Resilienz (Supply Chain)

Resilienz, aus der supply chain perspective, ist die Fähigkeit eines Unternehmens, negative ungeplante systemische Ereignisse (oder Schocks) abzumildern, die den kommerziellen Fluss physischer Güter gefährden. Diese Schocks können auftreten, wenn ein Unternehmen seine Fähigkeit verliert, die Güter zu bedienen (aufgrund eines negativen Liefer-Ereignisses), oder wenn es die Kunden für die Güter verliert (aufgrund eines negativen Nachfrage-Ereignisses). Resilienz zeichnet sich außerdem dadurch aus, dass ein Unternehmen in der Lage ist, nach dem Ende des Schocks in den vorherigen Zustand zurückzukehren. Insgesamt ist Resilienz ein wünschenswertes Überlebensmerkmal für ein Unternehmen, obwohl in Abwesenheit von Schocks Resilienz einen Wettbewerbsnachteil mit sich bringt.

Geschichte

Der Begriff Resilienz wurde vor etwa zwei Jahrhunderten aus der Perspektive der Werkstoffkunde eingeführt. In „The Concept of Resilience”¹ fasst Alastair McAslan dessen Ursprung zusammen:

Der Begriff Resilienz wurde im frühen 17. Jahrhundert in die englische Sprache eingeführt, abgeleitet vom lateinischen Verb “resilire”, was so viel bedeutet wie zurückspringen oder ausweichen (Concise Oxford Dictionary, Tenth Edition). Es gibt keine Hinweise darauf, dass Resilienz in wissenschaftlichen Arbeiten verwendet wurde, bis Tredgold (1818) den Begriff einführte, um eine Eigenschaft von Holz zu beschreiben und zu erklären, warum bestimmte Holzarten plötzlichen und schweren Lasten standhalten konnten, ohne zu brechen.

Das Verständnis des Begriffs „Resilienz“ blieb hauptsächlich an seine Herkunft aus der „Werkstoffkunde“ gebunden, bis in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts, als der Begriff weitgehend umgedeutet wurde, um einige abstrakte Eigenschaften von Systemen zu verdeutlichen: Organismen, Ökosysteme, Gemeinschaften, Organisationen usw.

Seit den frühen 2000er Jahren hat der Begriff erheblich an Popularität gewonnen, wie die Google Trends-Suchdaten für „Resilienz“ (wie in Abbildung 1 gezeigt) veranschaulichen.

Abbildung 1 Google Trends-Daten für „Resilienz“, abgerufen im Dezember 2022.

Die großflächigen Lockdowns der 2020er, die zahlreiche supply chains unterbrachen (und in einigen Ländern weiterhin unterbrechen), führten zu moderaten Interessensspitzen für den Begriff, änderten jedoch nicht grundsätzlich seinen stetigen Aufstieg zur Bekanntheit.

Aus der spezifischeren supply chain-Perspektive begannen in den frühen 2000er Jahren mehrere Anbieter, widerstandsfähige supply chain Lösungen zu bewerben, wobei sie Resilienz implizit durch die Linse ihrer eigenen Lösungen neu definierten. In diesem Zusammenhang verdeutlicht Resilienz die etablierte (und fragwürdige) Praxis – unter Unternehmensanbietern – ältere Produkte und Dienstleistungen alle paar Jahre mit einem neuen Schlagwort umzuverpacken.²

Ein erster Überblick über die supply chain Resilienz

Der Begriff „resilient“, wenn er auf eine supply chain angewendet wird, muss relativ eng und präzise gefasst werden; andernfalls verkommt dieser Begriff zu einem Synonym für eine „überlegene“ supply chain. Umgekehrt ist eine ausführliche Definition anhand einer Kurzliste negativer Ereignisse (z. B. Lockdowns) unzureichend, um dieses Konzept für einen supply chain-Praktiker interessant zu machen.

Wir schlagen vor, Resilienz als die Fähigkeit – für das Unternehmen und seine supply chain – zu definieren, negative ungeplante systemische Ereignisse, im Folgenden einfach Schocks genannt, abzumildern. Diese Definition schließt absichtlich ganze Klassen negativer Ereignisse aus.

Zum Beispiel ist ein stockout kein Schock. Es handelt sich um ein negatives ungeplantes Ereignis, doch es fehlt der „systemische“ Aspekt. Ein stockout ist ein lokales Problem, wenn auch nicht unbedingt geografisch, sondern jedenfalls hinsichtlich des Angebots oder der Warenpräsentation. Inflation, als zweites Beispiel, ist ebenfalls kein Schock. Es handelt sich um ein negatives systemisches Ereignis, das das Unternehmen, seine Kunden und seinen Lieferanten im Großen und Ganzen betrifft, ist jedoch weitgehend ein geplantes Ereignis: Inflation ist das Ergebnis einer Erhöhung der Geldmenge, und Zentralbanken agieren in dieser Hinsicht keineswegs geheim.

Das Überraschungsmoment liegt somit im Auge des Betrachters. Ein Mann, der mit den Händen über seinen Augen spaziert und gegen einen Baum stößt, mag diesen dafür verfluchen, dass es ein „ungeplantes“ Ereignis auf seinem Weg ist, doch dies ist immer noch das Ergebnis absichtlicher menschlicher Handlung (er entschied sich, seine Augen zu bedecken und lud damit die Möglichkeit eines Schocks ein). Aus der Perspektive der supply chain sollten Schocks nur jene Art von Ereignissen bezeichnen, die der Vorhersage trotzen, zumindest unter Berücksichtigung der am Markt verfügbaren Methoden und Technologien.

In ähnlicher Weise hängt die systemische Natur eines Schocks von der jeweiligen Organisation ab. Ein Ladenbesitzer, der seinen einzigen Standort durch ein Feuer verliert, hat grundlegend Recht, dieses Ereignis als einen Schock für sein Einzelhandelsgeschäft zu betrachten. Im Gegensatz dazu könnte eine große retail chain dasselbe Ereignis als ein geringfügiges Hindernis auf dem Weg zum nächsten Quartalsziel ansehen. Daher qualifiziert sich ein Ereignis als systemisch, wenn es einen beträchtlichen (und signifikanten) Teil eines Systems, hier eine supply chain, mit unmittelbarer Wirkung beeinflusst.

Bezüglich Schocks, aus der supply chain-Perspektive, gibt es zwei große Kategorien: Liefer-Schocks und Nachfrage-Schocks.

Liefer-Schocks gefährden die fortwährende Fähigkeit, physische Güter zu bedienen. Liefer-Schocks können sowohl durch externe als auch interne Kräfte verursacht werden; im ersteren Fall können Naturkatastrophen (wie z. B. eine Überschwemmung) oder menschengemachte Ereignisse (wie z. B. ein Krieg) den Warenfluss eines Unternehmens ernsthaft beeinträchtigen; im letzteren Fall kann ein Unternehmensstreik oder der Zusammenbruch eines IT-Systems zu einem ebenso gravierenden Schock führen.

Nachfrage-Schocks gefährden das anhaltende Interesse des Marktes an den vom Unternehmen angebotenen Gütern. Diese Schocks werden in der Regel durch eine starke Verschlechterung des öffentlichen Images des Unternehmens verursacht, etwa infolge eines Unfalls (wie einem Flugzeugabsturz bei einer Fluggesellschaft) oder eines Skandals (zum Beispiel Unternehmensbetrug).

Zusammenfassend bezieht sich Resilienz nicht nur auf die Fähigkeit des Unternehmens, die unmittelbaren negativen Folgen eines Schocks abzumildern, sondern auch auf seine Fähigkeit, in den vorherigen Zustand zurückzukehren. Resilienz ist per Definition eine relativ wünschenswerte Eigenschaft für ein Unternehmen, da sie dessen Überlebenswahrscheinlichkeit in turbulenten Zeiten erhöht. In der Praxis ist Resilienz jedoch fast immer mit Kosten verbunden, da sich das Unternehmen auf Schockklassen vorbereitet, die eintreten können oder auch nicht.

Der Weg zur Resilienz

Es gibt zwei weitreichende Ansätze, um eine supply chain widerstandsfähiger zu machen. Erstens: das Umwandeln ungeplanter Ereignisse in geplante. Zweitens: das Umwandeln systemischer Ereignisse in lokalisierte. Wir werden beide Wege ausführlicher besprechen, aber zunächst ein Vorbehalt: Es gibt kein kostenloses Mittagessen. Resilienz, wie die meisten wünschenswerten Eigenschaften einer Organisation, wird durch einen Trade-off erreicht. Darüber hinaus gibt es zahlreiche schlechte Prozesse und Technologien, die unbeabsichtigte Schwachstellen in eine supply chain einführen. Resilienz ist jedoch typischerweise nicht das geeignete Mittel, um diese Problematik zu beheben, da sie die supply chain auch in Abwesenheit von Schocks negativ beeinflusst; daher ist negative knowledge eine geeignetere Perspektive, um mit diesen versehentlichen Schwachstellen umzugehen.

Von ungeplant zu geplant

Das Umwandeln ungeplanter Ereignisse in geplante ist keineswegs eine neue Idee. Es greift das uralte Prinzip auf, das Beste zu hoffen und gleichzeitig das Schlimmste vorzubereiten. Genauer gesagt, können aus der supply chain-Perspektive die meisten bevorstehenden Flussvariationen (schwankende Nachfrage, schwankende Lieferzeiten, schwankende Preise) antizipiert, aber nicht exakt vorhergesagt werden, insbesondere wenn es um plötzliche, unzyklische Schwankungen³ geht.

Probabilistic forecasting greift die Vorhersage-Perspektive mit einer anderen Ambition auf: Anstatt zu versuchen, die damit verbundene Unsicherheit zu eliminieren, zielt man darauf ab, die Unsicherheit selbst zu modellieren und zu quantifizieren. Probabilistic forecasting ebnet den Weg für stochastische Optimierungstechniken⁴, die zur Berechnung risikoadjustierter Entscheidungen eingesetzt werden. Risikoadjustierte Entscheidungen machen die supply chain widerstandsfähiger, da diese Entscheidungen das Unternehmen von den schlimmsten Ergebnissen fernhalten. In der Praxis erfordert die Berechnung risikoadjustierter Entscheidungen auch eine finanzielle Perspektive auf die supply chain. Diese finanzielle Perspektive wird genutzt, um die Verlustfunktion für die stochastische Optimierung zu definieren.

Risikoadjustierte Entscheidungen sind in der Regel konservativer und damit weniger effizient im Vergleich zu Entscheidungen, die das Risiko vollständig ignorieren. So kann beispielsweise eine risikoadjustierte Inventar-replenishment-Bestellung sich von einem Preissenkungsziel – das mit einer großen Mindestbestellmenge (MOQ) verknüpft ist – abkoppeln, da die Wahrscheinlichkeit gering ist, dass die Nachfrage einbricht und das Unternehmen am Ende mit einer erheblichen Inventarabwertung konfrontiert wird. Das Verfehlen der MOQ ist der Preis, der dafür zu zahlen ist, um den eventuellen Einfluss eines Nachfrage-Schocks zu mildern.

Risikoadjustierte Entscheidungen bieten einen Weg zu einer höheren supply chain Resilienz, während die Transformation weitgehend umkehrbar bleibt. In der Praxis bedeutet dies, alle alltäglichen, unscheinbaren Entscheidungen (im Sinne der Verhaltensökonomie) anzustoßen, ohne dabei das Unternehmen oder seine supply chain in fundamentaler Weise zu verändern.

Wenn das Unternehmen bereit ist, strukturellere Transformationen in Betracht zu ziehen, kann es sich widerstandsfähiger machen, indem es zahlreiche supply chain-Vermögenswerte absichtlich vielseitiger gestaltet, als sie es unter normalen Umständen sein müssten. Zum Beispiel:

• Einige französische Unternehmen schulen ihre Büroangestellten, um im Falle eines Streiks die Belegschaft in der Produktion zu ergänzen ⁵. Da Streiks letztere unverhältnismäßig stark beeinträchtigen, kann das Unternehmen einen Streik abmildern, indem es vorübergehend einen großen Teil seiner Arbeitskräfte umschichtet, um vakante Positionen zu besetzen. Sollte ein Streik eintreten, verschiebt das Unternehmen wichtige, aber nicht dringende bürokratische Prozesse (wie Buchhaltung, Marketing, Recht etc.). So wird Resilienz auf Kosten einer verringerten Produktivität dieser Büroangestellten erzielt, da sie für Aufgaben geschult werden müssen, die sie nicht routinemäßig ausführen, und zudem bleiben für das Unternehmen die oben genannten höherwertigen Prozesse während des Streiks unerfüllt.

• Die US-Armee verwendet Dieselmotoren bei nahezu allen ihren Bodenfahrzeugen, einschließlich kleiner Autos und Motorräder – Dieselmotoren sind unter zivilen Fahrzeugen relativ selten. Durch die Nutzung eines einzigen Kraftstofftyps eliminiert die US-Armee ganze Klassen logistischer Probleme. Außerdem entsteht so die Möglichkeit, in Notsituationen Kraftstoff von einem beliebigen Fahrzeug auf ein anderes zu übertragen. Resilienz wird dadurch erreicht, jedoch auf Kosten anderer Faktoren, üblicherweise einem höheren Preisniveau der Motoren für die meisten kleinen Fahrzeuge.

Die Transformationen können fast immer als ein Trade-off betrachtet werden, bei dem das Unternehmen – und seine supply chain – eine geringere tägliche Effizienz in Kauf nimmt, um unter Schockbedingungen eine höhere – wenn auch reduzierte – Effizienz zu erzielen.

Von systemisch zu lokalisiert

Die Umwandlung systemischer Ereignisse in lokalisierte erfolgt häufig durch Diversifizierung, vertikale Integration oder Konsolidierung. Diversifizierung kann auf der Nachfrageseite erfolgen, indem das Produktsortiment erweitert oder neue Märkte (z. B. verschiedene Länder) erschlossen werden. Die Diversifizierungen auf der Nachfrageseite, die die Resilienz verbessern, sind tendenziell jene, die keine Synergien erzeugen. So kann beispielsweise der Verkauf eines ergänzenden Produkts an dasselbe Marktsegment ein Unternehmen nicht widerstandsfähiger gegen einen Nachfrage-Schock machen, der genau dieses Segment betrifft. Diversifizierung kann auch auf der Angebotsseite erfolgen, indem Lieferanten genutzt werden, die über überschneidende Kompetenzen und Angebote verfügen. Diese Diversifizierung auf der Angebotsseite erfolgt typischerweise auf Kosten von Skaleneffekten und erhöht die gesamte operative Komplexität.

Vertikale Integration kann genutzt werden, um Nachfrage- und Angebotsseite-Schocks zu eliminieren. Ein Hersteller kann einen Einzelhändler übernehmen, um einen Vertriebskanal zu sichern und somit Nachfrage-Schocks abzumildern, da der Hersteller nicht aus seinem eigenen Vertriebskanal genommen wird. Umgekehrt kann ein Einzelhändler einen Hersteller übernehmen, um seine Versorgung zu sichern und bestimmte Liefer-Schocks abzuschwächen, wie etwa wenn der Hersteller einen exklusiven Vertriebsvertrag mit einem Wettbewerber eingeht. Im Laufe der Zeit führt vertikale Integration tendenziell dazu, dass der interne Lieferant weniger wettbewerbsfähig ist als seine externen Pendants⁶.

Konsolidierung, die typischerweise durch M&A (Fusionen und Übernahmen) umgesetzt wird, ist einer der „einfachsten“ Wege zur Resilienz. Durch das Zusammenführen von zuvor konkurrierenden Einheiten profitiert das neu entstandene Unternehmen von einem reduzierten Wettbewerbsdruck auf sowohl der Nachfrage- als auch der Angebotsseite. Wettbewerb ist eine der Hauptursachen von Schocks für Unternehmen, da Konkurrenten Preiskämpfe (Nachfrage-Schock) auslösen und exklusive Vereinbarungen mit Lieferanten treffen können (Angebots-Schock). Der primäre Nachteil der Konsolidierung besteht darin, dass sie in der Regel zu Skalennachteilen führt, wodurch das Unternehmen noch anfälliger für marktwweite Störungen wird.

Die obere Grenze dieses Ansatzes scheint das Erreichen des Status „too big to fail“ zu sein, bei dem der Erhalt des Unternehmens zu einer politischen Angelegenheit wird und die Last des Überlebens des Unternehmens von den ursprünglichen Aktionären auf die Steuerzahler übergeht.

Resilienz-Mätzchen

In der supply chain gibt es keine Lösung ohne eine Agenda seitens des Anbieters⁷. Obwohl es altbekannt ist, dass Unternehmensanbieter frühere Produkte und Dienstleistungen umverpacken, um dem neuesten Buzzword oder Trend zu entsprechen, scheint es, dass seit 2020 viele solcher Lösungen auch die übernatürliche Fähigkeit erlangt haben, supply chains widerstandsfähiger zu machen. Es lohnt sich, einen ganzen Abschnitt der Entlarvung einiger der fragwürdigsten Behauptungen zu widmen⁸. In keiner bestimmten Reihenfolge:

Positive ROI-Behauptungen sind höchst fragwürdig, da nahezu alle Korrekturmaßnahmen, die das Unternehmen widerstandsfähiger machen, es gleichzeitig weniger effizient machen⁹. Nach einem Schock ist es möglich, zu spekulieren, wie viel schlimmer die Situation ohne die proaktiven Korrekturmaßnahmen gewesen wäre, aber per Definition sind direkte Messungen unmöglich.

Supply chain visibility and real-time visibility bewirken hinsichtlich der Resilienz nicht viel. Schocks sind nicht gerade subtile Phänomene, die sich „basic“ Messungen entziehen. Unter all den in der ersten Sektion aufgeführten Schocks kann keiner durch eine feinere Sicht auf den Zustand der supply chain abgemildert werden. Obwohl supply chain Visibility wünschenswert ist – in der Tat maßgeblich für zahlreiche Optimierungen der supply chain – ist dieses Anliegen weitgehend unabhängig von der Resilienz.

Workflows, per Design erhöhen sie die Effizienz eines Unternehmens, während sie dessen Agilität verringern. Tatsächlich verankert ein workflow das Unternehmen in seinen Vorgehensweisen und Methoden und macht es widerstandsfähiger gegenüber Veränderungen. Daher ist die Annahme, dass die Einführung eines softwaregestützten Workflows die Resilienz erhöhen wird, eine außergewöhnliche Behauptung, die außergewöhnliche Beweise erfordert.

KI (künstliche Intelligenz) Technologien, Stand 2022, bleiben grundsätzlich statistisch, zumindest bei den gängigen Ausprägungen der KI wie deep learning. Die meisten systemischen Schocks sollten als beispiellos erwartet werden, weshalb Unternehmen nicht damit rechnen sollten, sie in ihren (bzw. im relevanten Markt-) historischen Daten zu erkennen. Zugegeben, statistische Analysen sind von unbestrittenem Wert für supply chains, jedoch ist die Behauptung, dass sie (in ihren aktuellen Versionen) Schocks vorhersagen und/oder abmildern können, entweder illusionär oder eine grobe Fehlinterpretation von KI¹⁰.

Resilienz ist inhärent schwer zu verkaufen, da zu erwarten ist, dass sie die kurzfristige und mittelfristige Rentabilität des Unternehmens senkt, während sie dessen langfristige Überlebenschancen erhöht. Jede Lösung, die einen Resilienz-“free lunch” verspricht – angeblich an allen Fronten Gewinne erzielt – ist (sehr) wahrscheinlich zu gut, um wahr zu sein.

Während übermäßiger Skeptizismus Innovationen verzögert, ist ein gesunder Skeptizismus notwendig, um IT-Katastrophen zu vermeiden, die routinemäßig mit der unklugen Einführung von buzzword-getriebenen Technologien und Prozessen einhergehen.

Jenseits der Resilienz

Das intuitive Gegenteil von „Resilienz“ scheint Zerbrechlichkeit zu sein. Während ein resilientes Unternehmen die negativen Folgen eines Schocks abmildert, verschärft ein zerbrechliches Unternehmen diese Auswirkungen und verstärkt den Schock effektiv. Nassim Taleb schlägt jedoch in seinem Buch „Antifragile: Things That Gain from Disorder“¹¹ eine radikale Alternative vor. Er argumentiert, dass der Unterschied zwischen Zerbrechlichkeit und Resilienz lediglich eine Frage des Ausmaßes sei, da Schocks strikt schädlich bleiben, ganz gleich, ob das System als zerbrechlich oder resilient eingestuft wird.

Daher führt Taleb Antifragilität als eine abstrakte Eigenschaft ein, die Systeme kennzeichnet, die sich unter Schocks verbessern können. Taleb zeigt nicht nur, dass antifragile Systeme existieren, sondern schlägt auch vor, dass auf lange Sicht sowohl zerbrechliche als auch resiliente Systeme letztlich durch antifragile ersetzt werden. Zerbrechliche Systeme werden schneller ersetzt als resiliente, aber letztlich werden auch resiliente Systeme abgelöst.

Aus der Perspektive der supply chain sollte ein antifragiles Unternehmen Schocks nicht nur abmildern, sondern aktiv zu seinem Vorteil nutzen, um seine Konkurrenten auszustechen. Allerdings ist unklar, ob irgendein Grad an Antifragilität allein durch die supply chain erreicht werden kann. In Unternehmen spiegelt sich Antifragilität in erster Linie in einer risikofreudigen, unternehmerischen Haltung wider, die nicht sinnvoll auf eine einzelne (wie auch immer große) Abteilung wie die supply chain beschränkt werden kann. Zudem ist Antifragilität noch schwerer zu verkaufen als Resilienz, da sie typischerweise kurzfristig höhere Risiken erfordert – und nicht nur eine geringere Effizienz in Kauf genommen wird –, um die langfristigen Überlebenschancen zu erhöhen.

Lokads Sichtweise

Die gängige supply chain Perspektive¹² – sowohl in Theorie als auch in ihren softwaretechnischen Ausprägungen – vernachlässigt Risiken vollständig. Sie macht die supply chain by design zerbrechlich. Alltägliche, weitgehend vorhersehbare und volatile Faktoren (z.B. variierende Lieferzeiten, schwankende Rohstoffpreise, Kundenlevels, Lieferantenwechsel etc.) werden nicht einmal berücksichtigt. Die einzige Quelle der Unsicherheit, die einer statistischen Analyse würdig erscheint, ist die zukünftige Nachfrage, und selbst diese wird mit punktuellen Zeitreihen Prognosen betrachtet, die die Unsicherheit außer Acht lassen. Statistische Analysen, die sich an Durchschnittswerten orientieren, verkörpern die Haltung prepare for the best, ignore the worst. Zudem vernachlässigen Optimierungsziele, die in Prozentsätzen ausgedrückt werden (z.B. service level, fill rate, MAPE), das Risiko – selbst wenn dieses alltäglich und repetitiv ist. Geringfügige Unannehmlichkeiten werden mit gravierenden Problemen zusammengefasst, doch einfache Prozentsätze spiegeln nicht das wahre Ausmaß der Herausforderungen wider, denen das Unternehmen gegenübersteht.

Eine supply chain resilient zu machen, ist eine große Herausforderung, jedoch kann man dem quantifizierbaren Risiko und der Ungewissheit nicht entkommen. Das die Quantitative Supply Chain Manifesto wurde von Lokad im Jahr 2017 eingeführt – Jahre bevor „supply chain resilience“ zu einem Schlagwort wurde. Technisch gesehen legt es den Schwerpunkt auf probabilistisches Forecasting als eine auf Unsicherheit basierende Alternative zu Punktprognosen. Außerdem hebt es wirtschaftliche Treiber als risikogesteuerte Alternative zu in Prozent ausgedrückten KPIs hervor. Schließlich, da Resilienz eine schwer fassbare Eigenschaft ist, schlägt dieses Manifest einen einfachen Mechanismus vor, um tiefgreifende Verbesserungen an der supply chain zu erzielen: die Freimachung von Managementkapazitäten¹³, denn endloses Feuerwehreinsatz ist antithetisch zu jeder ernsthaften, transformativen Stärkung der supply chain.

Hinweise