Résilience (Supply Chain)

La résilience, d’un point de vue supply chain, est la capacité d’une entreprise à atténuer les événements négatifs systémiques imprévus (ou chocs) qui menacent le flux commercial des biens physiques. Ces chocs peuvent survenir lorsqu’une entreprise perd la capacité de fournir les biens (en raison d’un événement d’approvisionnement négatif), ou lorsqu’elle perd ses clients pour ces biens (en raison d’un événement de demande négatif). La résilience se caractérise également par la capacité d’une entreprise à revenir à l’état de flux précédent une fois le choc terminé. Dans l’ensemble, la résilience est un trait de survie désirable pour une entreprise, bien que en l’absence de chocs, elle constitue un désavantage concurrentiel puisqu’elle implique une série de coûts.

Histoire

Le terme résilience a été introduit il y a environ deux siècles d’un point de vue de la résistance des matériaux. Dans “The Concept of Resilience”¹, Alastair McAslan résume son origine:

Le terme résilience fut introduit dans la langue anglaise au début du XVIIe siècle à partir du verbe latin “resilire”, signifiant rebondir ou reculer (Concise Oxford Dictionary, Dixième édition). Il n’existe aucune preuve que le terme résilience ait été utilisé dans des travaux académiques jusqu’à ce que Tredgold (1818) l’introduise pour décrire une propriété du bois, et pour expliquer pourquoi certains types de bois pouvaient supporter des charges soudaines et sévères sans se casser.

La compréhension du terme “résilience” est restée principalement attachée à son origine de “résistance des matériaux” jusqu’à la seconde moitié du XXe siècle, lorsque le terme a été largement réorienté pour clarifier certaines qualités abstraites attribuées aux systèmes : organismes, écosystèmes, communautés, organisations, etc.

Depuis le début des années 2000, le terme a connu une popularité croissante, comme l’illustrent les données de recherche de Google Trends pour “résilience” (comme le montre la Figure 1).

Figure 1 Données Google Trends pour “résilience”, récupérées en décembre 2022.

Les confinements à grande échelle des années 2020, qui ont perturbé (et dans certains pays continuent de perturber) de nombreuses supply chains, ont entraîné de légères hausses de l’intérêt général pour le terme, mais ceux-ci n’ont pas fondamentalement modifié son ascension régulière vers la notoriété.

Du point de vue plus spécifique de la supply chain, au début des années 2000, une série de fournisseurs a commencé à promouvoir des solutions supply chain résilientes, redéfinissant implicitement la résilience à travers le prisme de leurs propres solutions. À cet égard, la résilience illustre la pratique établie (et douteuse) - parmi les fournisseurs d’entreprise - de reconditionner d’anciens produits et services avec un nouveau mot à la mode tous les quelques années.²

Un premier aperçu de la résilience supply chain

Le qualificatif « résilient », lorsqu’il est appliqué à une supply chain, doit être défini de manière suffisamment étroite et précise ; sinon, ce qualificatif se réduit à un synonyme de supply chain « supérieure ». Inversement, une définition in extenso à travers une liste d’exemples d’événements négatifs (par exemple, les confinements) est insuffisante pour rendre ce concept digne d’intérêt pour un praticien de la supply chain.

Nous proposons de définir la résilience comme la capacité - pour l’entreprise et sa supply chain - à atténuer les événements négatifs systémiques imprévus, que nous désignerons simplement par chocs dorénavant. Cette définition exclut intentionnellement certaines catégories d’événements négatifs.

Par exemple, une rupture de stock n’est pas un choc. C’est un événement négatif imprévu, mais il manque de l’aspect « systémique ». Une rupture de stock est un problème local, sinon d’un point de vue géographique, du moins du point de vue de l’offre ou du merchandising. L’inflation, en second lieu, n’est également pas un choc. C’est un événement systémique négatif, impactant largement l’entreprise, ses clients et son fournisseur, mais c’est en grande partie un événement planifié : l’inflation résulte d’une augmentation de la masse monétaire, et les banques centrales ne sont pas exactement secrètes à ce sujet.

L’élément de surprise dépend donc du point de vue. Un homme, se couvrant les yeux de ses mains et heurtant un arbre, peut le maudire pour être un événement « imprévu » dans son parcours, mais cela reste le résultat d’une action humaine intentionnelle (il a choisi de se couvrir les yeux et a ainsi invité la possibilité d’un choc). D’un point de vue de la supply chain, les chocs devraient uniquement faire référence aux types d’événements qui défient l’anticipation, compte tenu des méthodes et des technologies disponibles sur le marché.

De même, le caractère systémique d’un choc dépend de l’organisation concernée. Par exemple, un commerçant perdant son unique emplacement à cause d’un incendie a tout à fait raison de considérer cet événement comme un choc pour son activité de vente au détail. À l’inverse, une grande enseigne pourrait considérer le même événement comme un obstacle mineur pour atteindre le prochain objectif trimestriel. Par conséquent, un événement est qualifié de systémique lorsqu’il impacte une portion importante (et significative) d’un système, ici une supply chain, avec un effet immédiat.

En ce qui concerne les chocs, d’un point de vue de la supply chain, il existe deux grandes catégories : les chocs d’approvisionnement et les chocs de demande.

Les chocs d’approvisionnement compromettent la capacité continue à fournir des biens physiques. Ces chocs peuvent résulter de forces à la fois externes et internes ; dans le premier cas, les catastrophes naturelles (comme une inondation) ou celles d’origine humaine (comme une guerre) peuvent sérieusement perturber le flux de biens d’une entreprise ; dans le second cas, une grève ou une panne majeure du système informatique de l’entreprise peut engendrer un choc tout aussi sérieux.

Les chocs de demande menacent l’intérêt continu du marché pour les biens proposés par l’entreprise. Ces chocs sont généralement provoqués par une dégradation brutale de l’image publique de l’entreprise due à un accident (comme un crash d’avion pour une compagnie aérienne) ou à un scandale (par exemple, une fraude d’entreprise).

En résumé, la résilience ne se réfère pas seulement à la capacité de l’entreprise à atténuer les conséquences négatives immédiates d’un choc, mais également à sa capacité de revenir à l’état antérieur. La résilience est, par définition, une propriété relativement souhaitable pour une entreprise, car elle augmente ses chances de survie en période turbulente. Cependant, en pratique, la résilience a presque toujours un coût, l’entreprise finissant par se préparer contre des catégories de chocs qui peuvent ou non se produire.

Vers la résilience

Il existe deux grandes approches pour rendre une supply chain plus résiliente. Premièrement, transformer des événements imprévus en événements prévus. Deuxièmement, transformer des événements systémiques en événements localisés. Nous discuterons ces deux voies en détail, mais d’abord une mise en garde : il n’y a pas de repas gratuit ici. La résilience, comme la plupart des traits désirables pour une organisation, s’obtient via un compromis. De plus, il existe de nombreux mauvais processus et de mauvaises technologies qui introduisent des fragilités accidentelles dans une supply chain. Cependant, la résilience n’est généralement pas le remède approprié pour ces catégories de problèmes, car ils impactent négativement la supply chain même en l’absence de chocs, d’où l’importance d’une perspective basée sur la connaissance négative ² pour traiter ces fragilités accidentelles.

De l’imprévu au prévu

Transformer des événements imprévus en événements prévus n’est pas une idée nouvelle. Cela revient au principe séculaire d’espérer le meilleur tout en se préparant au pire. Plus précisément, d’un point de vue de la supply chain, la plupart des variations de flux à venir (variation de la demande, variation des délais d’approvisionnement, variation des prix) peuvent être anticipées, mais pas avec précision, surtout lorsqu’il s’agit de variations acycliques soudaines³.

Les prévisions probabilistes revisitent la perspective de la prévision avec une ambition différente : au lieu de tenter d’éliminer l’incertitude inhérente, l’objectif devient de modéliser et de quantifier l’incertitude elle-même. Les prévisions probabilistes ouvrent la voie aux techniques d’optimisation stochastique⁴ utilisées pour calculer des décisions ajustées au risque. Ces décisions ajustées au risque rendent la supply chain plus résiliente car elles éloignent l’entreprise des pires issues. En pratique, le calcul de décisions ajustées au risque nécessite également une perspective financière sur la supply chain. Cette perspective financière sert à définir la fonction de perte pour l’optimisation stochastique.

Les décisions ajustées au risque sont généralement plus conservatrices, et donc moins efficaces, comparées aux décisions qui ignorent totalement le risque. Par exemple, un ordre de réapprovisionnement de stocks ajusté au risque peut se « désengager » d’un objectif de baisse de prix - associé à une grande quantité minimale de commande (MOQ) - car il y a une faible probabilité que la demande s’effondre, laissant l’entreprise avec une dépréciation majeure de stocks. Ne pas atteindre le MOQ est le prix à payer pour atténuer l’impact éventuel d’un choc de demande.

Les décisions ajustées au risque offrent une voie vers une résilience supply chain accrue tout en gardant la transformation largement réversible. En pratique, cela revient à influencer (dans le sens de l’économie comportementale) toutes les décisions quotidiennes banales, sans pour autant modifier fondamentalement l’entreprise ni sa supply chain.

Si l’entreprise est prête à envisager des transformations plus structurelles, elle peut alors se rendre plus résiliente en rendant intentionnellement de nombreux actifs de la supply chain plus polyvalents qu’ils ne le seraient nécessairement – du moins dans des circonstances normales. Par exemple :

• Certaines entreprises françaises forment leurs employés de bureau afin de compléter leur personnel ouvrier en cas de grève ⁵. Comme les grèves impactent de manière disproportionnée ces derniers, l’entreprise peut atténuer une grève en redéployant temporairement une grande partie de sa main-d’œuvre pour pourvoir les postes vacants. En cas de grève, l’entreprise reporte les processus importants, mais non urgents, associés aux employés de bureau (comme la comptabilité, le marketing, le juridique, etc.). La résilience est ainsi acquise au prix d’une baisse de productivité pour ces employés de bureau, car ils doivent être formés à des tâches qu’ils n’effectuent pas habituellement, et, pour l’entreprise, les processus de niveau supérieur mentionnés ci-dessus restent en suspens pendant toute la durée de la grève.

• L’armée américaine utilise des moteurs diesel pour presque tous ses véhicules terrestres, y compris les petites voitures et les motos – les moteurs diesel étant relativement rares chez leurs homologues civils. En utilisant un seul type de carburant, l’armée américaine élimine des catégories entières de problèmes logistiques. De plus, cela crée la possibilité, en situation d’urgence, de transférer du carburant d’un véhicule à un autre. La résilience est ainsi obtenue, mais au détriment d’autres facteurs, typiquement un coût plus élevé pour les moteurs de la plupart des petits véhicules.

Les transformations peuvent presque toujours être considérées comme un compromis où l’entreprise - et sa supply chain - accepte une efficacité quotidienne moindre afin d’obtenir une efficacité plus grande - mais toujours dégradée - en cas de choc.

Du systémique au localisé

Transformer des événements systémiques en événements localisés se fait fréquemment par la diversification, l’intégration verticale ou la consolidation. La diversification peut être réalisée côté demande en élargissant la gamme de produits ou en s’adressant à de nouveaux marchés (par exemple, différents pays). Les diversifications côté demande qui améliorent la résilience tendent à être celles qui n’introduisent pas de synergies. Par exemple, vendre un produit complémentaire au même segment de marché ne peut pas rendre une entreprise plus résiliente face à un choc de demande affectant ce même segment. La diversification peut également être réalisée côté approvisionnement en tirant parti de fournisseurs ayant des compétences et des offres qui se chevauchent. Cette diversification côté approvisionnement se fait généralement au détriment des économies d’échelle et augmente la complexité opérationnelle globale.

L’intégration verticale peut être utilisée pour éliminer les chocs côté demande et côté approvisionnement. Un fabricant peut acquérir un détaillant afin de sécuriser un canal de vente, atténuant ainsi les chocs de demande, puisque le fabricant ne sera pas retiré de son propre canal de vente. À l’inverse, un détaillant peut acquérir un fabricant afin de sécuriser son approvisionnement, atténuant ainsi certains chocs d’approvisionnement, comme le cas d’un fabricant signant un accord de distribution exclusif avec un concurrent. Au fil du temps, l’intégration verticale tend à rendre le fournisseur interne moins compétitif que ses homologues externes⁶.

La consolidation, généralement réalisée par des opérations de fusions et acquisitions (M&A), est l’une des voies les « plus faciles » vers la résilience. En fusionnant des entités qui étaient autrefois concurrentes, la nouvelle entreprise bénéficie d’une pression concurrentielle réduite, à la fois côté demande et côté approvisionnement. La concurrence est une source majeure de chocs pour les entreprises, car les concurrents peuvent déclencher des guerres de prix (choc de demande) et conclure des accords exclusifs avec les fournisseurs (choc d’approvisionnement). Le principal inconvénient de la consolidation est qu’elle conduit généralement à des déséconomies d’échelle, rendant l’entreprise encore plus vulnérable aux perturbations du marché dans son ensemble.

La limite maximale de cette approche semble être d’atteindre le statut de trop gros pour faire faillite, où la préservation de l’entreprise devient une affaire politique, transférant le fardeau de la survie de l’entreprise de ses actionnaires initiaux aux contribuables.

Les combines de la résilience

Dans la supply chain, il n’existe aucune solution sans une intention de la part du fournisseur⁷. Bien qu’il soit récurrent de constater que les fournisseurs d’entreprise reconditionnent d’anciens produits et services pour s’adapter au dernier mot à la mode ou à la tendance, il apparaît que depuis 2020, bon nombre de ces solutions ont également acquis la faculté préternaturelle de rendre les supply chains plus résilientes. Il vaut la peine de consacrer une section entière au démystification de certaines des allégations les plus douteuses⁸. Dans aucun ordre particulier :

Les allégations de ROI positif sont hautement discutables, car presque toutes les actions correctives qui rendent l’entreprise plus résiliente la rendent également moins efficace⁹. Après un choc, il est possible de spéculer sur combien la situation aurait été pire sans les actions correctives proactives, mais par conception, les mesures directes sont impossibles.

La visibilité de la supply chain et la visibilité en temps réel ne font pas grand-chose en ce qui concerne la résilience. Les chocs ne sont pas exactement des phénomènes subtils qui échappent aux mesures “de base”. Parmi tous les chocs listés dans la première section, aucun d’entre eux ne peut être atténué grâce à une visibilité plus fine de l’état de la supply chain. Bien que la visibilité de la supply chain soit souhaitable – en fait, instrumentale dans de nombreuses optimisations de la supply chain – cette préoccupation est en grande partie indépendante de la résilience.

Workflows, par conception, augmentent l’efficacité d’une entreprise tout en réduisant son agilité. En fait, un workflow ancre l’entreprise dans ses méthodes, la rendant plus résistante au changement. Ainsi, l’idée qu’ajouter un workflow assisté par logiciel augmentera la résilience est une affirmation extraordinaire qui requiert des preuves extraordinaires.

Les technologies d’IA (intelligence artificielle), en 2022, restent résolument statistiques, du moins pour les formes grand public d’IA, telles que deep learning. La plupart des chocs systémiques devraient être sans précédent, ainsi les entreprises ne devraient pas s’attendre à les détecter dans leurs données historiques (ou celles du marché concerné). Certes, les analyses statistiques ont une valeur incontestable pour la supply chain, cependant, l’affirmation selon laquelle elles (dans leurs itérations actuelles) peuvent prédire et/ou atténuer les chocs est soit délirante, soit une grossière mauvaise interprétation de l’IA¹⁰.

La résilience est, par nature, difficile à vendre car on peut s’attendre à ce qu’elle réduise la rentabilité à court et moyen terme de l’entreprise, tout en augmentant ses chances de survie à long terme. Toute solution promettant un “repas gratuit” en termes de résilience – supposément en réalisant des gains sur tous les fronts – est (très) probablement trop belle pour être vraie.

Si un scepticisme excessif retardait l’innovation, un scepticisme sain est nécessaire pour éviter les catastrophes informatiques régulièrement associées à l’adoption imprudente de technologies et de processus dictés par des mots à la mode.

Au-delà de la résilience

L’opposé intuitif de la “résilience” semble être la fragilité. Alors qu’une entreprise résiliente atténue les conséquences négatives associées à un choc, une entreprise fragile exacerbe ces conséquences, amplifiant effectivement le choc. Cependant, Nassim Taleb, dans son livre “Antifragile: Things That Gain from Disorder”¹¹, propose une alternative radicale. Il soutient que la différence entre fragilité et résilience n’est qu’une question de degré, les chocs demeurant strictement préjudiciables, que le système soit jugé fragile ou résilient.

Ainsi, Taleb introduit l’antifragilité comme une propriété abstraite caractérisant les systèmes capables de s’améliorer face aux chocs. Taleb démontre non seulement que des systèmes antifragiles existent, mais propose également qu’à long terme, les systèmes fragiles comme résilients finissent par être remplacés par des systèmes antifragiles. Les systèmes fragiles sont remplacés plus rapidement que les systèmes résilients, mais au final, les systèmes résilients sont également remplacés.

D’un point de vue supply chain, une entreprise antifragile ne devrait pas se contenter d’atténuer les chocs, mais en tirer activement avantage pour surpasser ses concurrents. Cependant, il n’est pas évident qu’un quelconque degré d’antifragilité puisse être atteint par la supply chain en elle-même. L’antifragilité, dans les entreprises, reflète avant tout une attitude entrepreneuriale prenant des risques, qui ne peut être raisonnablement limitée à une seule division (aussi grande soit-elle) comme la supply chain. De plus, l’antifragilité est encore plus difficile à vendre que la résilience car elle implique typiquement de prendre plus de risques – pas seulement d’accepter une efficacité réduite comme c’est le cas pour la résilience – à court terme afin d’augmenter les chances de survie à long terme.

La vision de Lokad

La perspective grand public de la supply chain¹² – tant la théorie que ses avatars logiciels – écarte complètement le risque. Elle rend la supply chain fragile par conception. Des facteurs banals, largement prévisibles et volatils (par exemple, des temps de livraison variables, des prix des matières fluctuants, des niveaux de clientèle, des taux de rotation des fournisseurs, etc.) ne sont même pas pris en compte. La seule source d’incertitude jugée digne d’une analyse statistique est la demande future, et même celle-ci est abordée avec des prévisions ponctuelles time-series qui négligent l’incertitude. Les analyses statistiques axées sur les moyennes incarnent l’attitude préparez-vous au meilleur, ignorez le pire. De plus, les cibles d’optimisation, exprimées en pourcentages (par exemple, service level, fill rate, MAPE), écartent également le risque, même lorsque le risque est banal et répétitif. De petits désagréments se retrouvent amalgamés avec de gros problèmes, mais de simples pourcentages ne reflètent pas la véritable ampleur des difficultés rencontrées par l’entreprise.

Rendre une supply chain résiliente est une tâche ardue, mais cela ne peut se faire sans quantifier le risque et l’incertitude. Le Manifeste Supply Chain Quantitative a été introduit par Lokad en 2017, bien avant que la “résilience de la supply chain” ne devienne un mot à la mode. D’un point de vue technique, il met l’accent sur la prévision probabiliste en tant qu’alternative basée sur l’incertitude aux prévisions ponctuelles. Il met également en avant les Facteurs Economiques comme alternative axée sur le risque aux KPI exprimés en pourcentages. Enfin, puisque la résilience est une propriété insaisissable, ce manifeste propose un mécanisme simple pour réaliser une amélioration approfondie de la supply chain : libérer la bande passante du management¹³ car l’extinction incessante des incendies est antinomique à toute fortification sérieuse et transformative de sa supply chain.

Notes