L'Open-to-Buy

00:00:08 Open to buy et son rôle dans l’industrie de la mode.
00:00:23 Comment l’open to buy fonctionne en tant que processus d’allocation des stocks.
00:02:45 Industries utilisant l’open to buy et sa prévalence dans la mode.
00:04:30 Pourquoi l’open to buy est populaire et le rôle de la subjectivité dans son implémentation.
00:06:58 Limitations de l’open to buy dans la prévision et l’allocation budgétaire pour les ventes.
00:08:00 La catégorisation et son impact sur les décisions commerciales.
00:10:05 Défis et complexité de la mise en œuvre d’un système budgétaire simplifié.
00:12:45 Le problème de la gestion descendante et des décisions arbitraires.
00:14:48 Pourquoi les modèles classiques de supply chain ne fonctionnent pas dans l’industrie de la mode.
00:15:55 L’importance d’utiliser de meilleurs outils mathématiques pour la prise de décision dans la mode.
00:17:20 Simplifier le processus de prise de décision pour l’ajout de nouveaux produits à l’assortiment.
00:18:41 Modifier la structure hiérarchique de l’industrie de la mode pour adopter des solutions plus efficaces.
00:20:44 Impact de la crise sur l’industrie de la mode et en tirer des enseignements.
00:23:42 Réflexions finales et fin de l’interview.

Résumé

Le fondateur de l"optimisation de la supply chain de la société Lokad, Joannes Vermorel, a discuté de l’outil d’allocation budgétaire “open to buy” lors d’une interview avec Kieran Chandler. Open to buy est une méthode de gestion des stocks par la définition de budgets au niveau des catégories, ce qui la rend particulièrement utile pour les articles de mode ayant de courts cycles de vie des produits. Bien que cette méthode présente des limites, elle reste populaire dans l’industrie de la mode en raison de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre. Vermorel a suggéré que l’utilisation des attributs de produit pour créer des prévisions probabilistes pourrait aider à résoudre les problèmes posés par les modèles traditionnels d’optimisation de la supply chain dans des industries axées sur la nouveauté comme la mode. L’interview a également exploré l’impact de l’épidémie de coronavirus sur l’industrie de la mode et comment celle-ci pourrait amener les entreprises à réévaluer leurs processus.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent de l’outil d’allocation budgétaire “open to buy”, de sa popularité, en particulier dans l’industrie de la mode, et de la possibilité que la technologie moderne offre une approche alternative pour la génération de la fast fashion.

L’open to buy est un processus simple d’allocation des stocks présentant plusieurs variantes. Il sert d’alternative à la méthode d’allocation des stocks plus basique min-max. La méthode min-max fonctionne bien pour les entreprises qui vendent les mêmes produits sur une longue période, car elle suppose une récurrence des ventes des mêmes articles. Cependant, elle n’est pas aussi efficace pour des industries comme la mode, où la rotation des produits est élevée.

L’approche open to buy aborde ce problème en déplaçant la perspective min-max du niveau produit au niveau catégorie. Plutôt que de considérer des produits individuels, ce sont les catégories (par exemple, les pantalons) qui sont examinées, en tenant compte des nouveaux articles intégrés à l’assortiment et de ceux retirés. Cette méthode est généralement guidée par les collections dans l’industrie de la mode.

Bien que la méthodologie open to buy soit principalement utilisée dans l’industrie de la mode, elle peut également être appliquée à d’autres secteurs axés sur l’innovation. Cependant, Vermorel note que, dans la plupart des cas, son utilisation dans d’autres domaines est due à la présence d’une personne ayant une expérience en supply chain dans la mode, recyclant ainsi ses connaissances.

La méthode canonique de l’open to buy diffère de l’approche min-max en ce qu’elle est davantage axée sur la dimension financière. Alors que la méthode min-max s’exprime en unités de stock, l’open to buy s’exprime généralement en dollars.

Ils ont discuté du concept d’Open to Buy et de ses implications sur l’optimisation de la supply chain, en particulier dans l’industrie de la mode. L’Open to Buy est une technique de budgétisation et de gestion des stocks utilisée pour déterminer la quantité de stock qu’une entreprise peut acheter en fonction de ses contraintes financières. En règle générale, les entreprises allouent des budgets pour différentes catégories de produits, puis subdivisent ces budgets en tranches trimestrielles, semestrielles ou annuelles. Cette méthode est particulièrement populaire parmi les entreprises de mode.

La principale raison d’utiliser l’Open to Buy dans l’industrie de la mode est que la méthode traditionnelle min-max ne fonctionne pas bien pour les articles de mode ayant de courts cycles de vie des produits. L’Open to Buy offre une approche plus granulaire de la gestion des stocks en définissant des budgets au niveau des catégories. Cependant, il existe très peu de recherches sur ce sujet dans la littérature académique, la méthode reposant principalement sur les décisions de la direction générale et l’instinct.

Les praticiens de la supply chain sont chargés de convertir ces budgets en commandes d’achat réelles ou en ordres de fabrication. La qualité des décisions prises dépend fortement de l’expertise et de l’intuition du praticien. L’Open to Buy impose des contraintes macro sur les budgets, ce qui limite l’ampleur des erreurs potentielles qui pourraient être commises dans le processus.

En ce qui concerne la prévision de la demande future, l’Open to Buy n’implique aucune véritable prévision. Il alloue plutôt des budgets pour les volumes d’achat, ce qui devient ensuite une prophétie auto-réalisatrice. Par exemple, si une entreprise budgétise l’achat de pantalons pour une valeur d’un million de dollars, c’est ce qu’elle achètera, et elle les vendra, peut-être en appliquant des remises considérables.

La catégorisation des produits dans l’Open to Buy est subjective mais raisonnable, car elle est généralement basée sur les types de produits vendus. Les marques de mode ont généralement une vision claire de leur assortiment de produits et peuvent les classer en conséquence. Le problème survient lorsqu’on utilise cette catégorisation pour imposer des décisions budgétaires arbitraires et rigides qui ne correspondent pas nécessairement aux besoins de l’entreprise.

Bien que l’Open to Buy soit relativement facile à mettre en œuvre en raison de sa simplicité, il n’est pas nécessairement simple en pratique. En effet, il s’agit d’un processus très manuel, qui peut nécessiter une expertise et une intuition significatives de la part des praticiens de la supply chain. Malgré ses limites et sa dépendance aux impressions subjectives, l’Open to Buy demeure une méthode populaire dans l’industrie de la mode grâce à sa simplicité et sa facilité de mise en œuvre.

Lors de l’interview, Kieran Chandler, l’animateur, discute de l’optimisation de la supply chain avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad. Ils se concentrent sur les défis liés à la gestion d’organisations complexes, telles que les entreprises de mode, et sur les contraintes imposées par les processus budgétaires traditionnels.

Vermorel explique que les processus budgétaires descendus dans les organisations complexes impliquent plusieurs niveaux de gestion. Le premier niveau prend des décisions budgétaires globales, tandis que les niveaux suivants subdivisent le budget en parts plus petites. Il évoque l’aspect temporel avec la saisonnalité, où les budgets sont répartis en tranches trimestrielles ou mensuelles, ce que beaucoup d’entreprises considèrent comme préférable. Cependant, Vermorel n’est pas d’accord, car des contraintes plus strictes peuvent limiter le risque de grosses erreurs, tout en restreignant la capacité des équipes à répondre efficacement à une demande en forte augmentation.

Il souligne l’importance de la data analysis dans le processus de prise de décision, et le potentiel d’une meilleure granularité pour comprendre la demande grâce à une analyse quotidienne, voire horaire. Cependant, il reconnaît que les contraintes de l’open to buy peuvent engendrer une culture d’entreprise où les décisions de la direction ne sont pas remises en question, ce qui peut freiner l’amélioration au sein de l’organisation.

Vermorel souligne les problèmes des modèles traditionnels d’optimisation de la supply chain, qui se basent sur les séries temporelles et supposent un certain niveau de stationnarité dans l’activité, ce qui peut ne pas être le cas dans la mode ou d’autres industries axées sur la nouveauté.

Pour remédier à cela, Lokad utilise une approche alternative qui exploite les attributs des produits, tels que la forme, la couleur, le prix, les matériaux et le style, afin de créer des prévisions pour les nouveaux produits sans historique de ventes. Ces prévisions sont de nature probabiliste, en raison des imprécisions inhérentes à la prédiction de la demande pour de nouveaux produits. Grâce à cette méthode, l’entreprise peut prendre des décisions plus éclairées sur les nouveaux produits, en tenant compte de facteurs tels que la cannibalisation et la substitution.

Ils explorent l’idée de prendre des décisions marginales concernant l’assortiment de produits, en se concentrant sur l’industrie de la mode. Vermorel suggère que les entreprises de mode traditionnelles et hiérarchisées devraient modifier leurs méthodes de fonctionnement pour bénéficier de cette approche, ce qui pourrait simplifier et rationaliser les processus. La conversation aborde également l’impact de l’épidémie de coronavirus sur l’industrie de la mode et si cela pourrait inciter les entreprises à réévaluer leurs processus. Vermorel estime que, bien que certaines entreprises puissent s’adapter avec succès, beaucoup n’apprendront pas de la crise, conduisant à une sélection sur le marché et à la survie d’entreprises plus innovantes.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons comprendre exactement pourquoi c’est si populaire et discuter si la technologie moderne peut offrir une approche alternative qui réponde à la génération de la fast fashion. Alors Joannes, comment fonctionne réellement l’open to buy ?

Joannes Vermorel: L’open to buy est fondamentalement un processus très simple qui se décline sous de nombreuses formes. Ce n’est pas quelque chose de complètement monolithique en termes de mise en œuvre. C’est un processus simple d’allocation des stocks qui constitue une alternative à la méthode min-max. Pour les méthodes très basiques d’allocation des stocks, il y a le min-max ; il y a un minimum et un maximum, et une fois que vos stocks descendent à un certain niveau, vous les réapprovisionnez jusqu’au maximum. Cela fonctionne pour à peu près toutes les entreprises. C’est très brut et pas super efficace, mais cela fonctionne en quelque sorte, quoique de manière rudimentaire, pour toutes les entreprises qui vendent les mêmes produits depuis longtemps. Car en gros, avec le min-max, on part du principe que vous réaliserez des affaires récurrentes avec les mêmes produits.

Joannes Vermorel: Dès que l’on entre dans l’univers de la mode, on se heurte à un problème flagrant : vos produits tournent. Ainsi, si vous adoptez simplement une méthode aussi basique que le min-max, qui est probablement la méthode d’allocation des stocks la plus simple qui soit, vous rencontrez un problème : vous commencez à réapprovisionner un produit destiné à disparaître, ce qui ne fonctionne pas. L’idée de l’open to buy est de décaler légèrement cette perspective min-max si simple que vous aviez au niveau du produit. Vous allez simplement transposer cette même idée au niveau des catégories, ou quelque chose dans ce genre. Ainsi, soudainement, au lieu de regarder un seul produit, vous dites : “D’accord, je regarde, disons, les pantalons. Il y aura constamment de nouveaux pantalons qui intégreront mon assortiment, tandis que d’anciens pantalons seront retirés.” Évidemment, tout cela est généralement régulé par les collections dans la mode, mais fondamentalement, vous avez des produits qui arrivent et des produits qui partent.

Kieran Chandler: Vous avez mentionné l’industrie de la mode. Y a-t-il d’autres secteurs qui utilisent également la méthodologie de l’open to buy ?

Joannes Vermorel: Je pense que c’est essentiellement l’industrie de la mode. Il y a probablement quelques autres secteurs très axés sur l’innovation qui utilisent également cette méthode, mais d’après mon expérience, c’est littéralement la grande majorité. Je crois l’avoir vu quelques fois ici et là, mais principalement parce que la personne en charge de la supply chain avait de l’expérience dans la mode, recyclant ainsi ses recettes, en faisant potentiellement quelque chose d’assez différent de l’open to buy canonique. L’open to buy canonique adopte généralement une perspective plus financière. Le min-max se base essentiellement sur les stocks, c’est-à-dire sur le nombre d’unités. L’open to buy concerne davantage l’allocation budgétaire pour différentes catégories au sein de l’assortiment.

Kieran Chandler: Quelque chose qui s’exprime en dollars ou en euros, où vous dites : “D’accord, j’ai cette catégorie. J’ai déjà engagé ce montant de dollars car c’est le stock que je possède déjà, et je suis prêt à m’étendre jusqu’à ce montant, donc je suis ouvert à acheter ce montant supplémentaire de dollars pour atteindre mon objectif budgétaire.” Et bien sûr, les gens ajoutent généralement des créneaux trimestriels. Parfois c’est par trimestre, par semestre, parfois uniquement par an. De nombreuses entreprises rêvent de passer à des créneaux mensuels, mais généralement elles n’y parviennent pas. Elles restent en quelque sorte bloquées avec des budgets trimestriels. Et c’est certainement quelque chose d’extrêmement populaire auprès des entreprises de mode avec lesquelles nous discutons. Alors, pourquoi est-ce si répandu ?

“Joannes Vermorel: Je veux dire, encore une fois, l’essentiel c’est que vous commenciez avec min-max. Chaque fois que vous avez des produits à long délai et que vous voulez évoluer, le problème est que le min-max ne fonctionne même pas pour la mode. Alors ils ont fait la chose la plus simple qui avait réellement du sens pour la mode, qui était de faire du min-max mais à un niveau plus granulaire, et ensuite vous finissez par arriver à l’open to buy. Et si vous regardez la quantité de mathématiques ou d’articles que l’on trouve sur l’open to buy dans la littérature, il y en a presque aucun car, en réalité, une fois que vous avez dit que l’open to buy consistait essentiellement à laisser la direction décider des budgets répartis par catégorie, par trimestre, parfois par mois, mais généralement cela reste au niveau trimestriel. Et comment obtenez-vous ces budgets ? Eh bien, vous regardez simplement ce que vous avez fait l’année dernière et vous ajustez un peu le chiffre à la hausse ou à la baisse en vous basant principalement sur des intuitions. Ce n’est pas insensé, mais une fois que vous avez dit cela et que le praticien de la supply chain est censé transformer ce budget en bons de commande ou en ordres de fabrication réels, comment fait-il ? Eh bien, il regarde la nouveauté et se fie tout simplement à une sorte d’intuition.

“C’est donc très empirique, très subjectif. Subjectif ne signifie pas nécessairement que c’est mauvais ; cela veut simplement dire que la qualité dépend uniquement de la personne qui le fait manuellement. Donc, si vous avez un excellent praticien de la supply chain qui est super doué pour ressentir le marché, cette personne pourrait obtenir des résultats extraordinaires. Si vous avez quelqu’un de peut-être moins expérimenté, ou peut-être moins intéressé par son travail dès le départ, alors vous obtiendrez des résultats moins bons. Mais dans tous les cas, le fait d’avoir imposé certaines contraintes macro sur les budgets signifie que vous ne pouvez pas réellement prendre des décisions complètement folles, car l’open to buy impose des contraintes budgétaires sur toutes les catégories. Ainsi, il y a des limites à l’ampleur des erreurs que vous pouvez commettre.

“Kieran Chandler: D’accord, donc d’un point de vue de prévision, fondamentalement, ces petits ajustements que vous ajoutez à un budget, c’est ainsi que vous prévoyez ce à quoi va ressembler la demande future ?

“Joannes Vermorel: Mais le fait est qu’avec l’open to buy, il n’y a pas vraiment de prévision à proprement parler. On ne prédit pas réellement. Et l’étrange avec la mode, c’est que, typiquement, avec l’open to buy, votre budget…

“Kieran Chandler: En termes d’allocation d’un budget d’achat, vous n’allouez même pas pour un certain volume de ventes, vous allouez pour un volume d’achats. Et devinez quoi, si vous dites que vous pouvez acheter pour un million de dollars de pantalons, c’est à peu près ce que vous allez acheter. Ainsi, c’est une prophétie auto-réalisatrice. Allez-vous vendre ces pantalons par la suite ?

“Joannes Vermorel: Oui, potentiellement avec une énorme remise, mais vous les vendrez. Il n’y a pas vraiment de prévision impliquée, et ensuite vous avez des effets prophétiques auto-réalisateurs très forts. En gros, ce que vous décidez se réalise.

“Kieran Chandler: Comment décidez-vous en quelque sorte quelles sont les différentes catégories ? Je veux dire, comment mettez-vous cela réellement en œuvre ?

“Joannes Vermorel: La catégorisation est la partie facile, et généralement, elle est subjective mais aussi raisonnable, simplement parce qu’il s’agit de types de produits. Les marques, en particulier les marques de mode, ont une vision claire de leur assortiment et de la manière de classer ces produits. Il est de pratique établie de savoir si l’on doit considérer des bottes montantes comme de simples bottes ordinaires ou comme une catégorie différente. La catégorisation n’est pas le problème. Le problème réside dans le fait que vous exploitez cette catégorisation pour prendre une multitude de décisions budgétaires arbitraires, très rigides et qui ne sont pas forcément alignées avec les besoins de l’entreprise.

“Kieran Chandler: Donc, je suppose qu’à première vue, l’avantage principal est sa simplicité. Je veux dire, vous prenez simplement une catégorie que vous connaissez déjà, vous appliquez un budget basé sur l’année précédente, et vous pouvez le faire en vous fiant à votre intuition. Est-ce assez simple à mettre en œuvre ?

“Joannes Vermorel: Il est facile à mettre en œuvre, mais ce n’est pas simple, et c’est là le problème. C’est facile parce que c’est une idée assez simpliste, donc il n’y a rien de fondamentalement difficile. Cependant, d’après mon expérience, c’est loin d’être simple, car c’est très manuel. Il vous faut une organisation assez complexe pour que cela fonctionne. D’abord, vous devrez établir des budgets au niveau le plus élevé, par exemple pour les vêtements pour hommes, femmes et enfants. Vous aurez un processus très descendant pour prendre toutes ces décisions budgétaires. Ainsi, vous aurez un premier niveau de management qui prendra les 100 premières décisions, mais cela ne vous donnera pas la granularité complète dont vous avez besoin. Ensuite, vous aurez un deuxième niveau de management qui réduira le tout à des budgets plus petits. Enfin, vous devrez gérer l’aspect temporel, avec la saisonnalité, où il faudra transformer ces décisions budgétaires en tranches par trimestre, idéalement.

“Kieran Chandler: Il semble donc que la plupart des entreprises considèrent que passer d’une budgétisation trimestrielle à mensuelle est préférable. Qu’en pensez-vous ?

“Joannes Vermorel: Je ne suis pas d’accord avec cette idée, car même si cela peut paraître mieux, les budgets ne sont que des contraintes sur ce que vous faites. Des contraintes plus strictes empêchent de grosses erreurs, ce qui est un avantage, mais elles empêchent également souvent vos équipes de faire ce qu’il faut lorsqu’il y a une explosion de la demande. Le budget mensuel impose beaucoup de contraintes à vos actions, et vous pouvez vous sentir coincé.

“Kieran Chandler: Diriez-vous donc que passer d’une budgétisation annuelle à trimestrielle, mensuelle, voire hebdomadaire est meilleur en termes d’analyse de données ?

“Joannes Vermorel: Oui, en termes d’analyse de données, avoir une perception plus fine des données est presque toujours mieux. Mais en ce qui concerne l’open-to-buy, ce n’est pas nécessairement mieux car il s’agit de contraintes. Cela peut générer de nombreuses discussions au sein de l’entreprise, étant donné que c’est très subjectif, chronophage, et qu’il est difficile de déterminer qui a raison ou tort. Cela mène souvent à une culture où les décisions de la direction sont considérées comme définitives, ce qui peut poser problème. Vous voulez que la direction soit challengée sur les points importants, et non qu’une culture de management descendant prenne pour acquis que tout est correct.

“Kieran Chandler: C’est intéressant. Donc, ces contraintes semblent être une approche assez brute. Quelle serait une meilleure façon d’introduire un niveau de granularité supérieur ?

“Joannes Vermorel: D’abord, il faut comprendre pourquoi nous faisons cela. Les modèles classiques d’optimization de la supply chain étaient axés sur la notion de séries temporelles.

“Kieran Chandler: Dans la littérature, optimiser quelque chose comme le min-max ou les stocks de sécurité suppose un certain degré de stationnarité dans votre entreprise ou un flux constant de nouveautés. Ces approches reposent sur la notion de séries temporelles, qui est également un modèle mathématique très simpliste, et dans le cas de la mode, cela ne fonctionne tout simplement pas car de nombreux produits n’ont pas d’historique. La question est donc, je veux dire, la première étape, si vous souhaitez faire mieux, c’est d’avoir des outils mathématiques, analytiques ou statistiques qui vous permettent de gérer une situation où la plupart des produits n’ont pas d’historique, du moins en termes de prise de décision.

“Joannes Vermorel: Cela ne signifie pas que vous n’avez aucun historique ; vous avez toutes vos collections précédentes, ce qui constitue une grande quantité de données très précieuses et facilement accessibles. Ainsi, chez Lokad, nous abordons cela en disant que nous n’avons pas besoin d’avoir un historique des ventes pour les nouveaux produits ; nous pouvons simplement exploiter tous les attributs dont nous disposons sur les produits, tels que la forme, la couleur, la gamme de prix, les matériaux, le style. Typiquement, si vous avez une entreprise axée sur la nouveauté, pour la plupart de vos produits, vous connaissez de nombreux aspects. Vous pouvez donc utiliser cela pour faire une prévision. Évidemment, votre prévision sera très inexacte, donc vous avez besoin d’une prévision probabiliste, sinon elle sera trompeuse. Mais à partir de là, soudainement, si vous disposez d’une boîte à outils de prévision appropriée, vous pouvez revenir à quelque chose de beaucoup plus simple, où chaque fois que vous lancez un nouveau produit, vous pouvez faire une prévision.

“Il ne s’agit pas d’une prévision isolée, car il y a de la cannibalisation et de la substitution. Ainsi, chaque fois que vous décidez d’ajouter un produit à votre assortiment, cela va légèrement cannibaliser de nombreux autres produits, et vous devez prendre vos décisions en tenant compte de cela. Mais l’aspect intéressant est que, soudainement, nous prenons des décisions marginales, un produit à la fois. Quand je dis un produit à la fois, je ne veux pas dire de manière isolée. Vous examinez un produit, il a des effets de cannibalisation, vous devez en tenir compte, et vous pouvez décider, oui ou non, d’en commander davantage. Et si oui, alors ce produit entre dans votre assortiment avec une quantité initiale de commande, puis vous pouvez réitérer avec d’autres produits.

“D’une certaine manière, c’est beaucoup plus simple, car soudainement, vous n’avez plus besoin de trois niveaux de hiérarchie pour décider. C’est beaucoup plus rationalisé. Vous avez un nouveau design, vous pouvez évaluer de manière quantitative le résultat si vous ajoutez ce design à votre assortiment et à vos canaux, et vous décidez si vous allez agir, puis vous recommencez.

“Kieran Chandler: Vous avez mentionné que les entreprises de mode sont très hiérarchisées. Devraient-elles changer fondamentalement leur mode de fonctionnement pour permettre une solution de ce type ? En réalité, pour fonctionner, c’est beaucoup plus simple. Vous savez, le fait est que toutes ces entreprises de mode veulent être relativement réactives face aux dernières tendances. Mais le problème avec l’open-to-buy, c’est que presque tous les processus que j’ai vus dans ce domaine sont très orientés vers des processus en cascade.

“Joannes Vermorel: Oui, vous vous retrouvez avec une première étape qui consiste en la planification de la gamme, puis une autre étape liée à la planification, ensuite les achats, et ainsi de suite. On retrouve divers termes, mais typiquement, vous obtenez un processus en cascade comprenant trois, voire parfois une demi-douzaine d’étapes. C’est ainsi que l’on peut se retrouver avec littéralement six mois, voire plus, de délais d’approvisionnement de bout en bout, depuis la considération des nouveaux designs jusqu’à la vente du produit dans les canaux disponibles pour la marque. Globalement, c’est très lent, bien que cela paraisse facile. Au final, vous vous retrouvez avec un processus qui est plutôt lent. Et donc, oui, il y a beaucoup de changements, mais ce sont avant tout de bons changements. Ce sont des choses tout simplement plus simples, plus directes, et où vous réalisez que vous avez des couches de processus qui ne sont plus nécessaires.

“Kieran Chandler: L’industrie de la mode a été particulièrement touchée récemment par l’épidémie de coronavirus, et nous voyons actuellement des détaillants réduire fortement leurs prix pour essayer de se remettre de cela. Pensez-vous que cela incitera l’industrie à réévaluer sa situation actuelle et à être ouverte à de nouvelles idées, ou pensez-vous qu’elle soit plutôt figée dans ses habitudes ?

“Joannes Vermorel: En règle générale, je considère que le marché n’est pas un grand éducateur ; c’est un filtre. Mon expérience dans les affaires pourrait être perçue comme un peu pessimiste, mais fondamentalement, les gens n’apprennent tout simplement jamais. Je plaisante, bien sûr. Individuellement, les gens apprennent, mais pour les organisations, apprendre est très difficile. Ce que je constate, c’est que, généralement, les organisations n’apprennent tout simplement pas. Ce qui se passe, c’est que si vous avez une très “Kieran Chandler: Les processus dysfonctionnels resteront tout simplement en place jusqu’à ce qu’un concurrent qui ne souffre pas de processus dysfonctionnels vous expulse complètement du marché. Ce n’est donc pas toujours le cas que vous puissiez vous améliorer. J’espère que certaines entreprises se remettront en question avec succès et adopteront de meilleures pratiques. Mais j’aimerais dire que mon intuition est qu’une crise ne va pas soudainement rendre les gens plus instruits ou les pousser à s’instruire davantage. Cela signifie simplement qu’un grand nombre d’entreprises feront malheureusement faillite, et celles qui survivront seront plus enclines à adopter de meilleures solutions.

“Joannes Vermorel: De mon point de vue, on pourrait avoir des exemples dus à la crise. Par exemple, Walmart a récemment décidé de fermer Jet.com, une plateforme le e-commerce qui connaissait une forte croissance et parvenait même à concurrencer Amazon. Réussir à se développer face à un géant comme Amazon est très difficile. Ils ont été acquis par une entreprise qui n’avait pas la bonne culture, et au final, ils ont échoué après l’acquisition. Ceci illustre que Walmart n’a pas réussi à concurrencer Amazon en ligne depuis une décennie. Même lorsqu’ils réalisent des acquisitions, ils finissent par injecter leur propre culture, et ils n’arrivent vraiment pas à y remédier. “Joannes Vermorel: Je crois que les entreprises qui se démarqueront vraiment dans dix ans seront celles qui auront remis en question ce genre de pratiques le plus fortement. Mais encore une fois, ce n’est qu’un biais de survie. Je suis convaincu que le marché agira comme un filtre, et que les très bonnes entreprises de mode, dont certaines ont déjà commencé à s’écarter de manière assez significative du processus classique ou open-to-buy que j’ai décrit.

“Kieran Chandler: D’accord, nous allons devoir en rester là, mais merci pour votre temps. Voilà tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir écoutés, et nous nous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour l’instant.”