Planification des ventes et des opérations (S&OP)

Planification des ventes et des opérations (S&OP) est une pratique d’entreprise visant à offrir une exécution supérieure de la supply chain en s’appuyant sur un alignement plus poussé avec d’autres divisions au-delà de la supply chain - notamment les ventes, la finance et la production. La pratique tourne généralement autour d’un processus mensuel partant des prévisions de ventes et se terminant par des plans de production quantifiés. Cette pratique est apparue dans les années 80, parallèlement aux ERPs et MRPs qui fournissaient les chiffres sur lesquels appuyer les prévisions.

L’origine et la motivation derrière S&OP

L’économie d’après-guerre des années 50 et 60 était, à bien des égards, simple : garder l’offre limitée, augmenter le débit de production, abaisser les prix grâce aux économies d’échelle, et enfin augmenter la demande via les médias de masse. Cependant, à la fin du XXe siècle, les supply chains avaient dépassé ce modèle : des gammes de produits plus étendues, davantage de localisations géographiques, plus d’échelons. En conséquence, de nombreuses inefficacités étaient apparues, et la notion de supply chain s’est imposée comme une pratique distincte de la logistique. Dans ce contexte, le terme S&OP a été créé dans les années 80 alors que les entreprises commençaient à réaliser que les désalignements internes suffisaient à générer des surcoûts financiers substantiels. Tant le S&OP ¹ que les silos ² informationnels ont été formalisés en 1988.

À un niveau symptomatique, dans les années 80, les grandes entreprises se sont rendu compte qu’une série de problèmes était devenue prévalente dans leurs supply chains:

• en même temps, l’entreprise pouvait faire face à la fois à d’importants excès de stocks et à de faibles taux de service.
• des équipes d’ingénierie surdimensionnées finissaient par annuler la plupart des initiatives de R&D tout en se montrant tardives dans la livraison de produits pertinents.
• les équipes marketing finissaient par amplifier les problèmes de surproduction ou de sous-production en canalisant leurs efforts vers les mauvais produits.

Face à ces problèmes, le S&OP a introduit une réponse distincte en deux volets. Premièrement, l’alignement à l’échelle de l’entreprise, depuis le début de la R&D jusqu’aux actions marketing, devait devenir la responsabilité directe de la haute direction - y compris les PDG. Cet alignement serait créé en suivant un processus spécifique défini par le S&OP. Deuxièmement, le processus deviendrait de manière explicite et quantitative orienté par les données, une nouveauté relative de la fin des années 80 qui était rendue possible par la généralisation des niveaux de stocks électroniques et des mouvements de stocks électroniques à travers l’adoption des ERPs.

Les 5 étapes du S&OP

Le processus S&OP est cyclique, traversant une série d’étapes, chaque année, trimestre et/ou mois, selon les choix faits par l’entreprise. Le PDG de l’entreprise est censé prendre en charge le processus et s’assurer que les différentes parties prenantes consacrent suffisamment de ressources à l’initiative S&OP afin d’apporter les bénéfices escomptés à l’échelle de l’entreprise. Le processus est censé suivre les étapes suivantes :

• Prévision des ventes : Les données historiques de ventes ainsi que les analyses quantitatives issues des équipes de ventes sont consolidées, généralement à travers un processus ascendant, en partant des commerciaux. Des prévisions de demande brutes sont produites.
• Planification de la demande : Évaluation et validation des prévisions de demande. Ajout d’analyses structurelles concernant la demande future, et identification des risques stratégiques, qui peuvent ne pas être reflétés par les prévisions brutes, tels que les sources de variabilité attendue (par exemple, les actions marketing).
• Planification de l’offre : Évaluation et validation des capacités projetées nécessaires pour satisfaire la demande, en tenant compte des variabilités prévues tant du côté de la demande que de l’offre. Priorisation et planification des opérations requises.
• Réconciliation des plans : Réconciliation du plan de demande avec le plan d’offre, et évaluation de la performance financière globale de l’entreprise (marges brutes, flux de trésorerie, rétention des clients à long terme, etc.).
• Finalisation des plans : Finalisation du plan et publication afin de le rendre largement accessible au sein de l’entreprise et permettre aux parties impliquées d’apporter leurs contributions respectives au plan.

Le processus S&OP implique une série de réunions destinées à favoriser la concentration, l’alignement et la synchronisation entre toutes les fonctions de l’organisation. Ces réunions sont généralement l’occasion de « replanifier », en s’appuyant sur le plan précédent comme point de départ de la discussion et en orientant les efforts là où les corrections sont les plus urgentes.

Au niveau logiciel, le S&OP s’appuie sur l’infrastructure transactionnelle de l’entreprise - c’est-à-dire l’ERP (Enterprise Resource Planning), le MRP (Material Requirements Planning), le WMS (Warehouse Management System), le TMS (Transportation Management System) - pour obtenir les données historiques pertinentes, mais il délègue généralement la charge analytique à des composants logiciels dédiés, typiquement un APS (Advance Planning and Scheduling). L’APS soutient explicitement le S&OP tant d’un point de vue numérique - pour calculer les prévisions statistiques - que d’un point de vue workflow - pour permettre aux utilisateurs de corriger et de valider les chiffres.

Antipatterns du S&OP

Malgré les affirmations de plusieurs fournisseurs selon lesquelles les entreprises « best-in-class » opèrent sous le S&OP, la plupart des implémentations souffrent de défauts similaires, qui sont intrinsèques à la nature même du S&OP, à savoir :

• Certaines parties prenantes ont des incitations structurelles à déformer le processus S&OP de manières qui ne peuvent être contrées sans introduire d’autres problèmes. Par exemple, le « sandbagging » fait référence à la pratique répandue consistant à présenter des objectifs très conservateurs afin de « dépasser les attentes » par la suite ; ce qui est typiquement le principal moteur des promotions / primes au sein de l’entreprise.
• Le nombre élevé de parties prenantes dans le S&OP conduit généralement à des situations de « design by committee » où l’entreprise est incapable de prendre des décisions décisives qui peuvent être essentielles à sa survie, ces décisions pouvant fortement antagoniser de nombreux participants.
• Même dans les situations les plus favorables, le processus S&OP est invariablement chronophage pour les équipes de direction de l’entreprise. Le fait que la surcharge du S&OP soit un mal nécessaire est discutable, mais c’est toujours un processus lourd.
• Les prévisions sont toujours incorrectes dans une certaine mesure et sont toujours une source de contestation entre les parties. Les tentatives d’améliorer la précision des prévisions aboutissent presque toujours à une complexité logicielle accrue - au détriment de la fiabilité du logiciel. La prévision statistique tend à être opaque pour la plupart des parties impliquées - y compris, fréquemment, le fournisseur de logiciels lui-même.

Il est également notable que la plupart des critiques - qu’elles soient valides ou non - formulées à l’encontre du S&OP sont rejetées avec le sophisme du “No true Scotsman”. Le professeur de philosophie Bradley Dowden propose la version simplifiée suivante du sophisme :

Personne A : “Aucun Écossais ne met de sucre dans son porridge.”

Personne B : “Mais mon oncle Angus est Écossais et il met du sucre dans son porridge.”

Personne A : “Mais aucun vrai Écossais ne met de sucre dans son porridge.”

En effet, dans la plupart des entreprises en difficulté avec leur processus S&OP, le consensus est que c’est leur version imparfaite du S&OP qui est en cause, plutôt que de considérer l’autre perspective : bien que le S&OP puisse être un ingrédient nécessaire pour faire fonctionner l’entreprise, il comporte des inconvénients prévisibles.

Les limites du S&OP

Comme la plupart des idées, le S&OP est un produit de son époque : les années 80. Depuis cette décennie, la pratique de l"optimisation prédictive des supply chains a évolué de manière inimaginable à l’époque. On pourrait donc soutenir que :

• Le S&OP met l’accent sur une perspective simpliste du “futur”, à savoir des prévisions classiques des séries temporelles tentant de refléter la demande future attendue. Les prévisions probabilistes n’existent pas dans le S&OP. Les risques de queue, les fournisseurs ou concurrents associés, ne font pas partie du modèle non plus.
• Le S&OP est lent car il met l’accent sur une perspective “humains dans la boucle”. De nombreuses entreprises n’arrivent jamais à mettre en œuvre la version mensuelle du S&OP et restent bloquées avec des révisions trimestrielles du plan. En revanche, les supply chains modernes fonctionnent désormais avec des décisions pilotées par la machine, livrées avec des latences négligeables (quelques minutes ou moins).
• Le S&OP n’est pas axé sur de vastes panoramas applicatifs interconnectés comprenant des places de marché numériques à la fois du côté de la demande et de l’offre, où les entreprises recherchent non seulement un alignement interne, mais aussi un alignement au niveau du marché (par exemple, en exploitant des données de veille concurrentielle).
• Le S&OP minimise les déséconomies d’échelle qui n’étaient pas pleinement comprises dans les années 80 et qui se sont considérablement aggravées dans un monde où les supply chains sont désormais nettement plus complexes, non seulement sur le plan physique (plus de produits, plus d’échelons, plus de transporteurs, etc.), mais aussi sur le plan informatique (traçabilité, conformité, cyber risque, etc).

En conclusion, le S&OP identifie correctement de nombreux défis qui demeurent au cœur des supply chains actuelles, tels que la nécessité d’un alignement à l’échelle de l’entreprise et l’importance des décisions basées sur les données. Cependant, les recettes proposées par les processus généralement appelés S&OP sont datées.

La vision de Lokad sur le S&OP

Les meilleures pratiques sont des cibles mouvantes. Notre critique globale est que le S&OP n’est pas accréditif : les ressources humaines requises par le processus S&OP sont consommées au lieu d’être investies. Pourtant, les supply chains sont désormais pilotées par des recettes numériques fournies via des systèmes logiciels. Le S&OP se concentre sur l’amélioration des résultats finaux, ce qui est un processus sans fin puisque les données d’entrée sont continuellement actualisées. En revanche, les approches actuelles se focalisent sur l’amélioration des recettes numériques elles-mêmes - qui impliquent typiquement diverses formes de statistiques à haute dimension (par exemple, le machine learning) - et laissent ensuite ces recettes numériques opérer sans interventions manuelles supplémentaires.

Références