00:00:00 ディベートの紹介
00:05:26 ジョアネスのオープニングリマーク
00:12:03 ミロスのオープニングリマーク
00:18:56 ジョアネスの反論
00:24:17 ミロスの反論
00:29:26 ジョアネスの結論
00:31:27 ミロスの結論
00:33:25 追加の質問
01:02:02 ミロスとジョアネスのオープンディスカッション
ゲストについて
ミロス・ヴルジッチ氏は、時計製造業と製薬業を経験した、金融とサプライチェーン管理の分野で20年以上の専門知識を持つダイナミックなプロフェッショナルです。
彼のキャリアを通じて、ミロスはグローバルな組織における変革的な成長と業務の優れた運営を促進してきました。彼のS＆OPの導入能力は、スタートアップから大手企業までの企業にとって重要な役割を果たし、複雑な事業部門や多様な製品ラインを成功裏に航海してきました。
ミロスは最近、Galderma SAでEMEAC地域のサプライチェーン責任者としての役割を果たしています。ここでは、彼はS＆OPプロセスの導入を主導し、業務効率を大幅に向上させ、会社の野心的な成長目標との一致を図ってきました。
Galdermaでの任期の前に、ミロスはスワッチグループの子会社である名門時計メーカーのBlancpain SAで10年間を過ごしました。そこで彼は、ビジネスボリュームを3倍に増やし、販売の予測精度を20%向上させ、マスタースケジューリングを導入するなど、堅牢なS＆OPプロセスを実施しました。彼のS＆OPへの取り組みは、サプライチェーンと販売の関係を大幅に強化し、需要の反応性を高め、内部のバルホイップ効果を減少させました。
ミロスはウェブスター大学ジュネーブ校でマーケティングを専攻した経済学士号を取得し、APICSによるCPIMなどのさまざまなプロフェッショナル認定を取得しています。現在はLean Six Sigma Green Belt™の認定を取得するために勉強中です。英語、フランス語、セルビア・クロアチア語に堪能であり、ミロスはグローバルなサプライチェーンセクターにおける協力と持続可能な成長を促進するために多文化的な視点をもたらしています。
サプライチェーンの管理に携わっていないときは、ミロスは2人の息子を課外活動に送り届けたり、ゴルフのドライビングレンジでスイングを磨いたりしています。
要約
LokadのConor Dohertyが主催するディベートで、Galdermaの元サプライチェーン責任者であるミロス・ヴルジッチ氏とLokadのCEOであるジョアネス・ヴェルモレル氏が、企業におけるS＆OPの価値について議論しました。ヴェルモレル氏はS＆OPを単純化された時代遅れのものと批判し、一方でヴルジッチ氏はその戦術計画への役割を強調しました。このディベートはS＆OPの複雑さとビジネスにおけるその役割を微妙に理解する必要性を浮き彫りにしました。
詳細な要約
Lokadのコミュニケーション責任者であり、LokadTVのホストであるConor Doherty氏が主催する活発なディベートで、2人の業界の専門家が「企業にとってS＆OPは良いものなのか？」という問いに取り組みました。参加者であるGaldermaの元サプライチェーン責任者であるミロス・ヴルジッチ氏とLokadのCEOで創設者であるジョアネス・ヴェルモレル氏は、それぞれ独自の視点と経験を持ち寄り、このテーマについて豊かで微妙な探求を行いました。
ヴルジッチ氏は、さまざまな業界でのファイナンスとサプライチェーンのバックグラウンドを持ち、Lokadの異論を唱える興味を持っているため、ディベートに対して対照的な視点をもたらしました。一方、ヴェルモレル氏は数学とコンピュータサイエンスの専門知識を活かして、Lokadでのサプライチェーンの予測最適化の経験に基づいてこの問題に取り組みました。
ディベートは公平性と対称性を確保するために構成され、ドハティ氏がフォーマットを説明し、キーワードであるS＆OPとネットポジティブを定義しました。これにより、各参加者が自分の意見を発表し、追加の質問と参加者間の自由な意見交換が行われるという、意見の交換が活発に行われる舞台が設けられました。
ヴェルモレル氏は、S＆OPに対して批判的な立場を取り、それが企業にとってネットポジティブではないと主張しました。彼はS＆OPの枠組みがあまりにも単純化されており時代遅れであり、現代のビジネスやサプライチェーンの複雑さを考慮していないと指摘しました。また、情報フローと問題解決において人々に頼ることを批判し、これらのタスクは現代のコンピュータが処理すべきだと主張しました。
ヴルジッチ氏は、ヴェルモレル氏のS＆OPに対する批判の一部に同意しながらも、S＆OPの企業の景色における役割を理解する必要性を強調しました。彼はS＆OPが戦略の「なぜ」ではなく「どのように」に焦点を当て、数か月から18〜20か月の時間軸をカバーし、製品のミックスではなくボリュームに焦点を当てていると説明しました。
結論として、このディベートは現代のビジネスにおけるS＆OPの役割と価値についての豊かな探求を提供しました。各参加者が独自の視点と経験を持ち寄り、この問題に取り組んだことが強調されました。このディベートは、S＆OPの企業の景色における微妙な理解の必要性を浮き彫りにし、このトピックの複雑さと微妙さを示しました。
フルトランスクリプト
イントロダクション
Conor Doherty: Lokad TVの非常に特別なエピソードへようこそ。今日は、Galdermaの元サプライチェーン責任者であるミロス・ヴルジッチ氏とLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレル氏の間でディベートを主催することができて光栄です。今日のディベートのトピックは、単純かつ物議を醸すものです。「S＆OP（販売と運用計画）は企業にとってネットポジティブなのか？」。賛成するのはミロス氏、反対するのはジョアネス氏です。しかし、さらに進む前に、ミロス氏、ご参加いただきありがとうございます。オーディエンスに自己紹介をお願いします。
ミロス・ヴルジッチ: はい、ありがとうございます。私はミロス・ヴルジッチです。私はファイナンスとサプライチェーンの2つの異なる分野、時計製造業と製薬業で働いてきました。ですので、調達、計画、製造、納品など、サプライチェーンのエンドツーエンドのスペクトラムをほぼすべて経験してきました。私はそのような経験を持っていますが、私は財務のバックグラウンドのため、サプライチェーンには新参者ですので、何がうまくいっているのか、何がうまくいっていないのかについては非常に異なる視点を持っています。そして、このディベートが非常に興味深いのは、私はかなり長い間Lokadをフォローしてきたからです。それを見るのは非常に楽しいです。ABCや在庫など、いくつかのトピックについては対照的な意見があります。そして、私の視点はジョアネスとは非常に異なります。彼はフランスのグランエコール出身のエンジニアであり、私とは異なる視点を持っています。私の視点は、私はその中にいたということです。私はサプライチェーンに偶然関わり、CPIMの認定を取得するまで何を話しているのかわかりませんでした。それが私の対照的な意見を持つことにつながりました。しかし、全体的には、私のVダイアグラムとジョアネスのVダイアグラムはかなり重なっており、それがこのディベートの興味深いところです。私たちの異なるバックグラウンドとS＆OPに対する意見です。
Conor Doherty: 再び、参加していただきありがとうございます。そして、ジョアネスさん、皆さんはよくご存知ですが、形式的な対称性のために、オーディエンスに自己紹介をお願いします。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私はPhDをしていましたが、計算生物学についてのPhDを中退し、訓練された数学者とコンピュータサイエンティストとしてサプライチェーンの世界に入りました。そして、15年後、私はLokadを率いており、現在私たちが行っているのは予測最適化です。私たちはクライアントの代わりに、彼らの日々の業務を最適化しています。私もサプライチェーンには比較的遅く入りましたが、それでも、ミロス氏が完全に理解してくれたように、私はこのコンピュータサイエンティストの雰囲気を保っていると思います。それが私がこの領域にアプローチする方法に浸透しています。
Conor Doherty: さて、紳士方、ありがとうございます。非常に有益で楽しいディベートになることでしょう。しかし、それに入る前に、少しハウスキーピングがあります。ですので、オーディエンスに直接話す形でお許しください。まず、最大7分間の開会の辞があります。ミロス氏の要望により、ジョアネス氏が最初に話し、その後ミロス氏が開会の辞を述べます。
これに続いて、各スピーカーによる5分間の反論が同じ順序で行われ、その後2分間の締めくくりの発言があります。その後、私は公平な形で、提起された事柄について両方のスピーカーに追加の質問をし、議論の制約に収まらないポイントを明確にするために努力します。
ハウスキーピングの第2のポイント：これが一般的に人々が嫌うオンラインディベートにならないようにするために、このディベートの前に、私は両者と話し合い、議論を枠組みとするための2つのキーワードを合意しました。まず、S＆OPです。合意された定義を読み上げ、表示する予定です。S＆OPは、部門間の協力を通じて供給と需要をバランスさせようとする戦略的な月次プロセスです。その目標は統一された長期予測と実行計画です。そして、「ネットポジティブ」と言うとき、スピーカーはこれが単純にコスト以上の価値を生み出すことを意味すると合意しました。
そして、もしそれについてさらに詳細を追加する必要がある場合は、話す時間から差し引かれます。あなた方は前にタイマーを目の前に置いています。私も時間を追跡します。残り30秒ほどになったら、軽く合図します。時間切れになったら、公平さと対称性のために話しを中断します。そして、もし誰かに質問がある場合を除いて、私たちは戦いの領域に進んでいきましょう。そして、私はあなた方に尋ねます、企業にとってS＆OPはネットポジティブですか？ジョアネス、あなたのオープニングの発言をお願いします。
ジョアネスのオープニングの発言
ジョアネス・ヴェルモレル: では、S＆OPは企業にとってネットポジティブなのでしょうか？短い答えは断固として「いいえ」です。長い答えでは、私たちは立ち止まって何が問題なのかを評価する必要があります。考慮すべき少なくとも3つの視点があります。まず、S＆OP自体の統合的なフレームワークです。このフレームワークは欺瞞的であり、欠陥があり、実際の企業にとって真の価値ではないため、次元が低すぎます。
さらに、S＆OPは情報が人々から人々へと流れるという前提に基づいており、この前提は数十年前には関係がなくなりました。そして最後に、S＆OPは人々が解決策の思考を行うことに依存していますが、これは10年前から時代遅れの視点です。したがって、19世紀に巨大な企業が台頭するにつれて、労働分業の課題はより深刻になりました。いわゆる規模の経済の背後には、通常、労働分業の改善が関わっています。しかし、このアプローチの欠点として、多くの人々を1つの組織内で調整する巨大な企業は困難になります。左手が右手が何をしているかわからなくなります。そして、S＆OPはこの調整の問題に対するマクロな解決策の1つとして登場しました。
しかし、これが私の最初の批判点ですが、S＆OPは需要と供給の2次元的な視点を持っています。需要は統計的手法、つまり予測によって評価され、供給はそれらの予測をビジネスのコミットメントに変えることで調整されます。私はどんなビジネスも市場のこのような単純化された視点でスケールできるという考えを否定します。私は企業の実際の懸念について、企業家、CEO、投資家と話すときには、市場のビジョンと企業のビジョンに絡み合うより微妙な意見を得ます。
この点で、私はBramm Desmetが提唱する供給チェーンの三角形のS＆OPバリアントも拒否します。2次元の視点から3次元の視点に移行しても、実質的には何も変わりません。このアプローチは単純化されており、企業の具体的な要素のほとんどを無視しています。本質的に、S＆OPは多くの企業の中間管理職の官僚的な考え方に訴える単純化されたツールです。
第二に、S＆OPは暗黙的に、情報は人々を通じて流れなければならないと広範に仮定しています。したがって、この実践を特徴づける多くの会議に重点を置いています。情報が人々を通じて流れることが必要だったのは1970年代までのことでしたが、もはやそうではありません。サプライチェーンは数十年前にデジタル化され、現代のサプライチェーンでは調整の問題が表現されるだけでなく、アプリケーションの景観を介して調整されています。これを否定することは、現代のサプライチェーンの運営現実を否定することです。
したがって、調整の問題に対して考えられるどんな解決策でも、アプリケーションの景観を第一級の市民として扱う必要があります。そして、アプリケーションの景観に関しては、S＆OPソフトウェアを持っていることが何かしら重要であるという誤解をすぐに払拭しましょう。私の批判は、情報が従業員から他の従業員へと流れることが問題だということです。
これは、デジタル化されたサプライチェーンの時代にはふさわしくない古い考え方です。人々は情報の流れを監視することができますが、その流れ自体に関与することを期待されるべきではありません。そして、S＆OPは、調整の問題の解決は人間によって行われる必要があると明示的に仮定しています。私はこの考えを完全に否定したいと思います。解決策のほとんどは、現代のコンピューター、つまり現代の思考マシンによって行われるべきです。人工知能がまだ存在しないという反論に対して、私は過去70年間、いくつかの人工知能にアクセスしてきたと答えます。
たとえば、1924年の人に、利子計算について尋ねてみましょう。この人は、そのような計算を正確かつ迅速に行うには、非常に知識のある人が必要だと断言するでしょう。過去70年間、人類はAIに関してゴールポストを移動してきたという事実は、すでに達成されている成果を少しも減じるものではありません。人工知能では解決できない問題がいくつか残っていても問題ではありません。事実は、Lokadが10年間にわたって行ってきたことが、日々の調整の問題が、サプライチェーンに関しては完全に機械化できる問題であることを明確に証明しています。
したがって、結論として、S＆OPは純粋なプラスですか？いいえ、そうではありません。それには程遠いです。そして、S＆OPが何よりもましであるという議論に惑わされてはいけません。この基準では、仕事をするための馬は、荷物を運ぶのに比べてましと考えられるでしょう。しかし、企業は時代遅れの基準を持つことはできません。機会費用は莫大であり、調整の問題は重要であり、対処する必要があります。それについては疑問の余地はありません。しかし、それは私たちの時代が提供できる最良のパラダイムと最良の技術を活用して対処されなければなりません。そして、S＆OPはそれには程遠いです。
Conor Doherty: それに限りますね。ジョアネス、ありがとうございました。私はさらなるコメントを保留します。ミロシュ、あなたのオープニングの発言をお願いします。そして、ジョアネス、反論の機会がありますので、メモを取っておいてください。準備ができたら、ミロシュ。
ミロシュのオープニングの発言
ミロシュ・ヴルジッチ: それでは、ジョアネス、その点についてありがとうございます。私はS＆OPに対するあなたの批判の多くを共有しています。私の反論は少し教授的になるかもしれませんので、その点はお許しください。しかし、S＆OPを正しい景観に位置づける必要があります。まず、S＆OPは何のためにあるのか、実際にはどのような企業に適しているのかを説明します。少なくとも2つの大きな計画のレイヤーがあります。1つは、戦略を考える年間計画、3年計画です。そして、あなたが話した議論の中で、戦略は確かに3年計画で議論されます。
そして、非常に下のレベルでは、マスタースケジューリングという別の計画トピックまたはプロセスがあります。マスタースケジューリングは戦略的計画とは異なりますが、マスタースケジューリングでは、具体的にはどの製品をどの市場向けにどのように作るのかを見る必要があります。そして、その大きな時間の範囲をカバーする巨大な計画である3年計画とマスタースケジューリングの間には、大きな灰色の領域、巨大な灰色の領域があります。その灰色の領域は戦術的な領域として知られています。戦術的な領域とは何でしょうか？イリヤフ・ゴールドラットを見ることができます。彼は基本的に、戦術は「どのように」何かを実行するかという質問に答えるものであり、戦略は「なぜ」それを行うのかという質問に答えるものだと指摘しています。
S&OPが行う非常に核心的な質問は、戦術のための計画プロセスです。それはどういう意味ですか？それは2つの非常に異なることを意味します。まず第一に、私たちは今から数ヶ月後までの時間の範囲について話しているのではありません。私たちは、次の数ヶ月から、つまりマスタースケジューリングの範囲外から、18〜20ヶ月先までの時間軸を見ています。それが私たちが見ている時間軸です。第一のポイントです。第二のポイントは、マスタースケジューリングとは異なり、S&OPではボリュームを見ています。製品のミックスを見ているわけではありません。一方、マスタースケジューリングでは、製品のミックスを見ています。このポイントを説明するために、ポテトチップス会社の例を使います。70年代には50種類のポテトがあったかもしれませんが、今日では同じ会社で10,000種類のポテトチップスがあります。
戦術的な領域、つまりS&OPプロセスでは、私たちは作るポテトチップスの袋の数を見るわけではありません。私たちはトン単位でのポテトのボリュームについて話しています。70年代から変わっていませんし、現在も変わっていません。それはボリュームビジネスであり、ミックスビジネスではありません。そして、この点を理解するためにも、なぜS&OPが必要なのか、なぜその段階で計画が必要なのかを理解する必要があります。戦術的なスペクトルで行う決定の種類を見てみましょう。これは私があなたに送ったテーブルで、これがあなたがそれを提示したいポイントです。リードタイムと、行わなければならない種類の決定を示しています。決定は新しい会社の買収、新製品の開発、市場投入、設備の購入、人材の雇用などのようなものです。これは一晩で行うことはできませんし、私たちが行う決定の種類です。
戦術的な決定の特徴は何でしょうか？第一の特徴は、非常に長いリードタイムを持っていることです。つまり、実施された結果を見たい場合は、比較的迅速に決定をしなければなりません。第二のポイントは、それが資本集約的な演習であり、リードタイムが長いものは資本集約的であるということです。つまり、P&Lに大きな影響を与えるということです。そして、これは資本のポイントです。これは私を非常にうまく第三の要素に導くのですが、それはS&OPの責任者は誰なのかということです。一般的な信念とは異なり、それはサプライチェーンでもなく、営業でもなく、経営でもなく、実際にはCEOです。なぜなら、CEOはP&Lの責任者だからです。したがって、CEOだけがこれらの資本集約的で長いリードタイムの決定をすることができます。これは私がグラフで示したものと同様の決定です。これがS&OPの理解と戦術的な領域での協力の非常に重要な要素だと思います。
さて、ここでエンジニアではなくなり、これらの決定をサプライチェーンの専門家ではないCEOが行わなければならないと想像する必要があります。したがって、その人が引き金を引いてこれらの決定をすることができるようにする必要があります。それは簡単ではありません。では、少し思考実験をしてみましょう。CEOのオフィスに入って、「これは1000万の小切手です。新しい倉庫を買う必要があります。」と言った場合、成功する確率はどれくらいでしょうか？答えはゼロです。それは絶対に起こりません。したがって、CEOや総経理が実際に引き金を引くことができるようにするために、CEOに戦術的な景色を定期的に、比較的頻繁に示すシステムが必要です。なぜ頻繁である必要があるのかについては後で説明しますが、それによってCEOや総経理が実際に引き金を引くことができるようになります。では、それはどういう意味でしょうか？それは、パターン認識のモードに入る必要があるということです。
title: “パターン認識”
月次のS&OPを行うことは、毎回同じ情報が含まれた同じデッキを見ることを意味しますが、外れ値が存在することもあります。そして、その外れ値の中には、必要な倉庫が含まれていることがあります。これがなぜ必要なのかです。そのため、彼らはより早く行動を起こすことができるようになります。そして、より早く行動を起こすことができることで、彼らには大きな競争上の優位性があります。ちなみに、これがなぜファストムービングコンシューマーグッズ（FMCG）企業が良いS&OPを持ちたがるのかの理由です。それは、戦術的な空間で時間を失うことができないからです。最後に言いたいのは、みんながS&OPでのアライメントについて話すけれど、それが正しい定義ではないと思います。そして、S&OPに関する定義では、供給と需要のバランスを取るということが言及されています。
Conor Doherty: それでは、Milosさんのコメントに対してお答えいただきたいと思います。5分間、よろしくお願いします。
お互いのオープニングリマークへのレスポンス
Joannes Vermorel: このプレゼンテーションについて、私は最大の問題は、そのようなパラダイムの中で、推論が行われていることです。まず、私たちは人間が必要なのかという点から始めましょう。少し極端な意見かもしれませんが、eコマースが始まったとき、WalmartがAmazonにならなかった理由は、彼らにとっては人間の経験なしで商品を売ることは考えられなかったからです。それは考えられないことでした。ですので、小売業全体が完全に機械化されたビジネスのフロントエンドを持つことができるというアイデアは、考えられないことでした。ですので、私の意見は、AIが進歩し、サプライチェーンを完全に機械化できるようになる未来、20年前から始めましょう。少し早いかもしれませんが、そこから始めましょう。
では、どのような考え方が行われているのでしょうか？どのようなエンジニアリング技術があるのでしょうか？そして、私たちが提示されたいくつかのことを見てみると、将来のサプライチェーンを実際にエンジニアリングするために本当に必要な要素と、人間のために特別に調整された伝統的な要素を見分けることができます。ここでは、まず、ドメインのスライスとダイスがあり、本当に意味をなさないことがたくさんあります。
たとえば、ホライズンに関連してスライスとダイスを行うこと。短期、中期、長期、超長期など。ここでは、機械がある場合、最初に考慮すべきことはホライズンが存在しないということです。常に現在から無限の時間まで、常にです。ですので、必要ならいつでもすべてのホライズンを見直すことができます。1分ごとにでも。したがって、これには人間の制約が根本的に関与しており、なぜ私たちには運用、戦術、戦略があるのかという理由は、人間がすべてのことをいつでもできないからです。ですので、いくつかのことをより頻繁に見直し、いくつかのことをより頻繁に見直さないようにスライスとダイスする必要がありますが、それは基本的には人間の制約です。
L4 そして、それだけが行われているスライスとダイスではありません。なぜミックスについて決定するプロセスと、ボリュームについて決定する別のプロセスと、価格について決定する別のプロセスと、品質について決定する別のプロセスなどが必要なのでしょうか。それらは文字通りスライスとダイス（サイロ）であり、人間による分業のためだけのものです。再び、機械がある場合、これらの分離はまったく意味をなしません。一度にすべてを行うことができます：アソートメント、ミックス、ボリューム、価格、地理的な広がりなど。もちろん、それを行うためのエンジニアリング上の問題がありますが、基本的には、スライスとダイスは人間のために人間によって構築されたものです。ですので、私が考えるところでは、私たちは人々がいて、私たちは責任を持つCEOでなければならないと言っています。明らかに、最終的にはCOOがすべての責任を持つので、いつかは常にこの人に戻ります。しかし、私の考えでは、サプライチェーンを運営するために必要な意思決定の詳細度は、人間が行える範囲をはるかに超えています。
再び、私は40年前、私の両親がProcter＆Gambleで働き始めたとき、Procter＆Gambleのような会社は200の製品で運営され、それはすべての国で販売される同じ200の製品でしたので、シンシナティの本社の人々は、当時はスプレッドシートさえなくてもすべてを監督することができました。ですので、管理可能でしたが、サプライチェーンは複雑さが爆発的に増加しました。Procter＆Gambleのように以前は200の製品を持っていた会社でも、現在ではおそらく50,000以上の製品を持っていると思います（具体的な数字はありませんが、ほぼ確実です）。ですので、それは非人間的に大きく、国も2倍、保管場所もおそらく4倍になりました。つまり、複雑さは膨大であり、私が言及したアプリケーションの景観によって成長したと思います。ですので、私たちは伝統的なスライスとダイスではなく、問題の基本と、エンジニアリングの制約を本当に受け入れなければなりません。
S＆OPの利点や欠点とは、S＆OPが次に何が起こるかを考えるのではなく、人間と一緒に会社を運営する場所に置くということです。
Conor Doherty: Joannes、ちょうど時間通りです。音が鳴ることを知りませんでした、申し訳ありませんが、それでは、Milos、5分間の反論をお願いします。
Milos Vrzic: はい、実際には同意します。企業のCEOが存在しない時と場所が訪れるでしょう。Chat GPT 1,500が会社を運営するようになる日です。それが起こるその日、S＆OPはもはや必要ありません。それが起こる前の日には、まだS＆OPが必要です。なぜ必要なのでしょうか？それは純粋に行動の問題です。ですので、ビジネスの複雑さが意味することは、あなたが完全に正しい、誰もがすべてのデータを取り、1時間半の会議に詰め込んでCEOが決定することは不可能だということです。ですので、基本的には、CEOが実際のことについて決定を下すために、家族単位で働く必要があります。
ですので、これはS＆OPの多くの人々にとって非常に誤解されていると思います。あなただけではありません、他にも理解していない人がたくさんいますが、意思決定はSKU単位で行うことはできず、機械に置き換えることもできません。機械は推奨を行うことができますが、問題は誰が引き金を引くのかということです。それは戦争で使用されるドローンのようなものです。確かにドローンはありますが、結果に責任を持たなければなりませんので、いずれ誰かが引き金を引かなければなりません。
ですので、もう一つ言いたいことは、それだけが最初の側面です。第二の側面は、各センターや各部門が単なる入力と出力の結果ではないということです。人間がいるのです。そして、人間はいつも真実を話すわけではありません。ですので、彼らは四半期の終わりに座って、売上の数字を見て、指を交差させながら、「はい、私たちは次の3四半期で先行き不安を克服できることを願っています。それによって、今年の残りの期間の数字を作り上げることができるでしょう」と言っています。そして、その時には、会社の責任者、つまり供給と需要のバランスを取る人が介入し、「あなたの話を信じていません。私たちは巨大な在庫問題に直面することになると思います。この予測は本当に修正されるべきです」と言わなければなりません。これらの人間の相互作用は、今日の企業においてもまだ存在しています。明日の企業においても存在し続けるでしょう。
あなたと同じ意見ですが、私たちにはこの情報を調整し、統合し、推奨を出すシステムがあれば、それは大きな進歩です。そのような視点については、どのような供給チェーンマネージャーも同意するでしょう。しかし、結局のところ、私たちは一日の終わりには人間と取引しています。そして、それらの人間は自分自身を納得させない限り、引き金を引くことはできません。実際には、それはパターン認識と感情管理です。それがS＆OPの本当の意味です。
そして、それを防ぐことはできません。ですので、LLMに置き換えられる人が現れる日が来たら、もちろん終わりです。意思決定はリアルタイムで行われる必要がありますし、他の議論で示されているように、このS＆OPプロセスは不要になります。しかし、それが起こるまで、人々がまだ意思決定をしている限り、それが行われるべきです。また、別の議論の中で、おそらく今日は話す時間がないかもしれませんが、在庫の責任は誰にあるのか、在庫が自分の管理下にないという事実について話していました。
まあ、その一部はあなたの管理下にあり、一部はGMやCEOの管理下に明らかにあります。彼らは私に伝えられていることを信じて、この在庫の増加は減少するでしょう、なぜなら私たちの予測は正しいからです、またはいいえ、それは起こるとは思わないので、すぐに予測を修正しなければなりません。または逆に、未知の領域に進出しています。私はこの市場でより良い結果を出せると強く信じているので、リスクを冒して資本支出を増やし、在庫により多くの投資をする覚悟があります。それが人間によって行われる微調整、バランスです。そして、それがまだ人間によって行われているのであれば、S＆OPで行われる必要があります。
私はそれが素晴らしい答えではないことを知っています。私もあなたと同じように、ボタンを押して推奨を得ることができればと願っていますが、残念ながら、それが今日の現状です。そして、もしかしたらいつかそれが必要なくなる日が来るかもしれませんが、その日はCEOやビジネスユニットの責任者、営業、サプライチェーン、財務が必要なくなる日です。
Conor Doherty: さて、ありがとうございます、ミロス。私はベルが鳴るのを防ぎます。さて、紳士方、開会の辞と反論が行われたので、ジョアネスから始めて、結論の発言をしていただき、その後、フォローアップの質問に移ります。では、ジョアネス、2分間お願いします。
結論の発言
Joannes Vermorel: 素晴らしいです。ですから、S＆OPの廃止をある一定の期間まで延期できると言う問題です。問題は、電子商取引と同様に、既に遅すぎるということです。ご覧の通り、完全に自動化されたサプライチェーンの実行は、Lokadでは10年以上前から行われています。Amazonでも10年以上前から行われています。ですから、これは未来ではなく、すでに過去です。最新の過去でもありません。電子商取引の問題は、なぜWalmartが2004年、2005年に注意を払わなかったのかということです。なぜなら、彼らは数字を見て、電子商取引はまだ市場の1%に過ぎないと言っていたからです。なぜ注意を払う必要があるのかという答えは、スケールで機能する新しい技術があるときに、それを考え始めると、このものは他のものを圧倒するだろうということです。
遅れているし、追いつかなければならない。だから、私の問題は、これとあれとあれができる日まで考え始めると言うことは、移行を延期するための管理の言い訳になるということです。移行は自然に有機的に起こるわけではありません。市場の移行はダーウィニズムを通じて起こります。一部の企業はそれを行い、一部は行わず、残されるのは市場の近代化バージョンです。市場は教育者ではなく、フィルターです。ですから、私のS＆OPに対する考えは、ほとんどのソフトウェアベンダーの管理、チーム、スキルの不足は、脆弱なエゴを保護するための単なる言い訳であり、市場はエゴに興味を持ちません。S＆OPはもはや競争力のある選択肢ではなく、ある程度はおそらくそうではなかったかもしれませんが、それは企業によって自発的に終了されるか、競争相手によって無理矢理終了されるでしょう。
Conor Doherty: ありがとうございます、ジョアネス。そして、ミロシュさん、結論の発言をお願いします。2分間です。
Milos Vrzic: もちろんです。私が言いたいのは、いつかはS＆OPプロセスを持つことが可能かもしれないし、あなたが言うように、完全なS＆OPプロセスを持つことができると確信しています。それは4つの異なる段階を経て、私たちに推奨事項を提供し、トリガーを自動化することさえできるでしょう。問題は、市場が実際にその決定をするには十分に成熟しているかどうかです。言い換えれば、P＆Lに高い影響を与えるものをAIが行うことができるかどうかです。問題は、人々がそれに対して準備ができているかどうかです。そして答えはノーです。
それはちょっと、パイロットがいない飛行機に乗ることになるのと似ています。あなたはその質問に対する答えは何だと思いますか？答えはおそらくノーです。不確実性要素や快適さの要素などのために、人間がいないことを心配するでしょう。そして残念ながら、企業はAIパイロットによって飛ばされる飛行機とは何ら変わりません。責任を負うために誰かが乗っている必要があります。それは物理的な人間でなければなりませんし、それが物理的な人間になると、その物理的な人間は軽々しく決断を下さなければなりません。
あなたは、私のオープニングの発言で言ったように、誰かのオフィスに入って行って、「ここに1000万ドルあります、今すぐチェックにサインしてください」と言うことはできません。あなたは言うでしょう、「その1000万ドルはすでに倉庫の最高入札者に行くことができ、人間の介入なしで注文することができます。」しかし、それでは、法人としての企業は存在しなくなったと言っていることになりますし、私たちはまだそこにはいないと思います。いつかそこになるかもしれません。私はそう言っているわけではありません。それは起こりうるし、おそらくすでに始まっているかもしれません。しかし、それが実際に起こるまで、私たちは何があってもこのものが必要です。
追加の質問
Conor Doherty: ありがとうございました。そして、それにより、私たちは実質的により形式的で非常に厳格なルールが支配する楽しいセクションのディベートを終了しました。準備の量が非常に多いことは明らかであり、あなた方は学界とサプライチェーンにとって素晴らしい貢献者です。
この時点で、いくつかの質問をしたいと思います。これらのページは最初は空白でしたが、今ではメモで埋められています。それらを適切に配布するために最善の努力をします。明確にするために、観客の視聴者が少し説明を求める可能性があるいくつかのことが言われましたので、これはまだディベートの一部ですということを心に留めておいてください。したがって、時間を適切に配分するために、比較的短い回答をお願いします。まず、提案に賛成しているミロシュに行きます。そして、これは簡単な質問かもしれませんが、ディベートの性質は企業にとって純粋なプラスであり、それは非常に明示的に合意された言葉であり、コストよりも価値を生み出すということです。しかし、どこかで明示的な指標を聞いたことがありませんでした。あなたがこの実践を支持する根拠としてどのような指標を基にしているのか、教えていただけますか？
Milos Vrzic: 確かにです。指標は簡単に言えば、財務諸表にあります。私が本当に示したいのは、S&OPを持っていない企業の例を示すことです。彼らがS&OPを導入した後、彼らの財務諸表にはかなりの違いが出ます。サービスレベルが向上することがわかります。これは、彼らの在庫レベルが最終的に管理下に置かれるためです。時には、S&OPプロセスがないため、サプライチェーンマネージャーは「プロセスがないので、オフィスの上の棚の人たちが正しい決定を下さないかもしれないので、バッファを増やす方が良い」と言うことがあります。それがそこに現れます。ネットワーキングキャピタルでもそれが見られます。それには明確な利点があります。
ただし、これらの利点は必ずしも非常に目立つわけではありません。それに同意します。以前の発言の中で、ジョアネスさんが言ったように、S&OPを導入したからといって、競合他社を圧倒したことはありません。それに同意する傾向があります。しかし、私が言いたいのは、それが非常に目立たないからです。S&OPのオリンピックはありません。実際に比較してどちらが競争力があるかを見ることができるイベントはありません。しかし、私たちが見ることができるのは、最終的な結果です。それはより良いパフォーマンス、より良いサービスレベル、要素の習得、そして最も重要なことは、CEOが入ってきて感謝し、ありがとうと言うことです。ビジネスの行方を知っています。私たちにはこれらの繰り返しのミーティングがあり、どの方向に進むかを知っています。CEOに意思決定をさせるための大きな演習です。そして、サプライのバランスを取るための判断者としての役割を果たします。
Conor Doherty: それでは、ありがとうございました、ミロシュ。対等に、ジョアネス、それに対する回答はありますか？
Joannes Vermorel: はい、私の意見では、議論は非常に難しい条件に基づいているため、賛成と反対の議論をするのは難しいです。なぜなら、それを示す企業とそれとは逆のことを示す企業があるからです。私の意見は、設計思考のようなものです。私のアプローチは、サプライチェーンの実行と計画の機械化を提案することであり、それにはどのような形態のS&OPも関与する必要はありません。S&OPを機械化するのではなく、意思決定を機械化することに関しては、完全に異なる方法があります。私の意見は、この実践を資本主義的な価値創造の資産に変えることです。それだけです。これは、ある種の思考機械です。
それは人間がいないわけではありません。完全に人間を排除することではありません。人間は機械を調整し、改善するために必要です。しかし、基本的には、この実践を価値を生み出す資産に変えています。人々がそれに取り組むのをやめても、それは自動的に動作し続けます。価値を生成し続けます。この機械はいつか時代遅れになり、市場に対して競争力を持たなくなるでしょう。しかし、これがあなたが持っているものです。したがって、基本的には、Opexの実践をCapexの投資に変えるのです。だから、それが正しく行われれば、それはお金を生み出す機械になることができます。改善されたサービスレベルやその他の偶発的な事故があるからではありません。それは単に設計によるものであり、この投資ラインに注入されるすべてのユーロやドルは、独自の利子を生み出す資本主義の投資です。それだけです。だから、それは非常に設計によるものです。
Conor Doherty: ありがとうございました。ミロシュ、もう一つのポイントについてフォローアップしたいと思いますが、もう一度、私の言葉を使って正確に言っているかどうか訂正していただくかもしれません。しかし、あなたは多くの譲歩点や合意点がありました。ジョアネスに同意すると言っていましたが、完璧ではないかもしれませんが、現状を考慮して。私が明確にしたいのは、S&OPを単なる利益としてではなく、ソフトウェアの状態と人々の信頼を考慮した必要な悪として提示したということです。たとえば、飛行機の例を挙げました。AIパイロットの方が実際には人間よりも優れているかもしれませんが、人々はそれを信頼しません。したがって、それが私たちが持っているものです。それは必要な悪です。それは公正な近似ですか？
Milos Vrzic: ほぼそうです。それに加えて、このプロセスがないと、誰もAIを信頼しないでしょう。それは確かです。いいえ、いいえ、CEOは自分の会社に署名して、「あなたがこのソフトウェアを導入したので、S&OPを処理する必要がなくなりました。ありがとう」とは言わないでしょう。だから、それは起こらないと思います、第一に。第二に、それがあるため、P&Lに大きな影響を与えるこれらの意思決定は、それによってネットプラスになることができます。私の意見では、トリガーを引くことは決してできないでしょう。何をすべきかではなく、実際にトリガーを引くのは誰なのかという問題です。だから、それは必要な悪です。それはすべての行政と同じです。
それはそれ以外の何かではないと言っても過言ではありませんが、その必要な悪は非常に高い投資利益をもたらします。一瞬話を逸らしますが、Blancpainでの経験の中で、私はオペレーションディレクターと一緒に働きました。私がそこで働き始めたとき、私たちは話すことさえありませんでした。基本的に、サプライチェーンは彼の業務に混乱をもたらしていました。何も対処できませんでした。マスタースケジューリングを導入し、BOMの1つのレベルだけでなく、2つのレベルに実装した後、S&OPも実装した結果、彼自身がどれだけ影響があるか、彼の業務がどれだけ簡単になったかを実感しました。そして、彼は私の最大の支持者だったと言っていました。彼はCEOに行って、S&OPの必要性を主張しました。
これは私の履歴書には書かれていないことですが、私のキャリアでの最高の成果の1つです。それはそれがどれだけの正味のプラスになるかを示しています。最終的な結果は私たちの市場シェアでもあります。覚えておいてください、私たちはスイスにある当社のクライアントの1つで、インターラーケンにある巨大な店舗で何百万もの価値の時計を販売していました。彼らは私たちと一緒に働くのが好きでした。なぜなら、他の会社とは異なり、S&OPを持っていない会社は常に時間通りに納品し、彼らは私たちと一緒に働くことを喜んでいました。
他の人が正しく納品していないときでも、彼らはそれがS&OPであることを知りませんでした。もちろん、これはサプライチェーン内でのよく守られた秘密かもしれませんが、それがそれを実現しました。今、私はジョアネスにこれを認めますが、S&OPプロセス全体は自動化できます。AIが許可されます。ただし、私たちはサプライレビューについては議論したことがないので、いくつかのことを話し合う必要があります。ただし、最終的には、ピラミッドの先端、つまりピラミッドの先端で誰がトリガーを引いているのでしょうか？
Conor Doherty: それでは、コメントのためにJoannesに戻す前に、私はあなたに質問を投げかけたかった質問と統合したいと思います。それは、Milosが何度もコメントしていることの上にあるもので、意思決定に感情的に関与するという考えです。ただし、暗黙の挑戦は、Lokadの量的なサプライチェーンの視点は、実践者が感情的に関与する必要性に対応できないということです。したがって、技術があっても、人は排除されたと感じます。あなたの回答でもそれについて言及して自由に対処してください。重なりがあると思いますので。
Joannes Vermorel: はい、そう思います。まず、航空機パイロットのケースを再考してみましょう。実際に非常に良い例です。過去20年間、一般の人々が知らないことは、ボーイングとエアバスの航空機は、最も困難な操縦操作をするとき、完全に自動化されているということです。したがって、複雑な操作がある場合、人間のパイロットは飛行機に触れることさえ許可されていません。
基本的に、パイロットは、人間ができるほど簡単な場合にのみ飛行機に触れることが許可されています。複雑な場合は、機械が操作します。ちなみに、2、3年前に、米海軍もそのプログラムの名前を忘れましたが、戦闘機が航空母艦に着陸するためにそれを実装しました。同じ原則で、人々はそれを単に行わないだけで、航空機を航空母艦に着陸させる試みの数を約5分の1に減らしました。
したがって、最も困難な操作が最初に自動化されます。結局のところ、責任があります。Skynetを持つことではありませんし、私が使っている人工知能は、すべてを行うためのまだ超人的な知能を持つことではありません。私が話しているのはそうではありません。私が話しているのは、現在直接的に意思決定に責任を持っている人々から、数値レシピを生成して意思決定を行うための時間を持っている人々に責任を移すことです。
基本的には、パイロットが非常に優れているために航空機の安全性を確保できると言っているのと同じです。または、エアバスの人々とボーイングの人々が安全装置を設計して、ほとんどのセキュリティが彼らにかかっているようにすると言っても同じです。そして、その自動化は自動的に実行されます。ピラミッドの頂点に人々がいないという意味ではありません。あなたが言っていたように、それらの人々は直接の制御ではなく、エンジニアリングに責任を持っています。
そして、CEOは彼らが何を設計したかについて、それらの人々に挑戦します。それが、あなたが言っていたようなものです。そして、そこで私はまた、採用の観点からも、感情が非常に重要だと思います。しかし、ものが委任されていても、エンジニアリングの品質に誇りを持つことができます。自動化が良いので、飛行機が墜落しないことに誇りを持つことができます。あなたがスタントを行い、日常を救うことができるクレイジーパイロットであることに誇りを持つことをやめても、エンジニアリングの品質に誇りを持つことができます。
ミロス・ヴルジッチ: あなたが話している間に、私は、Sullyまたはキャプテン・サリーという映画の例を挙げたかったのですが、彼は自分のボーイングをハドソン川に着陸させた人です。私の質問は、ハドソン川に着陸する飛行機の乗客になりたいですか、それともAIがハドソン川に着陸するのを望みますか？それが私が示している問題の核心に非常に近いものです。そして、もう1つのポイントもあります。人間との付き合い方に別の方法がない限り、常に人間の側面が存在するということです。
会議で出会う人々の例がいつも好きで、彼らはアナーキストがある日にある場所で会うと話しています。それをやり遂げる唯一の方法がそうであるため、これは少し同じ種類の問題です。これが人間がやることです。私たちは原始的な動物であり、少なくとも10万年以上存在しており、私たちの技術ほど速く進化していません。残念ながら、または幸いなことに、私はわかりませんが、それが現状です。
コナー・ドハティ: それでは、次に進む前に、ジョアネスさん、その考えに何か追加したいことはありますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、私は再びハドソン川の状況が非常に興味深いと思いますし、それについて続けることができます。私は人間がいないほうが良いとは言っていません。私が言っているのは、自動化があれば、ハドソン川への着陸を試みる余裕のある人々がいるということです。人々が気付いていないことは、この飛行機がハドソン川上空でこの機械的な故障を抱えている状況を想像してみてください。もし彼らが常に飛行機をいじくっていないと、飛行機は飛びません。
ですから、彼らはすでに飛行機をいじくっているため、彼らは完全に精神的に疲れ果てています。そして、それに加えて、機械的なエンジンがあるので、彼らはほとんど余裕がありません。私の考えは、少なくとも何かがうまくいかない場合に、エネルギーや精神的なエネルギーだけを持つ人々がいることが重要だということです。1つの消火問題から別の消火問題に移行すると、何年もの間、人々は疲れ果てて対処できなくなります。
ですから、私の考えは、はい、私たちは人間を必要とします。再び、私たちはまだ超人的な人工知能を持っていません。まだまったく近くにもありません。ですから、彼らは必要です。しかし、私の考えは、自動化は実際には、非常に単純な方法の1つであり、非常に異常な状況に対してこの人間の知性が必要な場合に備えて、人々が準備されて利用可能であることを確認するための最善の方法の1つです。なぜなら、現在の大企業で見ている現実は、危機が発生したとき、彼らが完全に迷子になってしまう低レベルの事務員の群れを持っているということです。
そして、上層部がそれを考える時間を持っているかもしれませんが、それから彼らは自分たちの軍隊に説明しなければなりません。そして、40か国以上あるため、6か月もかかります。それは長すぎます。ですから、もし自動化があれば、人数を減らすことができ、それらの人々に、彼らが考えを巡らせ、議論をし、人間がするべきことを行い、ある種の解決策にたどり着く時間を与えることができます。
普通ではない何かが人間の知性を必要とするかもしれません。人々はそれに対処するために準備ができており、この新しい状況に完全に迷っている低レベルの事務員の群れを持っている大企業が現実です。そして、上層部がそれを考える時間を持っているかもしれませんが、それから彼らは自分たちの軍隊に説明しなければなりません。そして、40か国以上あるため、6か月もかかります。
ですから、もし自動化があれば、人数を減らすことができ、それらの人々に、彼らが考えを巡らせ、議論をし、人間がするべきことを行い、ある種の解決策にたどり着く時間を与えることができます。私のポイントはそれです。人々を排除することではありません。少なくとも、必要な時に行動する機会があることを確認することです。
Conor Doherty: まあ、私はあなたに感謝したいと思います。もう少し具体的に話を進めたいと思います。だから、Milos、再びあなたに最初に行きます。なぜなら、あなたはここでプロの側を代表しているからです。ですので、必要な時間をかけて話してください。あなたが話している戦術的意思決定のライフサイクルについてのあなたの視点を教えてください。つまり、戦術的な意思決定には、12〜24か月、おそらく36か月がかかります。月次のミーティングの文脈でその意思決定のライフサイクルはどのようなものですか？倉庫を開設するための計画の再考、常に見直し、全員の意見を取り入れて、「1000万ドルではなく900万ドルを使うことに決めました」というような進捗を妨げることになりますか？ということです。つまり、すべてを言いたいのは、意思決定のライフサイクルをスケッチしていただけますか？
Milos Vrzic: 絶対にです。S&OPプロセスの出力の1つは、予測がどうあるべきかについての合意だけではありません。出力の1つは、行われた意思決定のリストです。その後、次のサイクルではそれを再評価する必要はありません。しかし、サプライチェーンマネージャーや他の人々が、先月の状況が変わったことを指摘する理由がある場合、それが行う機会です。
つまり、S&OPを持たない会社を想像してみてください。彼らは長期計画を見て、「ああ、私たちは絶対にアジアに工場が必要です」と言って、それを建設し始めますが、誰も、売上がまだあるのか、市場に新しい参入者がいるのかを確認していません。はい、これらすべては100%自動化できます、ジョアネス。誰もそれに反対することはありません。しかし、結局のところ、引き金を引く必要があります。そして、引き金を引いたとき、私はこれを言及しませんでしたが、1つのオプションだけではありません。1つ、2つ、または3つのオプションがあります。
たとえば、自分自身に言いたいことがあるかもしれません。「オプション1、新しい機械を手に入れる必要があります。それらを取得する必要があります。」または、「オプション2、成長は36か月後にそこにあるかどうかはわかりません。不確実性があります。機械を買う代わりに、CMOSに投資したいと思います。」そして、これらの意思決定は、S&OPで行われると、月々進めることができます。ですから、それに戻る必要はありません。意思決定が行われたことは非常に明確ですが、時にはそれを再評価する機会があります。それが、なぜ月次で行われなければならない主な理由です。日々の戦術的な意思決定はありませんし、四半期ごとに行うこともできません。なぜなら、それは実装のリードタイム全体に影響を与えるからです。
Conor Doherty: ありがとうございます。そして、ジョアネス、すぐにあなたに反応する機会を与えます。
Joannes Vermorel: だから、私はサプライチェーンを物理的な商品の流れの生存可能性の存在下での選択肢の習得と定義しました。つまり、選択肢の考慮と再評価です。しかし、もし機械があれば、いつでもすべての選択肢を再評価できます。そしてほとんどの場合、「すでに決まった決定を変更することは価値がない」と言うでしょう。つまり、それを元に戻すか修正する経済的なコストがあまりにも大きいからです。
だから、人々はもし機械ならいつでも考えを変えるだろうと思うかもしれません。いいえ、正しく設計されていれば、それは意味がある限り、ある決定、あるコースに固執しますが、それ以上の日数はありません。そして、どれくらいの選択肢を考慮すべきか？できるだけ人間的に考えられるだけの数です。機械は選択肢を発明することはありませんが、スマートな人々がいれば、考慮すべき選択肢を実装できます。そしてそれらはあなたの日常的な選択肢の一部になります。そして、それらはリアルタイムで常に考慮されます。
だから、それが私が考えるところです。機械時代に入ることで、あなたの視点が本当に変わるのです。突然、あなたは自分の能力、ボトルネックがあなたができることではなく、考えることになることに気づきます。文字通り、あなたがそれを考えることができない場合、ボトルネックは人間の知性になります。そして、私はそれが持つボトルネックとしては良いものだと言います。ただし、ケースにかける作業時間だけをボトルネックとするよりも。
Conor Doherty: それでは、ありがとうございます。逆の順番で、ジョアネスに戻り、その後にMilosにバラエティのために行きます。だから、ちょうど言われた2つのことに対応しようとしています。Milos、あなたが意思決定について話すとき、そしてジョアネス、私たちが数量的なサプライチェーンについて考えるとき、数量的なスケールで、たとえば1日に6万件の購入と配送または割り当ての意思決定を生成するクライアントがいる場合。そして、そのセル全体または一部がそれを処理し、あなたが戦略的な意思決定に集中するための帯域幅を解放するのです。おそらくMilosが話しているような戦術的な意思決定です。だから、Milosは私たちが実際に売っているものを売っているのではないですか？違う名前を使っているかもしれませんが、それは同じことではないですか？
Joannes Vermorel: まったく違います。Lokad、問題は私たちも市場内で運営していることであり、問題は市場が過去数十年間にわたって自動化できるようになった意思決定の種類をほぼ定義してしまったことです。実際、Lokadは非常に頻繁に、自動化できる意思決定ではなく、クライアントが可能だと思っているが完全に相関していない意思決定を自動化しています。
だから、完全に自動化できる意思決定はたくさんありますが、人々はそれが可能だとさえ考えていません。例えば、範囲計画は非常に簡単に自動化できますが、人々は通常それが可能だとは思いません。これは、ファストファッション会社であり、50のデザインアイデアがあり、それら50のデザインアイデアをサイズと色のバリエーションを持つ20,000の異なる製品に展開したい場合です。このマクロインフレーションプロセスは、50のデザインアイデアから20,000の製品に自動的に組み合わせを探索するものです。
それにはほとんど実際の知性はありませんが、人々はこのようなものに確立された市場がないのです。だから、私の考えでは、ほとんどすべての意思決定は自動化できます。また、市場に存在する既存のソフトウェアは非常に悪い方法で物事をフレーム化しようとします。たとえば、サービスレベルや安全在庫などがある場合、製品間で制約がある場合や一緒に注文する必要がある場合、またはコンテナや一緒に出荷する必要がある場合など、これらのパラダイムは問題を引き起こします。簡単に言うと、幅広い意思決定があります。私たちはそれに制約されていませんが、Lokadは私たちの前に私たちのために構築された期待に基づいて運営する必要があります。
Conor Doherty: ありがとうございます。そして、ミロシュさん、それに対するコメントの機会を与えます。ただし、その回答の中で、もう少し文脈を加えてください。シンプルな予測から戦略的なものまで、CEOやS&OPチームが現実的に1つのミーティングで取り組むことができる意思決定は、どのくらいあると考えられますか？1時間と仮定して、その日に行わなければならない他のすべてのことの文脈で考えてみましょう。また、2年間のライフスケールで月に1回のミーティングを行う場合、例えば24回の1時間のミーティングがあります。現実的には、どのくらいの意思決定を彼らは十分な調査の余地を持って咀嚼し、分析することができると考えられますか？
Milos Vrzic: それは非常に良い質問ですし、その答えは最大で2〜3つの意思決定です。これは非常に重要なポイントです。私はあなたがそれを提起してくれたことを嬉しく思います。なぜなら、Joannesさんが提起している多くのポイントは、計画のマスタースケジューリングの側面で実際に取り組まれている問題です。
マスタースケジューリングの側面では、はい、それらの日常的な意思決定や運用的な混合意思決定に対処します。しかし、S&OPに入ると、それについては全く議論しません。CEOの注目に値しないようなことは一切議論しません。私たちが行うのは、問題が発生したことを報告することです。これは私たちがまだ完全に説明していないことでもあります。S&OPは1つのミーティングではありません。S&OPには少なくとも4つのステップがあります：需要計画、供給レビュー、事前S&OP、そしてS&OPです。
したがって、CEOのオフィスに入る時、またはCEOとのミーティングが行われる時、私たちはすでに彼が決定しなければならないすべての難しい問題を明確にしています。そして、意思決定をしないという決定自体も明らかに意思決定です。これは私たちがプロトコール化して楽しんでいることです。いいですね、意思決定をしないでください。しかし、おそらく1か月後にはこの問題に戻ってくるでしょう。したがって、答えは2〜3つの意思決定であり、これらは資本集約的で非常に重要な意思決定であり、供給と需要のバランスも取る必要があります。これはいつか誰かが決断を下さなければならないことを意味します。そして、これはJoannesさんにお聞きしたいことがあります。
Joannesさん、S&OPプロセス全体を処理するようなAIのようなオペレーティングシステムが存在する可能性はあると思いますか？ところで、私は最初の顧客になります、それをはっきりさせておきます。なぜなら、結局のところ、CEOは「XYZの機械に1000万ドルを費やす必要がある、チェックをサインして行きましょう」と言うことになるでしょうか。あなたはそれが現実的に会社で実現できると思いますか？
Joannes Vermorel: しかし、それは既に行われています。私たちは、特に航空宇宙企業にとって、毎日、本当に毎日、購入または売却することを推奨しています。例えば、補助動力装置（APU）は1台あたり約500万ドルです。ですから、それは機械が言うことであり、彼らは進みます。ですから、超資本集約的な意思決定を自動的に行うことはできますか？はい、もちろん、すでに行われています。しかし、問題は再びCEOが話す内容を再考させることです。
CEOは、この操作を行うべきかどうかを考える必要はありません。これは偶発的なものです。あるスケールで、それは偶発的なものです。いいえ、それは戦略です。では、サービスの品質とは何を意味するのでしょうか？これは非常に複雑な問題であり、変化しているものです。例えば、もし、あなたの航空宇宙メンテナンス会社がお客様に対して時間ごとに請求することを考えるのであれば、航空機を販売することになります。つまり、「メンテナンスはすべて含まれており、飛行時間と飛行サイクルに基づいて料金を請求します」と言うことです。
そして、これは一種の考慮事項です。私たちはこのようなサービスの料金設定方法に全力で取り組むべきか、部品を販売し、各操作を別々に行うべきか、という問題です。これらは私たちが議論する問題です。そしてもちろん、私たちが望むのは、CEOが自分たちの市場の基本原則に真剣に取り組むことです。倉庫はここに配置すべきか、そこに配置すべきか、2つ目が必要かどうかなど、細かい点にはあまりこだわらないでほしいのです。
また、これらのことはある程度まで、まだ気を散らす要素です。そして、人々が1つの会議で2つまたは3つの意思決定をすると言うのは、それはいいことです。問題は、これが非常に低帯域幅のプロセスであるということです。そのため、必然的に、会議で結論に至る意思決定は非常に少ないのです。そして、それがなぜこれらの企業が遅いのかを説明するのだと思います。
時には、より迅速にスケールアップする必要があります。そして、はい、驚かれるかもしれませんが、同じ月に20の倉庫を開設することを提案する日が来るかもしれません。それらは安価で、さまざまな場所に配置することができますし、問題ありません。
ですから、それは驚くべきことです。機械的な側面がより迅速で、より即座な判断をもたらします。しかし、それはそのコストを考慮しているため、経済的な評価に基づいて比較的慎重な意思決定をすることも非常に頻繁にあります。なぜなら、安価ならば迅速に実行できると経済的な評価が示しているからです。そして、もし何か問題があれば、特にその決定を元に戻すことができます。
だから私が言いたいのは、あなたが見落としているのは、ビジネスの真髄に焦点を当てる代わりに、初歩的なステップに焦点を当てているということです。たとえそれらの初歩的なステップが資本集約的であっても、それらが最も重要なことではないということです。
ミロスとジョアネスの自由な意見交換
Conor Doherty: ありがとうございます。さて、約1時間以上続いていると思いますが、私は皆さんに感銘を与えるための追加の質問はこれで終わりです。私は皆さんが満足するように、冷静かつ中立なスタイルで行ったと思います。この時点で、もし望むなら、直接お互いに質問や補足をすることができます。自由な意見交換の時間です、皆さん。
Milos Vrzic: もちろんです。先ほど言ったように、航空会社や航空機メーカーの場合、ビジネスモデルを変更するような決定は、S&OPで決めることはできません。それは通常、戦略的な意思決定の場です。通常、リゾート地のどこかに引退し、自分の人々を連れて行って、将来の姿をブレストするために議論する場です。それは月単位ではありません。ですから、私の主張は、それは戦略的な決定であり、戦術的な決定ではないということです。
そして、私はまだ、最終的には人間が必要だと思っています。そしていつかはそうではなくなるかもしれません。いつかは何百万ドルもの承認をする能力があるかもしれません。しかし、責任の問題がありますし、その責任は、巨大な機械が数字を出して、これに投資しなければならないと言うことを信頼することはできません。彼らは見える化と理解を持たなければなりません。
そして、それは質問にも答えていません。以前の通話の中で、あなた自身が言ったことですが、それは取り除かれるべきがんであり、他の何かで置き換えることはできません。そして、議論は、はい、それはがんかもしれませんが、がんを取り除いた場合、アルツハイマーに置き換えられることに非常に懸念を抱くでしょう。
人々はなぜその決定をしたのかを忘れるでしょう。責任が失われます。「ああ、それは私ではなく、システムがやったのです」と言うでしょう。そして、これらの問題は、おそらくがん自体よりもさらに大きな問題につながるでしょう。それが私の見解です。しかし、あなたは非常に興味深いトピックをいくつか取り上げました。特に、それを自動化できるという事実です。
私はAからZまでそれを自動化するように言いたいと思います。そして、この官僚制を何かより合成的なもので置き換えることができれば、素晴らしいです。しかし、それには幸運を祈ります。
供給側を見ると、需要側は確かに自動化できます。あなたが言うように、ノードも確率的最適化も持っています。しかし、供給側を見ると、それは非常に複雑になります。
ある生産ラインの容量を追っている工場があり、すべてが問題ないことがわかります。そして、S&OPプロセスの2回目の会議である供給レビューで工場長との会話で、「ところで、倉庫が少し手狭です」と言われます。あなたは「すみません、それについてのテーブルはどこですか？」と言います。そして彼は「まあ、私たちはそれについて本当に考えていませんでした」と言います。
そして、あなたは「それでは、倉庫の問題がありますね」というプロセスに入ります。そして、「倉庫だけではなく、フォークリフトもあまりありません」と言われます。何ですって？これが本当の課題です。日々の課題です。はい、すでに一部の企業では自動化されていると確信しています。そして、将来の他の企業でも自動化する機会を歓迎します。しかし、それは非常に厄介なプロセスです。
Joannes Vermorel: ありがとうございます。2000年の電子商取引の場合を考えてみましょう。電子商取引について与えられたすべての議論を再考してみましょう。私はそこにいましたが、それがまさに電子商取引について言われた議論でした。販売ガイドのフィードバックがないと、製品が欠陥品であることを知ることはできません。人々はオンラインで購入し、何かがただ間違っていると誰かが教えてくれることもないでしょう。カタログに何かが欠けていることをどうやって知るのでしょうか？通常、実際の店舗では、何かが欠けている場合、店員に尋ねるでしょうから、フィードバックが得られます。などなど。
L4 だから、基本的には明らかに見える無限の異議の連続がありましたが、今では電子商取引があるので、これらの異議はすべて技術的な解決策を持っているというのは明らかです。ほとんどは実際にはありふれたものであり、簡単です。しかし、2000年には、大手小売業者がほとんど全て電子商取引の転換に失敗したのは、この長いリストがあったからです。ああ、人々をそこから取り除くことはできない、取り除くことはできない。しかし、現実は、Amazonを見てみると、彼らには100万人以上の従業員がいます。ですから、物事を機械化するからといって、人々をただ取り除くわけではありません。実際に、Amazonはおそらく歴史上最も多くのホワイトカラーを抱えている小売業者です。
だから私の考えは、人々を取り除くことではありません。人々は必要です。責任がある必要がありますし、透明性があり、自分がやっていることを理解する必要があります。だから、私は通常、このチャンネルではAIという言葉の代わりに数値レシピという用語を使っています。
Milos Vrzic: S&OPへようこそ、ちょうど必要な4つの要素を実行しましたね。
Joannes Vermorel: しかし、私が言っているのは、数値レシピは単なる日常業務を自動化するためのものであるということです。そして、日常業務とは、将来の展望を無視したものです。今日の日常業務、4ヶ月後の日常業務、3年後の日常業務。どれも完全に自動化されるべきです。
Conor Doherty: 繰り返しできない問題はどうですか？例えば、このシナリオでは倉庫を購入しなければならないというシステムがあるかもしれませんし、あるいは機械を購入しなければならないというシナリオがあるかもしれません。しかし、もしウイルス、COVIDが現れて、すべてを完全に混乱させる場合はどうでしょうか？もし、ウイルスだけでなく、市場に完全に予期せぬ新参者が現れた場合はどうでしょうか？昔のノキアのように、アップルというソフトウェア会社が現れて、スマートフォンというものを持っていると言った時に、非常に快適に携帯電話を販売していたノキアが現れた場合はどうでしょうか？
Joannes Vermorel: しかし、COVIDとロックダウンの間に最も良い結果を出したAmazonを再考してみましょう。彼らはすべてを自動化しているので、理論的には、彼らは完全な自動化を持っているため、混乱が彼らを殺すはずです。それが理論ですが、実際はそうではありませんでした。彼らは非常に素晴らしい結果を出しました。ですから、私の考えは、自動化は管理者が何かが起こっているときにそれを考えるための余裕を持つための帯域幅を解放するということです。それが私のポイントであり、最終的には、予測できないものを予測することはできません。それはほぼ定義です。ですから、唯一持っていることは、時間のある管理者とそれを考えるための自由な心を持つことです。
そして、私の考えは、それをロボット化すれば、危機に対する最良の解毒剤になるということです。利用可能な人々がたくさんいることになります。ちなみに、これには小さな逆説があります。私は人々を取り除くことができると言いましたが、実際には、このような超高密度の自動化を導入するときには、思っている以上に多くの人々が必要です。ですから、ほとんど毎日何もしない人々がたくさんいることになります。そして、私は完全に同意します。だからこそ、何か奇妙なことが起こったときに立ち上がって対処できるように、ほとんど忙しくないホワイトカラーが少なくなるのです。
Milos Vrzic: それは基本的に制約理論ですね。余分な容量が必要なので、バンプがあるときには制約になり、ニーズに対応できます。
Joannes Vermorel: はい、まさにその通りです。
Milos Vrzic: 最後に、もしよければ、もう少し時間があるかどうかわかりません。S&OPについて興味深いことがもう1つあります。そのような環境の1つはDDMRPです。さて、私たちはそれについては話さないつもりです。Joannes、あなたの気持ちを知っているので、別の議論にしましょう。しかし、私が本当に興味深いと思ったのは、Carol PtakとRichard Lingのカンファレンスを追いかけたときでした。彼らは、あなたが思うようなこととは逆で、DDMRPは基本的に実際の需要によってのみトリガーされる動的なカンバンであり、ビジネス全体を運営します。理論的には素晴らしいですね。
なぜそのような環境でS&OPが必要なのでしょうか？それは窓から投げ捨てることができるもののように思えます。Carol Ptakは、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ、いいえと言いました。そして、Carolは、自分の意見を述べるのに遠慮することはなく、彼女自身もかなりの反対者です。彼女は言いました、ああ、神よ、私たちは本当にS&OPが必要であり、これが理由です。そして、私が今述べているのとほぼ同じ議論をしました。そして、私たちが共通の立場に達するところに到達したのは、絶対に、それを死ぬほど自動化できるということです。それは言うまでもありません。
Conor Doherty: さて、この時点で、私はもうあまり言うことはありませんが、今日聞いたことや一般的なことに基づいて、最後に両方に総括的な意見をお聞きします。そして最後の言葉をMilosに与えます。しかし、まず、Joannes、何か終わりにしたいことはありますか？聴衆に考えてもらいたいことはありますか？
Joannes Vermorel: はい、私のまとめは、定義上、技術の変化が進むと、人々は準備ができていない、企業も準備ができていないということです。それは変化の定義です。だから私のメッセージは、準備ができるまで待たないでください、後回しにしないでください、なぜなら準備ができることはありません。経済史は、準備ができるまで待っていた企業で埋め尽くされています。だから私の考えは、ほとんどの人々が考えるよりも簡単です。S&OPには、ほとんどのものが入っていると思われるほど洗練されていません。確かに洗練されていますが、ほとんどではありません。私たちは人類の知性の頂点にはほど遠いです。私たちは量子物理学を発見しようとしているわけではありません。それはもっと平凡で、いくつかの合理的な数値トリックが本当に非常に役立つことができます。
だから私のメッセージは、恐れることはありません。あなたはそこに行って考えなければなりません。20年後、これらのことが完全に自動化される日について考えなければなりません。いつ会社がそれをすべきかを考えなければなりません。そして、ウォルマートの立場に自分自身を置かないでください。つまり、時間がある、時間がある、そして時間がないということです。あなたにはAmazonがあり、Amazonが市場を獲得しているので、いつでもそれを行うことができましたが、しなかったのです。だから私の考えは、それは実際には高価ではないということです。ここでは、巨額の投資が必要なことがたくさんあります。Eコマースはかなり資本集約的で、フルフィルメントセンターを建設する必要がありましたが、ここでは実際にはかなり安価です。だから私の考えは、試してみて、うまくいかなければ数年後に再試行するということです。すべてを考慮すると、AIに関しては、最もリスクの少ない提案の1つです。
Conor Doherty: ありがとうございます、ジョアネス。そして、ミロシュさん、いつものように最後のコメントをお願いします。
Milos Vrzic: まあ、それは公平な意見だと思います。いつかそのリスクを引き受けて、ソフトウェアがS&OPプロセス全体を置き換えることができるかどうかを見てみたいと思っています。それは歓迎すべき変化です。私たちはそれを開発していて、それが私たちの主要な業務ですが、それほど楽しんでいません。それは最高のエクササイズではありません。ミーティングでの引っ張り合いなどは、友好的な環境ではありません。だから私は喜んでそのようなことをテストする用意があります。なぜ試してみないのですか？もちろん、同時にS&OPのバックアップも行います。すべてがオンラインであることを確認します。でも、そうですね、それが未来の方法かもしれません。絶対に。でも最終的には、私が前に言ったように、コックピットにはパイロットがいます。彼は生きて呼吸しています。彼の名前はサリーです。
Conor Doherty: さて、紳士方、洞察をありがとうございました。心から、それがこの分野で堅実で公平な議論を促すことを願っています。しかし、この時点で、ジョアネス、お時間をいただき、本当にありがとうございました。ミロシュさん、心から、お時間をいただき、そしてご参加いただき、本当にありがとうございました。そして、ご視聴いただき、ありがとうございました。次回をお楽しみに。
