように違うのでしょうか？
Joannes Vermorel: 悪い意味で言えば、非常に複雑になっています。実際、事実上でっち上げられた無数のプロセスが存在し、その中間には膨大な数のソフトウェアが組み込まれており、常識が失われています。私の両親がキャリアを始めた頃、彼らにとっての戦略的整合性は非常に明白でした。40年以上前に言い当てたように、マーケティングが王様だったのです。基本的に、マーケティング担当者が顧客を決定し、直接小売チェーンと交渉していました。世界は単純で、eコマースは存在せず、その人物が店舗内のスペースの取り分や製品のテレビ広告費、工場の規模までも決定し、直接サプライヤーと交渉していました。つまり、1人の人物が200製品に対して全体を決定するワンマンショーのようなもので、極めて一貫性のあるプロセスでした。その人物は、できる限り「私のコーヒーの顧客は誰か、彼らが何を重視しているのか」を把握しようとしていました。非常にシンプルな仕組みでした。しかし今、私たちはこの複雑性の世界に突入しており、突然数多くの摩擦が生まれているのです。そして振り返ると、企業は常にこれらすべての問題に多大な費用をかけているものの、その従業員が行っている業務のほとんどが、資本主義的な価値を生み出さないものだと感じます。つまり、一度価値をもたらすものがあったとしても、再び価値を生むには同じ問いを繰り返さなければならず、それがまた苦痛となるのです。ソフトウェア業界のマインドセットは、たとえ今後30年間何もしなくても価値を生み出し続けられるものを創り出せるかどうかにかかっているのです。以前は、ソフトウェア業界の関係者は「それは不可能だ」と言っていたでしょう。しかし、さまざまな角度から見ると「なぜ不可能なのか」という疑問が湧きます。現代でも、人々が日々同じものを購入するという基本的な行動パターンが根底にあるのです。例えば、ユニリーバのような企業では、ある製品の30〜40％はそのような基盤的な行動に基づいて購入されていることが示されています。しかし、その上でさらに60％が価格の変動に左右されるという状況です。
Dr. John Gattorna: ジョアンネス、あなたが先ほど述べたことは、私が「チャネル戦略」と呼んでいるものそのものだと思います。かつてプロクター・アンド・ギャンブルでは、一人の人物がすべての決定を下し、その人物はチャネル内でほぼ独断でその判断を行っていました。それは必ずしも顧客主導の決定ではなく、単にその人物の判断によって行われていたのです。そして、状況は変わりました。私の考えでは、その変化は2000年頃に起こったと考えています。あなたの最初の質問に戻ると、親愛なるニコール、つまりサプライチェーンが…
Nicole Zint: では、ジョン、パンデミックはサプライチェーンに大きな混乱をもたらしましたが、これにはどのような理由があり、収束するまでにはどれくらいの期間が必要だと思われますか？
Dr. John Gattorna: 昨年、消費者の購買行動が制御不能となり、供給能力と乖離したことで、世界中であらゆるものが不足する事態に陥りました。ロサンゼルスや上海では船が渋滞し、コンテナは行き場を失った状態です。私の見立てでは、この状況が収束するまで少なくとも今後1年、あるいは18ヶ月は必要になるでしょう。ただし、私たちがこれまで経験したようなボラティリティ以上の深刻な不安定さが発生しなければの話です。しかし、この一連の混乱のおかげで、人々はいわゆるグローバリゼーション、すなわち地球の果てまで行って最も安い製品を求める方法から目を背け、全体のマインドセットを再構築し始めています。回復力（レジリエンス）が重要であり、たとえ少しコストが上がっても、製品の一部を現地で製造するか、地域内に製造拠点を設ける必要があると考えるようになっているのです。
Joannes Vermorel: アジアからヨーロッパへ生産拠点を移した企業も見受けられますが、パンデミックによりサプライチェーンの複雑性は増大したのでしょうか？
Dr. John Gattorna: はい、そのような企業もありますが、本当に賢明な企業は実際に選択肢をエンジニアリングしているのです。つまり、アジアかヨーロッパかという二者択一ではありません。例えば、ヨーロッパで展開するテキスタイルブランドは、イタリア、スペイン、モロッコ、トルコ、ポーランド、ウクライナ、そしてアジアで製造を行っています。すると、はるかに多くの選択肢が生まれ、余剰の生産能力を持つことも可能になります。もし低コストで生産したい場合、例えば工場の稼働率が60％程度に留まるような設備を持つことで、万が一の際にはほぼ一晩で生産を増やすことができます。
Nicole Zint: それでは、ジョアンネス、混乱という観点でサプライチェーンにとって最大の課題は何だとお考えですか？
Joannes Vermorel: 十分な事前計画を経た上での一晩という形で行われるため、単なる夜に済ませるわけではありません。私が言いたいのは、まずテーブルにたくさんの有用な選択肢が並ぶ状況になる一方で、それまでの状態と比べて複雑さが急上昇するという点です。そして、それはまた、高次元の変革が起きるときに元に戻るということでもあります.
Dr. John Gattorna: ええ、この資本主義的な発言に戻ると、パンデミックのような出来事を含め、30年間完全に成果を出し続ける人物が存在するという幻想は持っていません。さらに言えば、劇的な変化を迎える世界に対して、超資本主義的な貢献を果たせるという考えは非常に想像しにくいものですが、いくつかの確かな例が…
Joannes Vermorel: しかし、問題は、これらのサプライチェーンにおける労働力の割合を見れば、大多数の人々はごく日常的な単純作業に従事しているということです。確かに、戦略やマクロな調整を行う上層部の人々もいるかもしれませんが、私が見る限り、圧倒的多数の労働者は実際には非常に平凡な業務に従事しているのです。つまり、混乱は今後も続くでしょうが、私の見解では、そのおかげで日常的な業務が邪魔にならないような仕組みがより一層必要になるということです。なぜなら、顧客の声から見ても、企業が混乱に対処するのに苦労している一因は、通常業務をこなすだけで既に全員が忙殺されているからなのです.
Nicole Zint: つまり、通常の業務だけでさえ多くの人手が必要であり、ほんの小さな混乱が起これば、それに対応する余力すらなくなってしまうということですね。すでに通常業務をこなすのに手一杯だからです.
Dr. John Gattorna: その通りだと思います。これを一言で言えばキャパシティ・マネジメントということになります。なぜなら、製造拠点や在庫、労働力、財務などサプライチェーンの各所に十分なキャパシティがあれば、ほとんど何にでも対処できるからです。問題は、キャパシティを維持すること自体がコストを伴い、非効率的であるという点です。しかし、例えばザラのような企業は全くルールを変えてしまいました。ファストファッションの先駆けとして、数年前に実際に見学し、時間を共にしたのですが、彼らの価値は全てのデザインと、3週間ごとに回転する組織のリズムの速さにあります。要は、彼らは多くの単純な業務を小規模な業者に外注して生産しているのです。一方で、デザインや裁断は自社で行っています。興味深いのは、大規模な流通センター（DC）において、従来の常識ではDCが90％以上商品で満たされていなければならないとされていましたが、現在では1～2週間のサイクルで運営され、3週間のサイクルのある時点でその巨大なDCが完全に空になるのです。なぜなら、空にして商品を補充する必要があるからです.
Nicole Zint: さて、本日はサプライチェーンの最適化を専門とするソフトウェア会社Lokadの創業者、ジョアンネス・ヴェルモレルさんと、世界で最も尊敬されるサプライチェーンの思想リーダーの一人であるドクター・ジョン・ガットーナさんをお迎えしています。ジョアンネスさん、まずはお聞きします。企業がサプライチェーンのキャパシティ管理において直面する最大の課題は何だとお考えですか？
Joannes Vermorel: 複数の拠点から荷物を集め、仕分けされ、その後3000店舗へ出荷されるという流れから、我々はキャパシティ・マネジメントについて真剣に考えなければならないと思います。コペンハーゲンで話をしていたマスクのような人物たちは、たった今、6隻の新しいコンテナ船を注文しました。しかし問題は、それらが2、3年先まで運用開始できないという点です。なぜなら、造船所はすでに注文で埋まっているからです。この変動に対応するため、サプライチェーンのどこにキャパシティを創出すればよいのか？それが問われる問題です.
Dr. John Gattorna: ええ、その通りです。そして、キャパシティの面では同意しますが、私は全く異なる観点から捉えています。私の観察では、キャパシティの問題は、変化に対処するための精神的な余裕、すなわちバンド幅の問題でもあるということです。もちろん物理的な限界はありますが、その制約は実はごく小さい場合が多いのです。例えば、eコマースの急増に直面したクライアントでは、当然ながら売上のためのキャパシティを急拡大しなければなりませんでした。しかし、彼らが直面した問題は何だったのでしょうか？必要な面積が不足していたのか、機械や設備が不足していたのか、そんなことはありません。必要な設備はすべて揃っているし、人手も不足していません。ここはヨーロッパですから、十分な労働力があり、健全な失業率のバッファも存在します。しかし、問題は文字通り、倉庫を管理するソフトウェアがその変化に対応できなかったのです。ちなみに、これは冗談ではありません。非常に大手のブランドであり、数十億規模の企業が、2年以上にわたる大規模な計画を実行している中で起きた問題です。さらに、今よく見受けられるのは、例えば、トラックと人手を使って物品を50キロ先の別の倉庫に物理的に移動させるのは48時間で可能ですが、その後、新しい倉庫を実際に稼働させるための組織体制やシステム更新には2年かかるという現実です.
Joannes Vermorel: ええ、残念ながら、システムもソフトウェアの問題とされがちです。ここで私が注意したいのは、ソフトウェア自体を変えるべきだと言うのは危険だということです。むしろ、もっと有機的なアプローチが必要かもしれません。アマゾンの考え方を見ると、もし我々のやり方がソフトウェアの悪夢を生むなら、その悪夢を避けるために業務の進め方自体を変えるべきだと考えています。つまり、計画や予測など全てを一つのソフトウェア製品でまかなおうとすると、あちこちで統合の問題が発生するのです。率直に言えば、単にこの例を取っても、ソフトウェアの面では非常に単純であるはずの倉庫管理が、一層複雑になってしまうのです.
Nicole Zint: それで、ジョアンネスさん、先ほどサプライチェーン最適化は既に解決済みの問題だとおっしゃっていましたが、その点についてもう少し詳しくお話しいただけますか？
Joannes Vermorel: 私はこの製品に大いに敬意を抱いています。30年前には既に非常に優れた成果を上げており、それゆえにこれは解決済みの問題なのです。実際、解決済みであるだけでなく、ずっと昔に処理能力や計算資源のわずか0.1%程度で解決されていた問題でもあります。つまり、文字通り、現代の倉庫に求められる0.1%程度の処理能力で、三十年前に既に解決されていた問題であるということです。これは極めて解決済みの問題であるはずなのに、にもかかわらず、我々は依然としてさまざまな問題に直面しているのです.
Joannes Vermorel: この種のキャパシティ問題を見ると、例えば繊維会社を例に挙げることができます。ほとんどの会社は年に2回のコレクションを行い、「4回に増やしたい」と言っていますが、キャパシティの問題があり、皆が非常に忙しいのです。そして、私たちの他の非常に賢く積極的なクライアントを見ると、実際にほぼ毎日のように新しい衣料品をリリースできるのです。問題はありません。つまり、工場などの観点から言えば、生産シフトやフロー内で毎日少しずつ変化を加える方が、大きな間隔を空けるよりも実は楽なのです。しかし、問題は人々の心の中での限られたキャパシティにあり、これは現代のサプライチェーンの大部分がホワイトカラーの仕事で占められていることに起因しています。
Nicole Zint: ガットルナ博士、ジョアンネスが先ほど述べたことについてどう思われますか？
Dr. John Gattorna: 私は、あなたがその言葉を使わなかったのは分かりますが、顧客がビジネス内で私たちに伝えようとしていることを理解する上で次に大きな問題は、我々の社内文化の地図を把握することです。なぜなら、人を採用する際、私たちは技術的なスキルなどに基づいて採用するからです。しかし、戦略に逆行する異なる考え方を持つ人も入ってくるため、大きな問題が生じるのです…… 私は大手アメリカ企業で働こうとしたことがあります。社名は伏せますが、有名なブランドで百年の歴史を持つ企業でした。我々は戦略面で何をすべきかを正確に伝えたにもかかわらず、内部の文化的抵抗があったために実行できなかったのです。
Dr. John Gattorna: さて、世界で最も優れた企業、アップルやシスコといった、30年前には存在しなかった数少ないハイテク企業を除けば、成功しているのは決して偶然ではありません。なぜなら、彼らが事業を始めたとき、スティーブ・ジョブズらは白紙からスタートしたからです。つまり、百年分の伝統や企業文化という足かせがなかったのです。企業文化は強みにもなれば弱みにもなり得ます。そして、あなたが示唆した問題―正確な用語は使われなかったものの、企業が十分に迅速に行動できず技術の恩恵を活かせない多くの問題―は、実際には組織設計、採用される人材の性質、矛盾するKPIなど、あらゆる要素が絡み合った結果であり、チャールズ・ファインが「遅い時計回りの速度」と呼んだものにほかなりません。ところで、アパレル業界で成功している企業を見ると、その生産サイクルの速度は…
Nicole Zint: 今日、消費者の手から組立ラインに至るサプライチェーンの主要なボトルネックは依然として存在するとおっしゃいますが、では、根本的な問題はどこにあるのでしょうか？企業文化、つまり完全に部門別に隔離された人々がいるということでしょうか？それとも、輸送危機でしょうか？
Dr. John Gattorna: 私は少し話題を変えたのですが、正直なところ、そういった話を続けるのに疲れてしまいました。なぜなら、多くの人々がその話を聞くと完全に目を逸らしてしまうからです。私はあまりITの話はしません。ご存知の通り、従来のIT部門は非常に遅く、大規模なプロジェクトに慣れているのです。変革を望むなら、3ヶ月も待たなければならない。私はむしろデジタリゼーション、あるいはデジタライゼーションの話を好みます。実は、メキシコの大手企業のためにプロジェクトを行い、彼らがコントロールタワーを構築するのを支援したところです。それは、彼らのデータがどこにあるのか、プロセスはどうなっているのか、何が繋がっていないのかを丁寧にマッピングし、注文が受領されてから処理され、発送され、追跡され、受取人―すなわち顧客―に届けられるまで、できれば非接触の受け取りポイントおよび支払いまで含むデジタルツインを構築するというものでした。つまり、私は近年、デジタリゼーションや統合レイヤーについてますます考えるようになっているのです。ジョアンネス、私の考えでは、TMSやWMS、そしてすべてのレガシーシステムは、私の生涯でも誰の生涯でも消え去ることはありません。だからこそ、それらを何らかのデジタル統合レイヤーに取り込み、取引レベルに至るまで必要なデータを抽出できるようにする必要があるのです。そして、日々の運用状況をリアルタイムで把握できるだけでなく、計画やモデル構築、ネットワークモデルの構築といった非常に戦略的な目的でデータを集約することも可能となるのです。
Joannes Vermorel: しかし、私は、組織内の新たなタイプのテクノロジー担当者がこのメッセージを受け取り始めていると考えています。デジタリゼーションこそが鍵です。何故なら、これがなければ可視性が得られず、可視性がなければ迅速な意思決定は不可能だからです。私の見解では、あなたが発言される前に私たちが議論していたように、これは朝鮮戦争中にアメリカ軍が、自国の航空機が劣勢な中国航空機に撃墜される事実に直面し、中国が迅速な意思決定をするよう訓練されていたOODAループに似ています。すなわち、「観測、方向付け、観測、決定、行動」のOODAループです。そして、例え80%の決定であっても、迅速な意思決定のための情報を得ることができれば、それは依然として迅速な決定となります。その結果、競合他社よりもサイクルを速め、顧客に勝利することができるのです。これが、今後直面する本当に大きな課題だと私は考えています。
Nicole Zint: ガットルナ博士、本日はご参加いただき本当にありがとうございました。ジョアンネスと私を代表して、非常に興味深い議論となりました。皆さんもご視聴いただき、次回のLokad TVでお会いしましょう。
