00:00:00 ディベートのイントロダクション
00:05:26 Joannesのオープニング発言
00:12:03 Milosのオープニング発言
00:18:56 Joannesの反論
00:24:17 Milosの反論
00:29:26 Joannesの締めの発言
00:31:27 Milosの締めの発言
00:33:25 フォローアップの質問
01:02:02 MilosとJoannesの間のオープンディスカッション
ゲストについて
Milos Vrzic氏は、ウォッチメイキングと製薬業界にまたがる20年以上の金融および供給チェーン管理の専門知識を持つダイナミックなプロフェッショナルです。
彼のキャリアを通じて、Milos氏はグローバル企業における変革的な成長とオペレーショナルエクセレンスの触媒となってきました。S&OPの導入における彼の熟練は、スタートアップから多国籍企業に至るまで、複雑な事業部門や多様な製品ラインを持つ企業にとって非常に重要な役割を果たしてきました。
Galderma SAでの最近の役割では、Milos氏はEMEAC地域のサプライチェーン責任者として勤務し、S&OPプロセスの導入を率いることで、業務効率を大幅に高め、同社の野心的な成長目標に合わせた実践を実現しました。
Galdermaに入る前、Milos氏は権威あるウォッチメーカーBlancpain SA（Swatch Groupの子会社）で10年間活躍しました。そこで彼は、事業量を3倍に増加させ、予測精度を20%改善し、マスター・スケジューリングを実施するという、堅牢なS&OPプロセスを導入しました。彼の取り組みは、サプライチェーンと販売の連携を大幅に強化し、需要への反応性向上や内部のブルウィップ効果の低減に寄与しました。
Milos氏は、Webster University Genevaでマーケティングを専攻した経営学の学士号を取得し、APICSのCPIMなど各種の専門認証を保有しています。現在はLean Six Sigma Green Belt™の認証取得に向けて取り組んでおり、英語、フランス語、セルボ・クロアチア語に堪能な彼は、多文化的な視点からグローバルなサプライチェーン分野における協力と持続可能な成長を促進しています。
サプライチェーンの管理に従事していないときは、Milos氏は息子2人を課外活動に送り出したり、ゴルフの練習場でスイングを磨いたりしています。
要約
LokadのConor Doherty氏が主催したディベートで、Galdermaの元サプライチェーン責任者Milos Vrzic氏とLokadのCEO Joannes Vermorel氏が、企業におけるS&OPの価値について議論しました。Vermorel氏はS&OPを単純で時代遅れだと批判し、一方Vrzic氏はその戦術的計画における役割を強調しました。このディベートは、S&OPの複雑さとそのビジネス上の役割に対する微妙な理解の必要性を浮き彫りにしています。
詳細な要約
Lokadのコミュニケーション責任者でありLokadTVのホストであるConor Doherty氏が主催した活気あるディベートで、2人の業界専門家が「S&OPは企業にとって純粋な利益をもたらすか？」という問いに取り組みました。Galdermaの元サプライチェーン責任者Milos Vrzic氏と、Lokadの創業者でCEOであるJoannes Vermorel氏は、それぞれの独自の視点と経験を持ち寄り、このテーマについて豊かで微妙な検討を行いました。
Vrzic氏は、金融と多様な業界におけるサプライチェーンの経験を背景に、対照的な視点をディベートに提供しました。彼の見解は金融のバックグラウンドと、Lokadが様々なトピックに対して示す逆説的な意見に基づいています。一方、Vermorel氏は数学およびコンピュータサイエンスの専門知識を活かし、Lokadにおける役割の中で、サプライチェーンのための予測的最適化の経験を引き出しながら問題に取り組みました。
ディベートは、公平性と対称性を保つために構成され、Doherty氏が形式を説明し、S&OPと純粋な利益という主要な用語を定義しました。これにより、各参加者が自分の見解を発表し、その後のフォローアップの質問と自由な意見交換が行われる活発な議論の場が整えられました。
Vermorel氏はS&OPに対して批判的な立場を取り、企業にとって純粋な利益をもたらさないと主張しました。彼は、S&OPの枠組みが単純すぎ、時代遅れであり、現代のビジネスやサプライチェーンの複雑さを反映していないと述べました。また、情報の流れや問題解決を人間に依存する点も批判し、これらのタスクは現代のコンピュータが担うべきだと主張しました。
Vrzic氏は、Vermorel氏のS&OPへの批判の一部には同意しつつも、S&OPが企業において果たす役割の理解が必要であると強調しました。彼は、S&OPは戦術的な計画の領域に位置し、「なぜ」ではなく「どのように」に焦点を当てると説明しました。さらに、S&OPは数ヶ月から18～20ヶ月の期間をカバーし、製品ミックスではなく量に重点を置いていると主張しました。
結論として、このディベートは現代の企業におけるS&OPの役割と価値について豊かな検討を提供し、各参加者が独自の視点と経験を披露しました。議論は、このテーマの複雑さと微妙さを浮き彫りにし、S&OPの企業環境における役割を理解するためには細やかな洞察が必要であることを示しています。
完全な書き起こし
イントロダクション
Conor Doherty: Lokad TVの非常に特別なエピソードへようこそ。本日は、Galdermaの元サプライチェーン責任者であるMilos Vrzic氏と、Lokadの創業者であるJoannes Vermorel氏とのディベートをお届けします。本日のディベートのテーマはシンプルでありながらも論争を呼ぶものです。すなわち、S&OP（Sales and Operations Planning）は企業にとって純粋な利益をもたらすのか？ この点では、Milos氏が肯定、Joannes氏が否定の立場を取ります。まずは、Milos氏、本日はご参加いただきありがとうございます。では、自己紹介をお願いいたします。
Milos Vrzic: ありがとうございます。私はMilos Vrzicです。金融とサプライチェーン、そしてウォッチメイキングと製薬という2つの分野で活動してきました。つまり、調達、計画、製造から配送に至るまで、サプライチェーンの全工程の経験を積んできたということです。金融のバックグラウンドからサプライチェーンに参入したため、何が機能するのか、何が機能しないのかについて、非常に異なる視点を持っています。さらに、このディベートが面白いのは、以前からLokadを注目しており、その中でABC、在庫など、またDDMRPなど、さまざまなテーマに対して逆説的な意見が提示される点にあります。私の視点はJoannes氏のそれとは大きく異なります。彼はフランスのグランド・エコール出身で工学のバックグラウンドを持っており、私とは全く異なるアプローチを採っています。私は偶然にもサプライチェーンの現場に飛び込み、CPIMの認証を取得するまで、自分が何を語っているのか分からなかったという経緯があり、そこから対照的な意見を持つに至りました。しかし、全体として、私のアプローチとJoannes氏のそれは重なる部分も多く、これが我々のディベートの面白さ、すなわち異なるバックグラウンドに基づくS&OPに対する意見の違いなのだと思います。
Conor Doherty: 改めて、Milos氏、ありがとうございます。そしてJoannes氏、皆さんもご存知だと思いますが、形式上の対称性のために、自己紹介をお願いできますか？
Joannes Vermorel: 私は、もともと計算生物学のPhDを志しておりましたが、中途で退学し、数学とコンピュータサイエンスの訓練を経てサプライチェーンの世界に飛び込みました。そして、気が付けば15年後にはLokadを率いる立場にあり、現在はクライアントの日々の業務を予測的最適化によって最適化しています。私自身もサプライチェーンの世界には遅れて参入しましたが、Milos氏が示すコンピュータサイエンス的アプローチは私も大切にしていると感じています。
Conor Doherty: 素晴らしい。これから非常に有益で面白いディベートが始まることでしょう。しかし、その前にいくつかの案内をさせていただきます。まず、最初のオープニング発言は最大7分間とし、Milos氏のリクエストにより、Joannes氏が先に発言し、その後でMilos氏がオープニングを行います。
その後、各話者から5分間ずつの反論が同じ順序で行われ、最後に2分間の締めの発言が続きます。その後、私が公平な立場から、両者に対してこれまでの議論に関する追及の質問を行います。そして、もし議論がそれでも続くようであれば、形式的な枠組みを超えて、各自が補足説明する時間も設けられる予定です。
次に、二点目の案内です。このディベートが、典型的なオンラインディベートのように互いに叫び合って一致に至らないものにならないよう、事前に両者と協議し、議論の根幹を成す2つの主要な用語について合意を得ました。まず第一にS&OPについてですが、その定義を読み上げ、画面にも表示いたします。S&OPは、部門間の協働を通じて需要と供給のバランスを図る戦略的な月次プロセスであり、その目的は統一された長期的な予測と実行計画の策定にあります。そして「純粋な利益」とは、費用以上の価値を生み出すことを意味します。
もしさらに説明が必要であれば、各自で補足していただいて構いませんが、その場合は発言時間から差し引かれます。お二人ともタイマーがございますので、残り30秒になりましたら、やさしくお知らせいたします。時間が終了した時点で、公平性を保つために発言を中断させていただきます。それでは、質問がなければディベートの本題に入りましょう。では、S&OPは企業にとって純粋な利益をもたらすのか？ まずはJoannes氏、オープニングのお言葉をお願いいたします。
Joannesのオープニング発言
Joannes Vermorel: では、S&OPは企業にとって純粋な利益をもたらすかという問いですが、短い答えは断じてノーです。長い答えといたしましては、一歩引いて何が問題になっているのかを評価する必要があります。考慮すべき観点は少なくとも3点あります。まず、S&OP自体の包括的な枠組みです。この枠組みは欺瞞的であり、欠陥があり、設計上、実際の企業にとって真の価値を生み出すには次元が低すぎます。
第二に、S&OPは情報が人から人へと流れることを前提としており、この前提は何十年も前に時代遅れとなりました。そして第三に、S&OPは問題解決のための思考を人間に依存しており、これもまた十年前から時代遅れの考え方です。一歩引いてみると、19世紀に巨大企業が台頭したことで、労働の分業の課題はより深刻になりました。いわゆる規模の経済の背後には、実際にはより優れた分業が求められているのです。
しかし、これが私の最初の批評点です。S&OPは、需要と供給という2次元的な視点に基づいています。需要は統計的手法、すなわち予測によって評価され、供給はその予測を事業上のコミットメントに転換することで調整されます。私は、いかなる企業もこのような単純な市場観に基づいて大規模に運営できるとは考えません。企業の官僚主義者がそれを可能だと考える一方で、起業家、CEO、投資家と話すと、市場と企業に対するビジョンはもっと微妙なものだと理解させられます。
この点において、Bramm Desmet氏が提唱する、費用、キャッシュ、サービスのバランスを取るというS&OP版のサプライチェーン三角形の考え方も否定します。2次元的な見方から3次元的な視点に変えたとしても、本質は変わらず、企業の多くの具体性が無視されるままです。つまり、S&OPは多くの企業の中間管理職の官僚的思考に訴える、単純なツールに過ぎないのです。
第二に、S&OPは暗黙の前提として、情報が人を介して流れなければならないとしています。そのため、多数の会議がこのプラクティスの特徴となっています。かつては情報が人を介して伝えられる必要がありましたが、1970年代以降、サプライチェーンは既にデジタル化され、今日では調整の問題は企業のアプリケーション環境を通して表現され、媒介されています。これを否定することは、現代のサプライチェーン運用の現実を否定することに等しいのです。
従って、調整の問題に対するどのような解決策も、アプリケーション環境を第一級市民として扱う必要があります。そして、いかなるS&OPソフトウェアの有無が、アプリケーション環境において重要であるかという誤解も、直ちに払拭されねばなりません。私の批判は、情報伝達の媒体（鳩、スプレッドシート、ビデオ会議ツールなど）の問題ではなく、従業員同士で情報をやり取りする仕組みそのものにあるのです。
これは、デジタル化されたサプライチェーンの時代には全く相応しくない、時代遅れの見方です。人々は情報の流れを監督することはできますが、その流れ自体に関与することは期待されるべきではありません。そして第三に、S&OPは調整問題の解決を明示的に人間に求めています。私はこの考えを世間から完全に払拭したいと思います。その解決は、そのほとんどが我々の時代の思考する機械、つまり現代のコンピュータによって行われるべきです。人工知能がまだ存在しないという反論に対して、ここ70年にわたって私たちがある人工知能にアクセスできたことを答えます。
例えば、1924年、すなわち1世紀前のある人物に、例えば金利計算について尋ねた場合、この人物は、疑いなく、正確かつ迅速に計算を行うためには非常に高い知性を持った人物が必要だと答えるでしょう。過去70年にわたり人類がAIの目標をずらしてきたという事実は、すでに達成された偉業を全くもって減じるものではありません。たとえ人工知能で解決できない問題がいくつか残っているとしても問題ではありません。事実、Lokadが10年以上にわたって実践していることは、サプライチェーンにおける日常的な調整問題がほぼ完全に機械化可能であるという生きた証拠なのです。
そして結論として、S&OPは正の効果をもたらすものと言えるでしょうか？いいえ、そうではありません。全くそれに近づいてもいません。そして「S&OPは何もないよりはマシだ」という議論に惑わされてはなりません。この基準によれば、荷車で物資を運ぶよりはましだという理由で、働き馬はサプライチェーンにとって正の効果があるとみなされるでしょう。しかし、企業は時代遅れの基準を許容する余裕はありません。機会費用は巨大であり、調整問題は重要かつ解決されるべき問題です。それは疑いようがありません。しかし、我々は、我々の時代が提供できる最良のパラダイムと技術を活用して対処しなければならないのです。そしてS&OPはそれに程遠いのです。
Conor Doherty: 範囲内であるということもできます。Joannes、どうもありがとう。これ以上のコメントは控えさせていただきます。Milos、あなたに開会の挨拶をお願いし、Joannes、反論の機会があることを忘れずに、必要ならメモを取っておいてください。準備ができたら、Milos、お願いします。
Milosの開会の挨拶
Milos Vrzic: では、Joannes、ありがとう。S&OPに対する多くの批判に私も全面的に同意します。私の反論は少々学術的なものになるかもしれませんが、どうかご容赦ください。まずは、S&OPは何のためにあるのか、企業内のどこに位置するのかという点を明確にしたいと思います。私たちは少なくとも2層の大規模な計画を持っています。上層は年間計画や3カ年計画といった戦略を見据えた計画です。そして、あなたが述べた議論の中で、実際には戦略はS&OPで議論されず、別のものが議論されると言われましたが、戦略は確実に3カ年計画で扱われます。
そして最下層には、マスタースケジューリングと呼ばれる別の計画プロセスがあります。マスタースケジューリングは明らかに戦略計画とは異なり、実際のところ細部、つまりどの市場向けにどの製品をどのように生産するかを検討する必要があります。その広範な3カ年計画とマスタースケジューリングの間には、巨大なグレーゾーン、すなわちタクティカルアリーナが存在します。タクティカルアリーナとは何かと言えば、エリヤフ・ゴールドラットの理論に見ることができます。彼は、戦術は「どのように」実行するかという問いに答える一方で、戦略は「なぜ」それを行うのかに答えると指摘しました。
したがって、S&OPが果たす中心的な役割は、あくまでタクティカル（戦術的）な計画プロセスであるということです。つまり、2つの非常に異なる意味が含まれます。まず第一に、議論される時間軸は「今から数か月先」ではなく、マスタースケジューリングの範囲外、すなわちおよそ18〜20か月先のものです。これが第一のポイントです。第二に、マスタースケジューリングが製品のミックスに焦点を当てるのに対し、S&OPでは量、すなわちボリュームに注目します。 この点を説明するために、例えばあるポテトチップス会社の例を挙げましょう。70年代にはおそらく50銘柄のポテトチップスでしたが、現在では同じ会社で1万銘柄のポテトチップスが存在しています。 タクティカルアリーナ、つまりS&OPプロセスにおいて、我々が見るべきはポテトチップスの袋数ではなく、ポテトの量、すなわちトン数です。これは70年代から変わっておらず、今も変わっていません。これはミックス重視ではなく、ボリューム重視のビジネスであるということです。そしてこれは非常に重要な考慮事項です。したがって、S&OP、つまりその段階で計画が必要な理由を理解するために、タクティカルスペクトラムにおいてどのような意思決定が行われるのかを検討しなければなりません。ここで、私がConorに送った表、すなわちあなたが提示したいポイントは、基本的にリードタイムと、あなたが下さなければならない意思決定の種類を示しています。これらの意思決定には、新会社の買収、新製品の開発、市場投入、設備の購入、人員の採用などが含まれます。これは一夜にして成し遂げられるものではなく、我々が行うべき意思決定の種類なのです。
では、タクティカルな意思決定の特徴とは何でしょうか。第一に、非常に長いリードタイムが必要であるため、結果を実感するには比較的迅速に意思決定を下さなければなりません。第二に、これらは資本集約的な投資であり、長いリードタイムと相まってP&Lに大きな影響を与えます。そして第三に、誰がS&OPを担うかという点に行き着きます。一般的な認識とは異なり、担当はサプライチェーンでも営業でも、決して財務でもなく、実際にはCEOなのです。なぜなら、CEOがP&Lの責任者だからです。したがって、これらの資本集約的かつ長いリードタイムの意思決定、グラフで示したようなものは、CEOだけが下すことができるのです。これが、S&OPが何であり、タクティカルアリーナでどのように機能するかを理解する上で非常に重要な要素なのです。
さて、ここで一歩引いて、エンジニアではなく、サプライチェーンの専門家でないCEOがこれらの意思決定を下さなければならないと想像してみてください。したがって、CEOが実際に決断を下せるようにするための支援が必要です。それは容易なことではありません。そこで、小さな思考実験をしてみましょう。あなたがCEOのオフィスに入り、「こちらは1,000万の小切手です。新しい倉庫を購入する必要があります」と言ったとしたら、成功する可能性はどのくらいでしょうか？答えはゼロです。それは決して実現しないのです。だからこそ、CEOまたはゼネラルマネージャーが実際に決断を下せるよう、タクティカルな状況を定期的かつ比較的頻繁に提示するシステムが必要なのです。その理由については後ほど述べます。では、これは何を意味するのでしょうか？つまり、我々はパターン認識のモードに入らなければならないのです。
パターン認識とは、月次のS&OPを実施することであり、その結果、担当者はほぼ毎回、全く同じ情報が載ったデッキを見続けることになります。ただし、例外が一つある場合、その例外の中に必要な倉庫が見つかる、というわけです。これが、迅速な決断を下すことを可能にし、その結果、大きな競争上の優位性が得られるのです。ちなみに、これが消費財（FMCG）企業が優れたS&OPに熱心な理由であり、戦術レベルで一刻も無駄にできないからなのです。そして最後に申し上げたいのは、誰もがS&OPでのアラインメントについて語りますが、それが正しい定義ではないと思うということです。あなたが示したS&OPの定義は、需給バランスという概念に言及しています。
そして再び、ここで起こるべきことは、ゼネラルマネージャーが売上数字を信じるかどうかの分岐点が訪れるということです。例えば、あるシナリオにおいて、特定の製品カテゴリーの売上が芳しくないとします。あなたのお決まりの営業担当者が「いや、今年の今後3四半期で追いつく」と言ったとしましょう。そうすると、ゼネラルマネージャーはそれを踏まえて「はい、売上は伸びると賭けよう」あるいは「いいえ、伸びない」と判断しなければなりません。つまり、S&OPがなければ、これらの戦術的判断がタイムリーに下せず、結果として会社は莫大な損失を被ることになるのです。
Conor Doherty: ありがとう、Milos。これを最後の数秒のヒントと受け取ります。さて、Joannes、Milosが先ほど述べたコメントに対して回答をお願いいたします。5分間、よろしくお願いします。
お互いの冒頭の発言に対する回答
Joannes Vermorel: このプレゼンテーションで、最大の問題は、いわゆる思考のパラダイム、つまり論理がどのように作用するかという点にあると考えています。まず初めに、人間が介在する必要すらあるのかという疑問があります。これは極端に聞こえるかもしれませんが、eコマースが始まったとき、WalmartがAmazonにならなかった理由は、彼らにとって人間の体験なしに物を販売するということは考えられなかったからです。それはまったくもって想像もできないことでした。ですから、小売業界全体が全面的に機械化して、店舗の対面営業という側面が完全に自動化されるという発想自体が、当時は全く考えられなかったのです。そこで私の提案は、20年前にすでに進歩していたであろうAIが、完全に機械でサプライチェーンを運営できる未来へ、一歩踏み込んで考えてみようというものです。
では、どのような思考が働いているのでしょうか？どのようなエンジニアリング手法が用いられているのでしょうか？そして、既に提示された幾つかの事例を見渡すことで、未来のサプライチェーンを実際に設計するための本質的要素と、単に人間向けに作られた伝統との違いを見極めることができるはずです。そしてここでまず挙げられるのは、ドメインの「スライス・アンド・ダイス」であり、多くの点で意味をなしていないということです。
例えば、短期、中期、長期、超長期といった地平線に沿ったスライス・アンド・ダイスです。機械が存在する場合、まず第一に「地平線」という概念自体がありません。常に「現在」から無限まで、すなわち常に再評価可能なのです。必要であれば、任意のタイミング、たとえば毎分でも各地平線を再確認できるのです。こうして、運用、戦術、戦略という区分が存在する唯一の理由は、人間が常に全てを行えないという制約から来るものであり、物事の再評価頻度を調整するという、人間固有の制約にすぎないのです。
そして、これだけがスライス・アンド・ダイスの例ではありません。なぜ、製品ミックスを決定するプロセス、数量を決定するプロセス、価格を決定するプロセス、品質を決定するプロセスといった、複数のプロセスに分割する必要があるのでしょうか。これらは文字通り、人間が労働分担のために構築したスライス・アンド・ダイスのサイロ、思考のサイロにほかならないのです。機械が存在すれば、これらの分割は全く意味を成しません。品揃え、ミックス、数量、価格設定、地理的分布など、全てを一度に処理できるものがあれば十分なのです。もちろん、それを実現するにはエンジニアリング上の課題があるのは明らかですが、本質的には、すべてのスライス・アンド・ダイスは、人間が人間のために構築したものに過ぎないと言えるでしょう。だからこそ、私が考えるには、人がいる以上、CEOが責任を問われるのは当然ですが、最終的な責任はCOOに帰することになり、結局のところある一人、または特定の人物に責任が集中するのです。しかし、サプライチェーンの運営に必要な意思決定の粒度を考えると、その数は人間が処理可能な範囲をはるかに超えているのだと思います。
さらに、40年前、私の両親がProcter & Gambleに入社した当時、Procter & Gambleのような企業は200製品で運営され、その200製品が全ての国で販売されていました。本社があるシンシナティの担当者は、当時はスプレッドシートさえ使わずに、わずかな手段で全体を監督できたのです。つまり、管理可能な規模だったのです。しかし、現在のサプライチェーンは複雑さが爆発的に増大しています。かつて200製品程度だった企業でさえ、具体的な数字は存じ上げませんが、全世界で50,000製品以上を扱っているに違いないでしょう。製品数は人間が管理しきれないほど膨大になり、取り扱う国の数も倍に、保管拠点の数はおそらく4倍になっています。結局のところ、複雑さは計り知れず増大しており、これは先ほど述べた応用分野の拡大が原因だと私は考えています。だからこそ、従来のスライス・アンド・ダイスの考え方ではなく、問題の根本とエンジニアリング上の制約という観点を真摯に受け入れる必要があるのです。
そして、S&OPの賛否を語る際に私が言いたいのは、S&OPは会社を次の展開を考えるのではなく、人間中心の運営に縛り付けてしまうという点です。
Conor Doherty: Joannes、完璧なタイミングだ。そんな申し訳なさそうな口調になるとは予想していなかったが、ではMilos、5分間の反論をお願いします。
Milos Vrzic: はい、実際に私もあなたに同意します。いずれ、CEOのいない企業が現れる時代と場所が訪れるでしょう。会社を運営するのは、Chat GPT 1,500になるのです。その日が来たら、私もあなたと同意見です。まさにその日に、S&OPはもう不要になるでしょう。しかし、その前日までは、まだS&OPが必要です。なぜなら、これは純粋に行動様式の問題だからです。つまり、ビジネスの複雑さゆえに、誰もがすべてのデータを1時間半の会議に押し込んでCEOに判断させる余裕があるはずがない、ということです。結局のところ、CEOが実際に決断を下せるよう、家族ごとの単位で業務を進める必要があるのです。
これについては、多くのS&OPにおいて非常に誤解されていると思います。あなた一人だけではなく、多くの方が気づいていないのですが、意思決定をSKU単位で行うことはできず、機械に置き換えることもできません。機械は提案をすることはできますが、問題は誰がその決断の引き金を引くかということです。これは戦争で使用されるドローンに少し似ています。確かにドローンは存在しますが、いずれは誰かが決定的な操作をしなければならず、その結果に対して責任を負わなければならないのです。
そして、もう一つ申し上げたいのは、これは単なる第一の側面にすぎないということです。第二の側面として、各センター、各部門は単なる入力と出力の結果だけではないという点があります。人間が存在し、彼らは必ずしも真実を語るとは限らないのです。第一四半期の終わりに、自分たちの売上数字を見ながら、「第一四半期の売上不足を次の三四半期でカバーできれば、今年後半の数字が作れる」と、指を組んで祈るような状況になるのです。そこで、企業の責任者―需給のバランスをとる人物―が介入し、「あなたの話は信じられない。今後、大きな在庫問題に直面するだろう。予測は本来あるべき数字に修正すべきだ」と声を上げなければなりません。こうした人間同士のやりとりは、今日の企業でも、明日の企業でも変わらないのです。
私があなたに賛同するのは、もしこのような情報を調整し統合して、提案を提示するシステムが実現すれば、それは大きな前進となるからです。そして、どんなサプライチェーンマネージャーもその見解に同意するでしょう。しかし、結局のところ、最終的には人間が関与するのです。そして、人間自身が納得していなければ、決定の「引き金」は引けません。結局、S&OPとは、パターン認識と感情の管理に尽きるのです。
そして、これを防ぐことはできません。LLMに置き換えられる人物が現れる日が来れば、もちろんすべてが終わるのです。もはや意思決定は不要になり、他のディベートで示されたように、リアルタイムで行われるようになり、このS&OPプロセス全体が無意味になるでしょう。しかし、それが実現するまでは、人々が依然として決断を下さなければならず、そのプロセスが必要なのです。また、あなたの別のディベートで、在庫の責任が誰にあるのか、つまり在庫があなたの管理下にないという事実について触れていましたね。
まあ、一部はあなたの管理下にありますし、一部は確実に、GMやCEOなどの管理下にあります。彼らは「はい、彼らの言うことを信じ、この在庫の積み上げは我々の予測が正しいために抑えられる」と、もしくは「いいえ、そんなことは起こらない。即座に予測を修正する必要がある」と判断しなければなりません。あるいは逆に、未知の領域に踏み込んでおり、新市場へ進出する場合、私はこの市場でより良い成果を出せると強く信じているため、高い設備投資や在庫への投資を厭わない覚悟があります。これこそ、人間が行う微調整・バランス調整であり、人間が関与する限り、S&OPのプロセスにおいて果たされるべきなのです。
素晴らしい回答ではないのは承知しています。私もあなたと同様に、ボタンを押すだけで提案が得られたらいいのにと思っていますが、現状はそうではなく、いつの日かそれが不要になるかもしれません。しかし、その日は、CEOも事業部門の責任者も営業やサプライチェーン、財務といった部門が不要となった時、ということになるでしょう。
Conor Doherty: では、ミロス、ありがとう。これ以上議論が拡大しないようにします。さて、紳士の皆さん、これで冒頭の発言と反論は終了しましたので、ジョアンネスから締めの挨拶をお願いし、その後フォローアップの質問に移りましょう。ジョアンネス、2分お願いします。
締めの挨拶
Joannes Vermorel: 素晴らしい。つまり、S&OPを廃止するのを一定期間延期できると考えるのは問題があります。問題は、まるで電子商取引と同じで、すでに手遅れになっているということです。ご存じの通り、完全自動化されたサプライチェーン運用は、Lokadではすでに10年前から行われており、Amazonでも同様です。これは未来の話ではなく、既に過去のもの、ましてや極めて最近の過去というわけでもありません。そして、電子商取引に関して、なぜウォルマートが2004年や2005年に注目しなかったかと言えば、彼らは数字を見て「電子商取引は市場の1%に過ぎない、なぜ注目する必要があるのか」と判断したからです。しかし答えは、新しい技術が大規模に機能し始めると、「これは他を圧倒するのは時間の問題だ」と誰もが認識するようになるということです。
そして、あなたは遅れを取っており、追いつかなければならないのです。私の問題は、「これこれができる日まで待て」というのは、経営陣が移行を自然発生的に起こすのではなく、むしろ移行を延期するための言い訳に過ぎないことを意味している点にあります。市場での移行はダーウィン主義によって進むだけです。ある企業は移行し、ある企業はしません。そして、残るのは近代化された市場です。市場は教育者ではなく、フィルターなのです。だから私のS&OPに対する見解は、経営陣やチーム、そして大半のソフトウェアベンダー（ちなみにLokadではありません）のスキル不足が、もろい自尊心を守るための言い訳に過ぎないということです。市場は自尊心を気にしません。S&OPはもはや競争力のある選択肢ではなく、ある意味、これまで競争力があったことさえないのかもしれませんが、企業が自発的に、あるいはライバルによって強制的に廃止することになるのです。
Conor Doherty: ありがとう、ジョアンネス。そしてミロス、締めの発言をお願いします。2分です。
Milos Vrzic: もちろんです。私の考えでは、いつの日かS&OPプロセスを実現することは可能だと思います。あなたの言う通り、完全なS&OPプロセスを実施できるという点には100%同意します。それは4段階のプロセスを経て提案を出し、さらには自動化でトリガーを発動させることさえ可能です。ところが、本質的な問題は、市場がその意思決定―つまり、P&Lに大きく影響を与える事項をAIに任せる―に十分成熟しているかどうかということです。答えは「いいえ」です。
これは、まるでパイロットが一切おらず、AIだけが操縦する飛行機に乗り込む覚悟があるかどうかという質問に似ています。その質問に対する答えはおそらく「いいえ」です。不確実性や安心感の要因から、誰もが人間がいないことに不安を抱くのです。そして残念ながら、企業もまたAIパイロットが操縦する飛行機と変わらず、誰かが搭乗して責任を負わなければならないのです。それは物理的な人間でなければならず、その人間が判断を下さなければならないのです。そして、その決断は決して軽視できるものではありません。
ご存知のように、冒頭で申し上げた通り、誰かのオフィスに入り「これ10ミリオンです。今すぐ小切手にサインしてください」と言うことはできません。その10ミリオンは、既に最も高値を提示した倉庫に渡され、人間の介在なしに注文が出されるのです。しかしそれでは、法人という実体が消滅したということになり、私としてはまだその段階に達していないと考えます。いつの日かそのようになるかもしれませんが、現状はそうではありません。実際にそうなるまでは、私たちはこのプロセスを必要とするのです。
Follow up questions
Conor Doherty: ありがとうございました。これで、非常に厳格なルールのもとで行われたフォーマルで厳密なディベートセクションは、本質的に終了しました。明らかに多大な準備がなされたお二人に感謝するとともに、学界およびサプライチェーン界に対する大きな貢献だと思います。
さて、ここでいくつか質問させていただきます。これらのページは最初は空白でしたが、今はメモで埋められています。できる限り均等に配分したいと思います。なお、視聴者がいくつかの点について説明を求めるかもしれないことを踏まえ、これはまだディベートの一部であることも留意しています。ですので、比較的簡潔な回答をお願いしたいのですが、まず提案に賛成しているミロスに質問します。これは簡単な質問かもしれませんが、ディベートの性質は、企業にとって純粋なプラス―つまり「費用以上の価値を生み出す」という明示的な合意内容―であるはずです。それなのに、あなたからは、その実効性や収益性を測る明確な指標が示されなかったように思います。では、どのような指標でこの実践への支持を裏付けているのか、教えていただけますか？
Milos Vrzic: もちろんです。指標は単純にP&Lに表れます。つまり、S&OPを持たない、または一度も実施したことのない企業の例を示し、S&OPを導入した後にP&Lがどのように改善されるかを見てもらいたいのです。その差は非常に大きく、例えばサービスレベルが向上するのが分かるでしょう。また、在庫水準も最終的に管理下に置かれるようになります。S&OPプロセスが不足しているために、サプライチェーンマネージャーが「プロセスがないので、上層部は正しい判断を下してくれないはず。だからバッファを増やすべきだ」と言ってしまう場合があるのです。その結果、ネットワーキングキャピタルにも現れるのです。つまり、明確な利点が存在するのです。
しかし、これらの利点は必ずしも目に見える形で現れるわけではありません。その点は認めます。ジョアンネス、以前の発言で、S&OPを実施したからといって他の競合に勝った企業はない、と言われたのを覚えています。私もその点には同意します。しかし、それはあまり目に見えないからでもあるのです。S&OPのオリンピックとでも言うような、どちらがより競争力があるかを直接比較する場は存在しません。しかし、最終的に現れる結果―より良い業績、向上したサービスレベル、各要素の熟達―そして何より、CEOが来て「ありがとう。事業の方向性が分かり、会社という車両の操縦桿をしっかり握っているので、決断が下せる」と感謝する、という結果が見られるのです。要は、CEOに決断を下させ、需給のバランスのための判断材料とさせるための大きな演習にほかなりません。
Conor Doherty: では、ミロス、ありがとう。そして、公平を期して、ジョアンネス、これについて何かご意見はありますか？
Joannes Vermorel: はい、私の見解では、この議論は、S&OPを実施している企業とそうでない企業の両面の例を示すことができるため、賛否をはっきり議論するのが非常に難しい、いわば偶発的な事象に起因するものだと思います。私のアプローチは『設計上』の考え方に基づいています。つまり、サプライチェーンの運用や計画の自動化を提案する際、決してあらゆる形態のS&OPを伴う必要はありません。S&OP自体を機械化するのではなく、意思決定のプロセスを機械化する、ということです。どのように実現されるかは全く異なっていて構いません。私の考えは、この実践を資本主義的な価値創造資産へと転換する、というものです。要するに、これは一種の機械、いわば思考機械なのです。 人間が介在しないというわけではありません。決して人間を完全に排除するということでもありません。機械を調整し、改善するための人間は必要です。しかし、根本的には、このプロセスを価値を生み出す資産に変えてしまうのです。もし人々が作業を止めたとしても、それは自律的に稼働し続け、価値を生み出し続けるでしょう。いずれ、この機械は時代遅れとなり、市場において競争力を失うと判断されるかもしれませんが、今あるのはそれです。つまり、本質的に運用費（Opex）の慣行を資本的支出（Capex）の投資へと転換するのです。適切に行えば、これは金を生み出す機械になり得るのです。偶発的な事故やサービスレベルの向上などによるのではなく、設計上、投資ラインに注がれるすべてのユーロやドルが、それ自体で利息を生み出す資本主義的投資となるのです。それだけの話です。これがまさに、設計上の考え方なのです。 Conor Doherty: ありがとうございました、ミロス。ここで、もう一点フォローアップさせていただきたいと思います。おそらく訂正が必要な点もあるかもしれませんが、あなたに言葉を無理に当てはめるつもりはありません。ただ、あなたがジョアンネスに関して「はい、実際に同意する」とおっしゃった譲歩や合意点が多数あったのを拝聴しました。現状を踏まえれば完璧ではないかもしれませんが、明確にしておきたいのは、あなたが提示したのはS&OPが純粋なプラスであるというよりも、ソフトウェアの現状や人々の信頼の問題を考えると、やむを得ない必要悪としての側面がある、という理解でよろしいでしょうか？例えば、先ほどの飛行機の例のように、AIパイロットは実際には生身の人間よりもはるかに優れているかもしれません。しかし、人々はそれを信頼しないでしょう。したがって、現状はそれが現実であり、必要悪であるということになります。これは妥当な理解でしょうか？
Milos Vrzic: ほぼ完成しています。私が付け加えたいのは、もしこのプロセスがなければ、誰もAIを信頼しないだろうということです。間違いなく。CEOが自社の責任を放棄して「みなさん、ありがとう。このソフトウェアを実装したおかげで、もうS&OPを扱う必要はない」とは絶対に言わないでしょう。だから、私の意見では決してそんなことは起こり得ません。第一に。そして第二に、プロセスがあるおかげで、結果としてネットプラス効果が得られるのです。なぜなら、P&Lに大きく影響を与えるこうした意思決定は…私の意見では、決して引き金を引くことはできないのです。何をすべきかという問題ではなく、実際に誰が引き金を引くかの問題です。ですから、はい、これはすべての管理に存在する必要悪なのです。
私はそれ以上のものだとは言いませんが、その必要悪には莫大な投資収益率があります。ちょっと話を逸らしますが、Blancpainでの経験の中で、私は業務部ディレクターと共に働いていました。私がそこに加わった当初、私たちはほとんど話もしていませんでした。基本的に、サプライチェーンが彼のオペレーションに混乱をもたらし、何もかもが手に負えない状態でした。私がMaster schedulingを、1段階だけでなくBOMの2段階にわたって実装し、さらにS&OPを導入した後、彼はその影響、つまり自分の業務がどれだけ楽になるかを実感し、私の最大の支持者になりました。彼はCEOの元へ行き、S&OPの必要性を強く訴えたのです。
これは私の履歴書に書かれていることではありませんが、私のキャリアにおける最高の業績の1つです。それだけ、どれほど純粋なプラス効果をもたらすかの証拠だと言えます。最終的な結果は、我々の市場シェアにも表れています。ご存じのように、スイスのクライアントの1つは、インターラーケンの巨大な店舗で、何百万、いや何億もの価値がある時計を販売していました。我々との取引が好まれたのは、他のS&OPを持たない企業とは異なり、常に納期通りに商品を届け、顧客が満足していたからです。
また、他社が正しく納品できなかった場合であっても、彼らはもちろんこれがS&OPの成果だと気づいていなかったでしょう。これは、サプライチェーン内でひそかに行われている「秘密」のようなものかもしれませんが、それが結果を出したのです。さて、全体のピラミッドについてですが、ここはジョアネスに譲ります。S&OPプロセス全体は、もちろんAIのおかげで自動化可能です。ただ、いくつか議論すべき点があります。たとえば、サプライレビューについてはまだ議論していませんが、それは正確に行うのが非常に難しいです。ですが、結局のところ、氷山の一角、あるいはピラミッドの頂点で、誰が引き金を引くかが問題なのです。
Conor Doherty: ありがとうございます、ミロス。ジョアネスにコメントを戻す前に、私が皆さんに投げかけたい質問と合わせて、その回答を総括したいと思います。これは、ミロスが何度も触れている「感情のマネジメント」と、意思決定における感情的関与の問題にかかわるものです。しかし、ここでの暗黙の課題は、たとえば、Lokadの定量的なサプライチェーンの視点では、実務者が感情的に関与しているという実感を得られないということです。技術があっても、その人は排除されてしまうのです。どうぞ、この点についてもあなたの回答で触れてください。なぜなら、重なる部分があると思うからです。
Joannes Vermorel: はい、そう思います。まず、航空機のパイロットの例に立ち返りましょう。これは非常に良い例です。過去20年間、一般の人々は知らなかったのですが、ボーイングやエアバスの航空機では、最も複雑な操縦が完全に自動化されているのです。そのため、複雑な操縦が必要なとき、人間のパイロットは飛行機に触れる権限すら与えられていません。
つまり、パイロットが飛行機に触れるのは、人間でも十分にできるほど簡単な場合に限られるのです。複雑な場合は機械が行います。ちなみに、プログラム名は忘れましたが、2、3年前に米海軍も同様のシステムを、航空母艦への戦闘機着艦のために実装したのです。つまり、同じ原理で、人々は自ら操作せず、着艦失敗の回数を約5分の1に削減することに成功したのです。
ですから、最も難しい操縦が最初に自動化されるのです。要点は、はい、責任は存在します。これはスカイネットを持つという意味でも、私が使う人工知能の意味でもありません。あらゆることをこなす超人的な知能が既にあるというわけでもないのです。私が言っているのは、単に、その場で直接意思決定を下す人々から、意思決定を生み出す数値化されたレシピを設計できる人々へと責任をシフトしている、ということなのです。
要するに、航空機の安全性をパイロットの技能に依存するか、あるいは、エアバスやボーイングの人々が安全装置をエンジニアリングして、大部分の安全性を自動的に確保するか、ということです。そうすれば、最上位に人が存在しなくなるわけではなく、むしろその人々は直接の操作ではなくエンジニアリングの責務を負うことになるのです。
そして、CEOは彼らに「何を設計したのか」を問い詰めるでしょう。つまり、そのようなことです。さらに、採用の観点からも、感情は非常に重要な要素です。しかし、人々は、たとえ業務が委譲されたとしても、エンジニアリングの質に誇りを持つことができるのです。自動化のおかげで飛行機が墜落しないという事実に誇りを持つ一方で、かつてはスリルある操縦で英雄になっていたという自負は薄れるかもしれません。
Milos Vrzic: ちょうど良い転換ですね。お話を伺っていると、私が例に挙げたかったのは、『サリー』あるいは『キャプテン・サリー』という映画、ハドソン川に着水したボーイングの例です。私の質問は、ハドソン川に着水する際、キャプテンによる操縦の飛行機の乗客でありたいか、それともAIが着水させる飛行機の乗客でありたいか、というものです。これが、私が核心をついて示そうとしている点なのです。そしてもう一つ言いたいのは、人間に対して別の対処法が見つかるまでは、常に人間的な側面が残るということです。
私は会議で、ある場所で無政府主義者たちが集まる必要があると言い合う例が好きでした。彼らはやはり直接会わなければ事が進まないのです。つまり、これは人間が当然行っている、原始的な行動そのものです。我々は100,000年以上生き延びてきた動物であり、技術ほど速く進化することは残念ながら、あるいは幸運にもできないのです。これが現状です。
Conor Doherty: さて、ミロス、ありがとうございます。次に進む前に、パリティを保つため、ジョアネス、先ほどの話に何か付け加えることはありますか？
Joannes Vermorel: はい、ハドソンの状況は非常に興味深いので、さらに続けましょう。私は、完全に人間を排除すべきだとは言っていません。私が言いたいのは、自動化があれば、ハドソン川への着水に挑戦する余裕が人に生まれるということです。人々が気づいていないのは、たとえばこの飛行機がハドソン上空で機械的な故障を起こした場合の状況です。想像してみてください、2人のパイロットが既に飛行機の調整で手一杯になっている状況を。もし、彼らが常に飛行機の調整をしなければ、飛行機は飛べないのです。
そして、さらに機械的なトラブルが重なれば、彼らには全く余力が残らなくなります。すでに飛行機の微調整に完全に精神を使い果たしているのです。私の考えでは、拡張自動化を取り入れるべきです。何か問題が発生したときに、少なくとも精神的エネルギーと余力を持つ人々が待機できるようにするのです。もし、火消し作業ばかりに追われ、何年もその状態が続けば、危機が訪れたときに人々は疲弊し、対処できなくなってしまいます。
ですから、私の考えは、はい、人間は必要なのです。まだ超人的な人工知能は存在せず、ましてや近くもありません。しかし、私の見解では、自動化は非常にシンプルな手法であり、非常時に必要な人間の知性を発揮するための準備を整える最良の方法のひとつなのです。実際、大企業で危機が起こると、現場には新しい状況に完全に翻弄される低レベルの事務員の大群しかいないのを目の当たりにします。
そして、もしかすると上層部は十分に考える時間を持つかもしれませんが、その後、彼らは自分たちの部下に説明しなければならず、40か国もの拠点を持つ組織ではその説明に6か月も要してしまいます。それでは、時効が早すぎるのです。ですから、再び、自動化があれば人員を削減し、その分、残った人々に集中して思考させ、本来人間が行うべき議論などを経て、何らかの解決策にたどり着くことができるのです。
非常に特異な問題が発生して、そこでは人間の知性が必要とされるかもしれません。大企業で危機が発生した際、現場には状況に完全に困惑している低レベルの事務員の大群しか見当たらないというのが現実です。そして、場合によっては上層部が十分に考える時間を持つかもしれませんが、その後、自分たちの大勢の部下に説明しなければならず、40か国にまたがる体制では、そのプロセスに6か月もかかってしまうのです。
ですから、再び、自動化により人員を削減し、その分、残った人々に集中して深く考え、議論し、そして人間として必要な行動をとる機会を与えることが重要なのです。これが私の主張です。問題は人間を排除することではなく、必要な時に行動できる環境を整えるということなのです。
Conor Doherty: では、皆さんに感謝しつつ、もう少し具体的な話を進めさせていただきます。ミロス、再びあなたに伺います。なぜなら、あなたはここでプロ側を代表しているからです。数分かかっても構いませんので、あなたが話す戦術的意思決定、つまり12～24、場合によっては36か月のライフサイクルについての視点を教えていただけますか？例えば、毎月の会議の文脈で、倉庫のオープン計画の調整を行い、「900万ではなく1000万を使う」といった具合に、常に皆の意見を取り入れて進捗が妨げられるような状態なのでしょうか？ということです。要するに、意思決定のライフサイクルについて概説していただけますか？
Milos Vrzic: もちろんです。S&OPプロセスのアウトプットの1つは、予測に対する合意だけでなく、採られた意思決定のリストでもあるのです。そして、その後に必要なのは、次のサイクルで再検討する必要がないということです。しかし、もし前月の状況が変わったとサプライチェーンマネージャーなどが指摘すれば、それを再検討する機会が与えられるのです。
例えば、S&OPが存在しない企業を想像してみてください。彼らは長期計画を立て、「アジアに工場が絶対必要だ」と決め、建設に着手しますが、売上が依然としてあるのか、市場に新たな競争者が現れたのかなど、誰もチェックしていません。はい、これらは100%自動化できます、ジョアネス。誰も異論を唱えないでしょう。しかし、重要なのは、最終的に引き金を引く必要があるということです。そして、引き金を引く際、私はこれを申し上げなかったのですが、選択肢は1つだけではありません。1つ、2つ、あるいは3つの選択肢が存在するのです。
例えば、「選択肢1：新しい機械を導入する必要がある。取得しなければならない」または、「選択肢2：成長が36か月後に期待できるかは不確実だ。機械を買う代わりにCMOSに投資すべきだ」といった具合です。これらの意思決定がS&OPの中で採用されれば、その後は毎月再検討することはありません。決定が明確になったのは事実ですが、場合によっては再検討の機会が与えられるのです。これが、月次で行う必要がある主な理由です。日々行うには多すぎ、四半期ごとでは実装のためのリードタイムが圧迫されすぎるのです。
Conor Doherty: ありがとうございます。そして、ジョアネス、すぐにあなたの意見を伺いたいと思います。
Joannes Vermorel: だからこそ、私はサプライチェーンを「物理的商品の流れの実行可能性がある中での選択肢のマスタリー」と定義したのです。つまり、選択肢のマスタリーとは、知っての通り、その選択肢を熟考し、再検討することです。しかし、再び言いますが、機械があれば常にあらゆる選択肢を再検討できるのです。そして多くの場合、「既に下された決定を変更する経済的コストはあまりにも大きい」と言う結果になります。
つまり、人々はもしそれが機械であれば、いつでも考え直すのではと期待するかもしれませんが、正しく設計されていれば、その決定は必要な期間だけ維持され、それ以上は継続されないのです。そして、どれだけ多くの選択肢を考慮すべきかと言えば、人間が思いつく限りのすべてが対象となります。再び、機械は選択肢を生み出すわけではありませんが、賢い人間がいれば、その選択肢をシステムに実装でき、結果としてそれらは日々リアルタイムに検討される選択肢となるのです。
そこで私が考えるに、機械時代への突入はあなたの視点を根本的に変えるのです。なぜなら、突然、あなたの能力の制約が、実際にできることではなく、考えられることにあると気づくからです。文字通り、もし考えつかなければ、ボトルネックは人間の知性そのものになってしまいます。それは、単に作業時間が制約となる場合と比べれば、むしろ良いボトルネックだと言えます。
Conor Doherty: ええ、ありがとうございます。そして実は逆の順序で進めたいので、まずジョアンネスさんにお返事し、その後で変化をつけるために再びミロスさんにお話を伺います。つまり、先ほど述べられた二つの点にお答えする形です。ミロスさん、あなたが意思決定について語るとき、そしてジョアンネスさん、定量的なサプライチェーン、つまり数値的な規模で考えると、もし我々が、例えば1日に60,000件の購買、出庫または割り当ての意思決定を行っているクライアントがいたとしたら、その一部または全部を私たちが担当して、CEOや戦略的、またはミロスさんが言及されるような戦術的な意思決定に集中できるようにするわけです。では、ミロスさんが提供されているものは、私たちが提供しているものと本質的には同じではないでしょうか？名称が異なるにせよ、同じものではないでしょうか？
Joannes Vermorel: そうとも言い切れません。つまり、Lokadのように市場内で活動している以上、市場は過去数十年で自動化可能と考えられる意思決定の枠組みをほぼ固定してしまいました。その結果、実際には私たちは自動化できるはずの意思決定そのものを自動化しているのではなく、顧客が自動化可能だと考える、必ずしも完全に相関していない意思決定を自動化するにとどまっています。
つまり、自動化可能な意思決定は多く存在するにもかかわらず、人々はそもそもそれが可能だとは考えません。その一例として、レンジプランニングが挙げられます。これは、ファストファッション企業の場合、50のデザインアイデアからサイズや色のバリエーションを加え、20,000種類の個別製品に展開するという、一見単純な自動化プロセスです。この、50のデザインアイデアから20,000製品へと組み合わせ等を探るマクロな拡大プロセスは、完全に自動化できます。
そのプロセスには実際の知性がほとんどなく、しかしこの種のことに対する既存の市場は確立されていません。つまり、私の見解では、ほとんど全ての意思決定が自動化可能です。さらに、市場にある既存のソフトウェアは物事を非常に不適切な方法で捉えがちです。例えば、サービスレベルと安全在庫のような場合、製品を一緒に発注する必要がある、またはコンテナで一緒に出荷するといった制約があると、これらのパラダイムは問題を引き起こします。要するに、意思決定の種類は幅広いのですが、私たちはその制約を受けずに済むのです。ただし、改めて言えば、Lokadは私たち以前に築かれた期待の下で運営される必要があるのです。
Conor Doherty: ありがとうございます。さて、ミロスさん、この点についてご回答いただけますか？その際、もう少し文脈も交えていただけるとありがたいです。単純な予測であれ、戦略的な意思決定であれ、CEOとS&OPチームが1回の会議、例えば1時間の中で現実的に処理できる意思決定はどれほどあるとお考えでしょうか？また、2年のライフサイクルで月例会議が行われると仮定すると、最大で24回の1時間会議となります。実際には、どれだけの意思決定を十分な調査力で消化・分析できるのでしょうか？
Milos Vrzic: とても良い質問です。答えは最大でも2～3件の意思決定です。そしてこれは非常に重要な点です。ジョアンネスさんが挙げた多くの問題は、実際にはプランニングのマスタースケジューリングの段階で十分に扱われている課題だからです。
プランニングのマスタースケジューリング段階では、確かに日常的な、あるいはオペレーショナルな混合の意思決定は行われます。しかし、S&OPの段階に入ると、そのような議論は全くされません。CEOが注目すべき内容に見合わない事項は、一切取り上げられません。S&OPでは、あらかじめ難題を整理して提起します。ご存知の通り、S&OPは1回の会議ではなく、需要計画、供給レビュー、プレS&OP、そしてS&OPという少なくとも4段階から成り立っています。
したがって、CEOのオフィスに入る、またはCEOとの会議に臨む時点で、彼が決断すべき難しい問題はすでに整理されています。そして、決断を見送るという選択肢さえも、当然ながら一つの意思決定です。私自身は「決断しない」という選択肢もプロトコルとして好むのですが、おそらく1ヶ月後に再度取り上げるという形になります。つまり答えは2～3件の意思決定であり、それらは資本集約的で非常に重要なもので、供給と需要のバランスをとる必要があります。これは、最終的に誰かが本当の決断を下さなければならないことを意味しており、この点についてジョアンネスさんにお尋ねしたいのです。
ジョアンネスさん、S&OP全体のプロセスを管理するようなAI、つまりオペレーティングシステムが将来的に実現すると思われますか？ちなみに、もしそうなれば、私自身が最初の顧客になることをはっきり申し上げておきます。結局のところ、CEOが「XYZ機器に1000万ドルを使う必要がある。では、チェックにサインして進めよう」と言う状況が、実際に企業内で起こり得るでしょうか？
Joannes Vermorel: しかし、既にそのような事例は実現しています。特に航空宇宙企業において、日常的に行われています。例えば、APU（補助動力装置）は1台あたり約500万ドルで、私たちは毎日のようにその売買を推奨しています。つまり、機械が「こうすべきだ」と判断し、そのまま進めるのです。非常に資本集約的な意思決定が自動化されることは既に実現しているのですが、問題はそれがCEOの議題として何を話すべきかを再考させる点にあります。
ご覧の通り、CEOはその業務の実施可否について考えることはありません。ある規模になると、それは単なる偶発的な事象となるのです。問題は、あなたの戦略が何であるかということです。では、サービスの質とは何を意味するのでしょうか？これは非常に複雑で、変化しつつあるテーマです。例えば、あなたの航空宇宙整備会社が、顧客に対して時間単位で請求する方式に移行すべきだと考えるかどうか。つまり、機体を販売する際に、「メンテナンスは全て込みで提供し、実質的に飛行時間や飛行サイクルに基づいて料金を請求する」という形を取ることになるのです。
ご覧の通り、これは一種の検討事項です。サービス料金を包括的に請求するか、部品や各オペレーションごとに別々に販売するか。これらは議論すべきテーマであり、我々が望むのは、CEOが市場の根本を徹底的に問い直し、真剣に熟考することであって、例えば「倉庫はここにあるべきか、もう一つ必要か」といった細部にこだわることではありません。
ご覧の通り、こうした細部はある意味で気を散らす要因に過ぎません。そして会議で2～3件の決定しか行えないというのは構いませんが、問題はこのプロセスが非常に低い帯域幅で運用されるため、本来ならもっと多くの意思決定ができるはずなのに、必要最低限に留まっている点にあると思います。これが、そうした企業が停滞している理由の一因だと考えます。
場合によっては、遥かに迅速に拡大する必要もあります。そして、人々は驚くかもしれませんが、ある日、同じ月に20の倉庫を開設すべきだと提案することもあり得ます。それらは安価で、様々な場所に配置できるため、問題はありません。
つまり、確かに驚くべきことです。機械的な部分が、いわば即断的な雰囲気を一層強調します。しかし、コストが伴うため、経済的評価に基づいて、安価であれば迅速に実行できるという理由から、非常に慎重な判断がなされることも多いのです。特に、問題がなければ決定を取り消すことも可能です。
ですから、私が指摘したい核心は、人々がビジネスの真髄に集中するのではなく、むしろ基本的なステップに囚われる点にあります。たとえそれらの基本的なステップが資本集約的であっても、必ずしも最も重要なものではないのです。
ミロスとジョアンネスの自由討論
Conor Doherty: ありがとうございます。さて、皆さん、この時点で私の追及する質問は尽きましたので、もしご希望であれば、お互いに確認したい点や追求したい点について直接議論していただいて構いません。自由な討論に入りましょう。
Milos Vrzic: もちろんです。先ほどお話しされた、航空会社や航空機メーカーのビジネスモデルを転換するような意思決定についてですが、これはS&OPの場で行えるものではありません。むしろ、これは戦略的意思決定の領域であり、通常はリゾートに引きこもり、全員で将来のビジョンをブレインストーミングする、といった場で議論されるべきものです。月例会議の中で扱える問題ではありません。ですので、私の主張は、これは戦術的な決定ではなく、戦略的な決定であるということです。
そして、結局のところ、最終的には人間がその場にいる必要があると私は考えています。いつの日か状況が変わるかもしれませんし、数百万ドルの投資にサインする傾向が出るかもしれません。しかし、そこには責任の問題があり、巨大な機械がただ数値を吐き出して「これに投資すべき」と言うだけでは信頼が置けないのです。見える化と理解が必要です。
そして、それはまた質問に対する答えにはなりません。ご自身の以前のビデオで、除去すべき癌だとおっしゃっていたのを覚えていますか？しかし、もしその癌を取り除いてしまうと、アルツハイマーのような別のものに置き換わってしまうのではないかと、非常に懸念します。
人々はなぜその決断を下したのかを忘れてしまいます。責任の所在が不明確になり、「あれは自分ではなくシステムが下した決定だ」となるのです。そして、こうした問題は、癌そのものよりもはるかに大きな問題に発展する可能性があります。これが私の見解です。しかし、あなたが提起された自動化が可能であるという点など、非常に興味深いテーマも含まれています。
そして、私はむしろ、AからZまで徹底的に自動化すべきだと主張します。もしこの官僚主義を、もっと合理的なものに置き換えられるなら、それは素晴らしいことです。しかし、その一方で、それを実現するのは決して容易ではありません。
供給面を見た場合、需要面の自動化は確実に可能です。皆さんがおっしゃる通り、私たちはノードを持ち、確率的最適化も行っています。しかし、供給側に目を向けると、問題は非常に複雑になります。
例えば、ある工場で生産ラインのキャパシティを追跡していて、全てが順調に見えるとします。しかし、S&OPプロセスの第2の会議である供給レビューにおいて、工場長が「ちなみに、我々の倉庫は少々逼迫している」と告げた場合、あなたは「すみません、そのためのテーブルはどこですか？」と尋ねるでしょう。そして彼は「正直、まだ十分に検討していない」と答えるのです。
そして、あなたは「つまり、倉庫に問題があるのですね」と話を進めると、そこから「いや、倉庫だけでなく、フォークリフトも十分ではない」と返される。何ですって？これこそが、日常的に直面する真の課題です。確かに一部の企業では既に自動化されているのは事実ですが、今後他の企業でそれを自動化する機会を歓迎するものの、そのプロセスは非常に厄介なのです。
Joannes Vermorel: ありがとうございます。では、2000年のeコマースの事例を考えてみましょう。当時、eコマースに対しては、成功しないというあらゆる議論がありました。例えば、もし販売現場から製品に欠陥があるというフィードバックが得られなければ、どのようにしてそれを知るのでしょうか。オンラインで購入しても、どなたが「何かがおかしい」と知らせるのでしょうか。実店舗なら、何か不足があれば店員に尋ねるので、フィードバックが得られるのです。
要するに、誰もが納得する数え切れないほどの反対意見があったのです。しかし、現状のeコマースを見れば、これらの反論にはすべて技術的な解決策があるのは明白です。そのほとんどはごく単純なもので、容易に解決可能です。しかし、2000年当時、巨大な小売企業を想像してみてください。ほぼすべての企業が、多くの問題リストを抱えていたために、eコマースへの転換に失敗したのです。「人員を削減できるはずだ」とも言われましたが、実際にはAmazonにはおよそ100万人もの従業員がいるのです。つまり、物事を機械化したからと言って人を単純に削減できるわけではありません。実際、Amazonは歴史上、ほとんどの小売業者以上にホワイトカラーが多いのです。
ですから、私の見解では、人を削減することが目的ではなく、依然として人が必要です。責任の所在が明確であり、透明性が保たれ、何を行っているのかを理解しなければなりません。これが、私がこのチャンネルで通常「AI」ではなく「数値レシピ」という用語を用いる理由です。
Milos Vrzic: S&OPへようこそ。あなたはまさに必要な4要素をちょうど実践されたのです。
Joannes Vermorel: しかし、私が言いたいのは、本質的な違いは、数値レシピを使って日常業務を自動化することにあるという点です。そして、ここでいう日常業務とは、時間軸を問わず、今日の業務、4ヶ月先の業務、3年先の業務など、あらゆる反復作業を完全に自動化すべきだということです。
Conor Doherty: 再現性のない問題はどう対処するのでしょうか？ 例えば、あるシステムが「さて、あなたは購入しなければならない。ここでは倉庫、あちらでは機械、といった具合だ」と指示したとします。しかし、もしウイルス、たとえばCOVIDのようなものが現れてすべてを完全に混乱させたらどうでしょう？ ウイルスだけでなく、誰も予想しなかった全く異質な新規参入者が市場に現れたらどうでしょう？ 昔のNokiaのことを考えています。彼らは携帯電話の販売に非常に自信を持っていたのに、ソフトウェア会社であるAppleが現れて、「ああ、スマートフォンというものがある」と言ったのです。
Joannes Vermorel: しかし、COVIDやロックダウンの際に最も成功したAmazonをもう一度考えてみましょう。つまり、Amazonはすべてを自動化しているので、理論上はその完全な自動化のために、一度混乱が起これば致命的になってしまうはずです。これは理論上の話ですが、実際には全くそうではなく、非常にうまくいきました。私の見方では、自動化は管理陣が実際に状況を考えるための余裕を生み出しているのです。つまり、最終的には“予測不可能なものは予測できない”という定義に他なりません。だからこそ、必要なのは余裕を持って状況を考えられるマネージャーだけなのです。
私の見解では、もしそれをロボット化すれば、危機に対する最良の解毒剤となるでしょう。なぜなら、利用可能な人材が豊富に確保できるからです。ちなみに、これは一種の逆説でもあります。つまり、私は人員を削減できると言ったのに、実際には非常に高度な自動化を導入すると、想像以上の人数が必要になるのです。その結果、日常的にはあまり働かない人々が多く存在することになります。そして、私はこれに全面的に同意しています。なぜなら、何か予期せぬ事態が起これば、彼らが立ち上がって対処できるからです。これは奇妙なことに、常に忙しい人々を抱えるのではなく、むしろほとんど忙しくないホワイトカラーが大幅に少なくなることを意味するのです。
Milos Vrzic: 基本的には、これは制約理論です。つまり、急激な需要の急増があった際に、制約下にある状態で対応できるよう、過剰な余剰能力が必要なのです。
Joannes Vermorel: その通りです。
Milos Vrzic: 最後の一点ですが、よろしければ。残された時間がどれほどかは分かりませんが、S&OPの面白いところは、あらゆる環境下で進化できる点にあります。その一例がDDMRPです。さて、この話題には深入りしません。ジョアネス、あなたもお気持ちは分かっているでしょうから、これはまた別の議論にしましょう。しかし、本当に興味深かったのは、Carol PtakとS&OPの共同発明者の一人であるRichard Lingとのカンファレンスに参加したときのことです。予想に反して、素晴らしいDDMRPは基本的に動的な看板であり、実際の需要のみによって動作し、ビジネス全体を運営するという点です。理論上は素晴らしい響きですよね。
なぜそのような環境でS&OPが必要なのでしょうか？ まるで、窓の外に投げ捨ててもよさそうに聞こえます。しかし、Carol Ptakは「いや、いや、いや、いや、いや」と主張しました。彼女は自分の意見を率直に述べる、反対意見を恐れない人物です。「ああ、神よ、我々は本当にS&OPが必要だ」と言い、今私が述べたのとほぼ同じ論拠を展開したのです。そして、私たちが共通している点は、完全に自動化に任せることができるということです。それは言うまでもありません。
Conor Doherty: さて、ここまでで特筆すべきことはないかと思いますが、今日お聞きになったことを踏まえて、まずは皆さんに締めくくりのご感想をお伺いし、その後Milosに最後の言葉をいただこうと思います。しかし、まずジョアネス、聴衆に印象を残すような締めの言葉はありますか？
Joannes Vermorel: はい。つまり私の結論は、技術革新が進むとき、定義上、人も企業も準備が整っていないということです。これは変革の定義そのものです。だからこそ、私のメッセージは、決して待たず、準備ができたと感じるまで先延ばしにしないでほしいというものです。なぜなら、決して完全な準備はできないのです。実際、経済史は「準備ができていなかった」ために消え去った企業で溢れています。私の見解では、S&OPに関して多くの人が考えるよりも実際はずっと単純なのです。確かに洗練されてはいるものの、人々が想像するほど高度なものではありません。私たちは人間の知能の頂点にいるわけではなく、量子物理学を発見するというものでもありません。ごく日常的な数値トリックが非常に大きな効果を発揮するのです。
ですから、私のメッセージは、恐れることなく、実際に足を運んで考えるべきだということです。20年後にすべてが完全に自動化されるその日を見据え、自社がそれをいつ実行すべきかを熟考してください。そして、eコマースにおけるWalmartのような立場、すなわち「まだ時間がある、時間がある」と思っているうちに、突然時間がなくなってしまう状況に身を置かないでください。Amazonはその市場を獲得し、いつでも実行できたのに実行しなかったのです。私の見解では、決して高額な投資を必要としないのです。多くの場合、大規模な投資が必要な分野もありますが、eコマースは非常に資本集約的で、フルフィルメントセンターを構築する必要がありました。一方、こちらは実際には非常に低コストです。ですから、一度試してみて、うまくいかなければ数年後に再挑戦すればいいのです。総合的に見て、これは現代のAIにおける最も低リスクな提案の一つと言えるでしょう。
Conor Doherty: ありがとう、ジョアネス。そして、Milos、習慣通り、締めの言葉をお願いします。
Milos Vrzic: ええ、それは妥当な主張だと思います。いずれソフトウェアがS&OPプロセス全体を置き換える様子を見て、そのリスクを取る覚悟があります。それは歓迎すべき変化です。なぜなら、我々はそれを開発しており、コアビジネスでもあるものの、あまり楽しんでいるわけではないからです。会議での綱引きのような状況など、決して快適な環境ではありません。ですから、喜んでそのようなことを試してみたいと思います。なぜなら「やってみない理由はない」というわけです。当然ながら、並行してS&OPのバックアップとして、すべてがオンラインであることを確認する作業も行います。しかし、これはおそらく未来への一つの道であると私は考えます。絶対に。そして最終的には、先ほども述べたように、操縦室にはパイロットがいるのです。彼は生きており、呼吸している。彼の名前はサリーです。
Conor Doherty: さて、皆さん、本日は貴重なご意見をいただき、誠にありがとうございました。心から、これが業界内で堅実で公平な議論を喚起することを期待しています。では、ジョアネス、長いお時間をいただきありがとうございました。Milos、あなたのご参加と貴重な意見にも感謝いたします。そしてご視聴いただいた皆さん、ありがとうございました。次回お会いできるのを楽しみにしています。
