00:07 Introduction
02:25 Vente d’articles pour la maison en ligne
05:06 Paysage concurrentiel
07:59 L’histoire jusqu’à présent
09:53 San Jose, vue d’ensemble
13:47 Paysage applicatif 1/2
19:32 Paysage applicatif 2/2
25:38 Douce maison
26:06 Mise en assortiment
29:15 Achat
33:04 Allocation
36:09 Tarification
38:16 Vente
43:23 Promotion
49:24 Accompagnement
52:20 Triage
56:08 Conclusion
58:16 Prochaine conférence et questions du public
Description
San Jose est un le e-commerce fictif qui distribue une variété d’articles d’ameublement et d’accessoires. Ils exploitent leur propre place de marché en ligne. Leur marque de distributeur est en concurrence avec des marques externes, tant en interne qu’en externe. Pour rester compétitif face à des acteurs plus importants et à bas prix, la supply chain de San Jose tente de délivrer un taux de service de grande qualité qui se décline sous plusieurs formes, bien au-delà de la simple livraison dans les temps des marchandises commandées.
Full transcript
Bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter San Jose, un scenario de supply chain qui se présente comme un le e-commerce de homeware. Vu de loin, le e-commerce semble être une variante du commerce par correspondance, présent depuis le XIXe siècle. Cependant, le e-commerce est très différent. À titre d’exemple, en 2010, la plupart des entreprises de commerce par correspondance étaient devenues complètement insignifiantes face à leurs rivales du e-commerce. Le e-commerce a apporté des méthodes plus récentes et plus efficaces pour commercialiser leurs offres et servir leurs clients. Du point de vue de la supply chain perspective, le e-commerce a démontré une forme d’exécution supérieure, du moins comparée à celle de leurs anciennes rivales, les entreprises de commerce par correspondance.
Aujourd’hui, nous allons examiner San Jose, une entreprise fictive qui vend des meubles et des accessoires pour la maison en ligne. L’objectif de cette conférence est de comprendre de quoi il retourne en matière de supply chain dans le cas spécifique du e-commerce, ou du moins de bien observer l’une de ces situations. Il s’agit du quatrième scénario de supply chain que nous présentons dans cette série de conférences. La motivation reste la même : nous voulons ultimement être capables d’évaluer si une solution destinée à une supply chain sera efficace pour cette supply chain d’intérêt. Toutefois, pour ce faire, nous devons commencer par une évaluation approfondie du problème même que nous tentons de résoudre. En effet, si la solution ne résout pas même le bon problème, il y a très peu de chances qu’elle apporte quoi que ce soit de bénéfique pour cette supply chain d’intérêt.
Commençons par un peu de contexte. San Jose a été fondée en 2010 en tant que native digitale. Il s’agit d’un e-commerce de deuxième génération ; elle a été créée avec l’ambition de vendre des meubles en ligne, un segment qui était alors très éloigné du courant dominant. Cependant, le e-commerce était déjà dans le courant dominant ; c’est simplement ce segment de meubles qui ne l’était pas. Ainsi, San Jose n’est pas une pionnière du e-commerce ; elles sont simplement des pionnières du segment homeware en ligne. À l’époque de leur création, une série de technologies très importantes était déjà disponible sur le marché : cloud computing, des front-ends open-source pour le e-commerce avec des tonnes de fonctionnalités, et des solutions logistiques tierces très puissantes et cloudifiées. Ainsi, l’accent initial de l’équipe de San Jose était principalement mis sur des designs innovants pour leurs meubles et sur le marketing digital. Le reste était considéré comme largement banalisé, voire clarifié.
Or, la réalité est que, bien que les investissements en infrastructure de San Jose aient été très faibles (et quand je parle d’infrastructure, j’entends à la fois la logistique et l’informatique), en comparaison avec le type d’investissement requis par leurs concurrents physiques, dès que San Jose a obtenu une traction initiale sur le marché, ils ont réalisé qu’ils jouaient un jeu très compliqué. Alors que l’infrastructure pouvait être banalisée dans une large mesure, toutes les supply chain decisions ne l’étaient pas. San Jose était encore entièrement responsable de chaque décision de supply chain, et ils ont pris conscience, en gagnant en traction, que toutes ces parties largement banalisées représentaient essentiellement les aspects faciles du business, et qu’il leur restait encore à gérer en interne tous les aspects difficiles.
San Jose vend via son propre site web, et depuis le début, l’entreprise a été conçue pour la croissance, en levant des fonds et en poursuivant une stratégie de croissance très agressive. Ainsi, très rapidement, San Jose s’est développée avec des canaux supplémentaires. Ils ont commencé à vendre sur d’autres places de marché, et plus récemment, ont ajouté deux showrooms, l’un à Los Angeles et ensuite un second à New York. Au fil du temps, ils ont accumulé des canaux, résultant en une configuration multi-canal très complexe. Malgré une forte croissance au cours de la dernière décennie, San Jose reste une entreprise relativement petite dans le vaste segment de homeware. Afin de rendre leur propre site web plus attractif, ils voulaient élargir radicalement l’offre présente sur le site de San Jose. Pour ce faire, ils ont ouvert leur propre marketplace, en y introduisant d’autres marques. À l’origine, ces marques étaient très complémentaires à la marque San Jose, mais avec le temps, la portée de la marketplace s’est étendue, et désormais, il existe des produits d’autres marques qui entrent en concurrence frontale avec les produits de San Jose. Ainsi, de nos jours, la marque San Jose doit rester compétitive sur sa propre marketplace.
San Jose a d’abord gagné en traction grâce à des designs de meubles innovants et accrocheurs. Cependant, à mesure que le homeware devenait un segment grand public du e-commerce, leurs designs ont été copiés par les concurrents. Certains concurrents se sont même approvisionnés directement auprès des mêmes fournisseurs. Pour rester compétitif, San Jose avait plusieurs options : l’une était de continuer à proposer des designs toujours plus innovants, et l’autre était de devenir très compétitif dans le domaine de la supply chain et d’offrir une exécution supérieure de la supply chain. Cela vient compléter l’innovation présente dans la partie design du business.
Cette conférence fait partie d’une série de conférences sur la supply chain, et il s’agit du quatrième scénario de supply chain présenté. Dans le troisième chapitre, trois autres scénarios ont été présentés, et un scénario de supply chain avait été introduit dès le deuxième chapitre, juste après avoir exposé la méthodologie associée aux scénarios de supply chain. Dans le premier chapitre, j’ai présenté mes vues sur la supply chain à la fois en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. Dans le deuxième chapitre, j’ai introduit la méta-maladie que je considère comme de première importance pour la supply chain. Certaines méthodologies, comme les études de cas, sont incroyablement faibles face à des situations adversariales, et les situations rencontrées en supply chain le sont tout autant.
Les scénarios de supply chain doivent être considérés comme un contrepoint aux études de cas. Un scénario de supply chain est une entreprise fictive, mettant l’accent exclusivement sur le côté problème de l’équation. Nous repoussons complètement toute analyse des solutions potentielles pour nous concentrer uniquement sur les types de problèmes auxquels nous sommes confrontés et sur la nature du défi lui-même. Avant de pouvoir prétendre apporter quoi que ce soit de valable à une supply chain, nous devons nous assurer que la solution est vraiment alignée avec le problème tel qu’il se présente pour l’entreprise, et c’est précisément de cela qu’il s’agit dans ces scénarios de supply chain.
San Jose est un e-commerce fictif de homeware ; ils vendent des meubles en ligne, et une décennie après leur création, ils atteignent désormais un chiffre d’affaires annuel de 200 millions de dollars. Ils continuent de croître rapidement, avec une croissance annuelle à deux chiffres, et ils détiennent 20 millions de dollars de stocks. Ceci est particulièrement faible, compte tenu du fait que la plupart des fournisseurs sont à l’étranger et que les lead times durent généralement plus de 10 semaines. Dans le cadre de leur pratique visant à maintenir leurs besoins en fonds de roulement très bas, ils commencent en fait à vendre les marchandises dès leur chargement dans le conteneur. L’objectif est que le contenu des conteneurs soit entièrement vendu au moment où ils accostent aux ports américains, ce qui peut réduire considérablement leurs besoins en fonds de roulement.
Ils disposent d’une marge brute assez confortable de 50 %, mais il y a également pas mal de coûts. Il y a 20 % de coûts de fulfillment, qui incluent les carrying costs, les coûts d’entreposage, les frais de livraison et les frais de traitement des transactions. Ils ont 15 % de coûts marketing, représentant principalement des dépenses en publicité digitale. Enfin, ils ont 10 % de frais généraux, qui comprennent les emplois de cols blancs et certains coûts d’infrastructure IT. Les coûts de la supply chain sont répartis entre les opérations, qui font partie des coûts de fulfillment, et les emplois de cols blancs qui relèvent des frais généraux. Globalement, il reste un EBITDA de 5 %, ce qui est assez appréciable compte tenu de la croissance très rapide de l’entreprise.
Du point de vue de la supply chain, il y a un potentiel d’amélioration. Une réduction d’environ 5 % des coûts de fulfillment pourrait être obtenue grâce à diverses optimisations de la supply chain, ramenant ce coût à 15 %. Concernant les frais généraux, ils pourraient également réduire ces coûts de 5 % s’ils parviennent à atteindre un haut degré d’automatisation. Beaucoup des emplois de cols blancs concernent la gestion du replenishment, la tarification et d’autres décisions routinières qui représentent un surcoût important. L’enjeu est littéralement de tripler leur EBITDA grâce à l’optimisation de la supply chain en comprimant à la fois les coûts opérationnels et les frais généraux.
San Jose a opté pour une stratégie digitale dès le premier jour et a connu une croissance progressive. Comprendre le paysage applicatif est absolument fondamental. Il n’est pas possible d’observer directement une supply chain ; la seule chose que l’on peut réellement observer, ce sont les enregistrements électroniques issus du paysage applicatif. Pour être performant en gestion de la supply chain, il est nécessaire d’adopter le paysage applicatif, qui vous donne la perception même de la supply chain.
San Jose a débuté avec un frontend de e-commerce, le site web où ils peuvent vendre leurs propres produits. C’était évidemment le premier élément nécessaire pour commencer à vendre. Cependant, dès qu’ils ont ajouté une marketplace supplémentaire, ils ont rencontré un problème : ils devaient synchroniser les stocks et les prix. Dès que vous avez un deuxième canal de vente, les deux canaux doivent être au courant de ce qui est vendu par l’autre canal. Cela s’explique par le fait que la disponibilité des produits et les prix peuvent avoir un impact sur les ventes sur les deux canaux.
En effet, au final, vous n’avez qu’un seul stock, même si ce stock se déplace à travers l’océan car vous vendez des articles qui se trouvent actuellement dans un conteneur. Tous vos canaux consomment le même stock, il est donc nécessaire d’avoir une forme de synchronisation afin que tous vos canaux puissent voir le même stock. Chaque fois que vous ajustez un prix, vous voulez vous assurer qu’il n’y a pas d’erreurs et que vous disposez de prix cohérents sur tous les canaux. Sinon, vous incitez vos clients à profiter des écarts de tarification en passant d’un canal à l’autre. Pour effectuer cette synchronisation de base des stocks et des prix, vous avez besoin d’un logiciel, et c’est exactement à cela que sert l’Order Management System (OMS).
San Jose a introduit l’OMS comme deuxième élément de leur paysage applicatif pour gérer cette synchronisation. L’OMS est un logiciel d’enterprise software, assez performant, et c’est la chose la plus proche que San Jose ait d’un ERP. Il joue essentiellement le rôle d’un ERP dans le paysage applicatif. À mesure que San Jose commençait à croître, ils ont mis en place leur premier warehouse sur la côte Ouest, puis ont ajouté un second sur la côte Est. Lorsqu’ils ont commencé à gérer eux-mêmes leurs expéditions directement depuis leurs entrepôts, ils ont dû mettre en place un autre logiciel, un Warehouse Management System (WMS), pour gérer la complexité liée à la gestion et à l’exploitation d’un entrepôt moderne.
À mesure que l’activité se développait, ils ont connu de plus en plus de retours. Les retours dans le segment homeware sont très coûteux, tant financièrement qu’en termes de loyalty client. Un module majeur a été ajouté au WMS, dédié à la logistique inverse. À mesure qu’ils s’agrandissaient, ils ont dû intégrer les transporteurs et les expéditeurs à l’OMS. Grâce à une intégration étroite avec les transporteurs et expéditeurs, ils pouvaient fournir à leurs clients une vision claire du statut de leurs pending orders. Pour ce faire, ils devaient connecter tous ces systèmes, afin que l’information puisse circuler des transporteurs et expéditeurs vers le frontend du e-commerce pour affichage et accès client.
La logistique tierce (3PL) a dû être intégrée, et plus tard, à mesure que le frontend du e-commerce s’est étendu avec la marketplace, ils ont dû intégrer un sous-système supplémentaire pour gérer les marques tierces. À l’origine, la marketplace de e-commerce était uniquement destinée à gérer les produits exploités par San Jose elle-même, et non par des marques tierces, ce qui a créé une couche supplémentaire de complications et d’enchevêtrements IT.
Cependant, le paysage du e-commerce est encore plus complexe que cela. Il y a encore plus d’éléments à prendre en compte, comme le merchandising. Lorsque les internautes effectuent des recherches sur le site web, ils soumettent des requêtes, et vous devez décider de ce qu’il faut afficher. Il y a une grande complexité à déterminer les classements de produits à afficher. Ce n’est pas seulement un moteur de recherche ; c’est un système de merchandising, ce qui signifie que San Jose vend des emplacements dans son moteur de recherche à ses concurrents ou aux marques concurrentes présentes sur le marketplace de San Jose. Ce même système existe également sur d’autres marketplaces, où San Jose achète de la publicité, appelée search engine marketing (SEM). Essentiellement, vous achetez un emplacement privilégié sur le canal, et San Jose procède de la même manière sur d’autres marketplaces. C’est un jeu compliqué, car donner trop d’espace aux concurrents sur votre propre plateforme pourrait dévaloriser votre propre marque.
Ensuite, il y a le système de Product Information Management (PIM) qui contient toutes les informations techniques sur les produits, au-delà de ce qui est affiché sur le site web. Par exemple, le PIM contient généralement la bill of materials pour les bundles et les assemblages, et de nombreux produits ont des pièces ou modules en commun. Dans l’ameublement, le PIM regroupe toutes ces informations. Si San Jose proposait des produits plus complexes impliquant de l’électronique, ils pourraient utiliser un système de Product Lifecycle Management (PLM), mais avec leurs produits relativement basiques, un PIM est suffisant.
Ils disposent également d’un système de Point of Sale (POS), utilisé pour leurs deux showrooms. Bien que ces showrooms ne représentent qu’une petite fraction du chiffre d’affaires annuel, pour quelques références produits, ils constituent les canaux dominants. De plus, il existe le système de Customer Relationship Management (CRM), principalement utilisé par l’équipe marketing pour mener des campagnes de marketing direct, telles que l’envoi de newsletters. Le CRM peut diriger beaucoup de trafic entrant, ce qui a un effet significatif sur l’afflux de demande. La supply chain doit être préparée pour répondre à ces fluctuations de la demande.
Enfin, il y a l’intelligence économique. Le service d’intelligence économique recueille les prix d’une série de concurrents bien identifiés. C’est un peu délicat car il n’existe généralement pas d’équivalence un à un entre les produits vendus par San Jose et ceux vendus par ses concurrents. Néanmoins, l’intelligence économique est pertinente pour expliquer les fluctuations importantes de la demande, qui pourraient autrement être difficiles à identifier, comme lorsque des concurrents lancent d’importantes promotions qui captent temporairement une grande partie de la demande en ligne. Cet effet est amplifié par le fait que tout le monde opère sur les mêmes marketplaces, et que ces variations de prix se produisent simultanément sur tous les marketplaces.
Ce que nous voyons ici, c’est que nous disposons déjà d’une douzaine d’applications, et que toutes ces applications contiennent des informations très pertinentes pour la supply chain. La plupart de ces applications renferment des données banales, mais comme nous le verrons, la majorité des défis de la supply chain réside dans l’accès à ces données banales. Je n’ai pas passé en revue le paysage applicatif pour les autres cas de supply chain que nous avons vu jusqu’à présent, principalement parce que ce paysage tend à croître et à devenir de plus en plus complexe et désordonné avec le temps. Ici, malgré une apparence compliquée, il s’agit encore d’une configuration allégée pour une entreprise relativement jeune, âgée d’à peine une décennie. Si nous regardions une entreprise qui a quatre ou cinq décennies d’existence, vous pourriez avoir trois ou quatre fois plus d’applications dans votre paysage, et chacune de ces applications détient des données très précieuses.
Après avoir passé en revue le paysage applicatif, examinons maintenant les décisions de supply chain qui doivent être prises quotidiennement par San Jose. Être correctement informé est essentiel pour prendre de meilleures décisions, et la majeure partie des données pertinentes se trouve dans ces systèmes.
Le premier problème à traiter est l’assortiment. Quand décidons-nous qu’un produit doit intégrer l’assortiment de San Jose ? Les orientations stratégiques concernant le design et la qualité relèvent probablement principalement du marketing et non de la supply chain. Cependant, ces critères peuvent restreindre ou non les options disponibles en supply chain, ce qui en fait non seulement un problème marketing, mais également un problème de supply chain.
Une fois qu’un design est choisi, il y a la question du choix des variantes. C’est un problème que nous avons déjà rencontré avec notre première étude de cas, une marque de mode à Paris. Une fois le design choisi, il faut envisager des dizaines de variantes, en termes de dimensions, de couleurs et de matériaux. San Jose, comparé à l’étude de cas parisienne, propose des designs plus coûteux et encore plus de variantes possibles en raison de la nature de l’homeware. Par exemple, il peut y avoir une demi-douzaine de dimensions à considérer pour une pièce de mobilier complexe. Plus il y a de variantes, plus la complexité de la supply chain augmente. Comme nous le verrons plus tard, des contraintes non linéaires compliquent le choix des variantes. Par exemple, avec des quantités minimales de commande (MOQs), opter pour trop de variantes rend très difficile l’atteinte de ces MOQs.
Ce problème d’assortiment est, à mon avis, avant tout un problème de supply chain, ou du moins un problème qui doit être résolu conjointement par le marketing et la supply chain. Lorsque nous commençons à projeter la demande, nous constatons que chaque design supplémentaire intégré dans l’assortiment est en concurrence avec tous les autres produits existants. Il n’existe pas de prévision de la demande pour un produit isolé ; la prévision de la demande de chaque produit dépend de l’assortiment dans son ensemble.
Pour chaque produit et chaque variante, chaque jour, San Jose doit décider de la quantité à acheter. San Jose importe principalement de fournisseurs d’outre-mer basés en Asie. En raison du délai de livraison, une planification rétroactive significative est également nécessaire pour tenir compte correctement de la saisonnalité, sachant que l’arrivée des produits prend du temps. Typiquement, il y a un délai d’au moins 10 semaines pour la grande majorité des produits, et ce délai peut atteindre six mois pour des produits plus complexes.
Les achats s’accompagnent de toutes les contraintes classiques. Il existe des quantités minimales de commande (MOQs) qui peuvent être définies par produit, type de produit, design, type de matériau, couleur ou fournisseur. Il y a aussi des volumes minimaux de commande (MOVs) exprimés en dollars, représentant les quantités minimales nécessaires une fois converties en dollars. Une fois qu’un bon de commande atteint ses quantités cibles, une option est généralement proposée pour décider du calendrier de livraison souhaité. Le fournisseur peut soit produire l’intégralité, attendre que toute la production du lot soit terminée puis expédier le tout, soit expédier les produits à mesure que la production progresse. Les équipes de San Jose doivent planifier précisément le calendrier des expéditions associées à chaque bon de commande.
De plus, les équipes de San Jose souhaitent minimiser les coûts de transport. Elles privilégieront les conteneurs complets afin de réduire les coûts de transport chaque fois que possible. Pour certains produits ayant un rapport dollar-kilogramme favorable, tels que les produits d’éclairage avec LED, les expéditions aériennes présentent également un intérêt. Par conséquent, un mélange de modes de transport est utilisé.
Ne pas acheter du tout est aussi une option. San Jose peut collaborer avec des fournisseurs locaux capables de drop shipping, où le fournisseur est entièrement responsable de la propriété des stocks et du service au client. Cependant, cela ne peut pas être la seule option pour l’entreprise, car cela soulève la question de la valeur ajoutée de San Jose dans ce segment. Le drop shipping est généralement favorable aux produits encombrants et surdimensionnés, comme les canapés ou les baignoires.
San Jose dispose de deux entrepôts, l’un sur la côte Ouest et l’autre sur la côte Est. Lors des achats, ils doivent décider de la répartition des quantités entre ces deux entrepôts. Bien qu’il soit possible de rééquilibrer les stocks entre les deux, il est préférable de minimiser ces rééquilibrages au fil du temps. En termes de allocation de stocks, San Jose doit d’abord déterminer les quantités appropriées pour chaque entrepôt. Dès que les quantités sont reçues dans l’entrepôt, San Jose doit décider combien de stock sera conservé sur place et combien sera directement envoyé vers des prestataires logistiques tiers (3PLs). Ces 3PLs, qui soutiennent généralement de très grands marketplaces en ligne, sont plus efficaces, surtout pour les petits articles, en termes de délai de livraison pour les clients finaux. Ils sont plus agiles et efficaces, il est donc préférable pour ce type de produits de faire appel aux 3PLs, car ils surpassent ce que San Jose peut réaliser en interne avec ses propres capacités d’expédition.
Cependant, ces 3PLs présentent un inconvénient, car ils pratiquent généralement des frais de stockage à long terme très agressifs. De temps en temps, San Jose doit récupérer les stocks des 3PLs dans leurs entrepôts afin d’éviter ces frais de stockage coûteux sur le long terme. L’allocation pose également le problème supplémentaire des commandes clients multi-articles. Les clients commandent généralement plusieurs articles à la fois, et San Jose doit décider s’ils veulent expédier les articles dès qu’ils sont prêts ou attendre que la commande entière soit finalisée. Fragmenter l’envoi peut s’avérer très coûteux, et le coût d’exécution est déjà l’un des postes de dépense les plus importants pour San Jose. Ainsi, l’optimisation des expéditions a un impact significatif sur le résultat net.
Il faut fixer un prix pour chaque produit, et la tarification est en grande partie un problème de supply chain, car elle a un impact significatif sur la demande, ce qui, à son tour, affecte la qualité de service en fonction de l’offre disponible. Baisser le prix augmente la demande, et l’optimisation des prix se trouve complexifiée par la présence de produits phares ou emblématiques. San Jose a gagné en notoriété grâce à des designs innovants et accrocheurs – leurs produits emblématiques – qui génèrent un volume de ventes important grâce aux accessoires qui les accompagnent. Les consommateurs achètent les produits emblématiques, puis acquièrent de nombreux accessoires associés, lesquels affichent généralement des marges supérieures.
Cela crée une situation délicate où il pourrait être tentant de baisser le prix des produits emblématiques pour augmenter les volumes. Cependant, cela risque de dévaloriser la marque elle-même, créant un trade-off entre les intérêts à long terme de San Jose en tant que marque et les intérêts de trésorerie à court terme de San Jose en tant qu’entreprise. Ce compromis doit être orchestré via la tarification, qui, comme nous l’avons vu, se situe à l’interface du marketing et de la supply chain. Les facteurs en jeu sont à la fois la valeur de la marque et les objectifs de croissance spécifiques de l’entreprise pour un trimestre donné.
Comme nous l’avons vu, San Jose détient remarquablement peu de stocks par rapport à son chiffre d’affaires. Les délais de livraison sont longs, au moins 10 semaines pour leurs fournisseurs d’outre-mer, principalement en Asie. Afin de réduire ses besoins en fonds de roulement, San Jose commence à vendre les produits dès qu’ils sont sécurisés en transit dans un conteneur. L’objectif est, idéalement, de vendre entièrement les conteneurs avant leur arrivée aux ports. Selon les conditions négociées avec les fournisseurs, San Jose pourrait finir par vendre le produit même avant d’avoir à le payer, ce qui constitue une position très avantageuse. C’est ainsi qu’ils ont pu croître tout en maintenant des besoins en fonds de roulement très faibles. Cependant, pour y parvenir, San Jose doit évaluer soigneusement l’estimation du temps d’arrivée (ETA) de chaque produit en transit.
De manière générale, plus un produit est coûteux, plus les clients sont disposés à attendre. Par exemple, si un client achète un canapé à 3 000 $, il pourrait accepter d’attendre 10 semaines, mais s’il achète une lampe de table à 50 $, il pourrait souhaiter la recevoir en deux ou trois jours. Ainsi, pour chaque produit, il faut se poser la question : quand commence-t-on à vendre et quand arrête-t-on de vendre ? Vous pouvez commencer à vendre dès que vous disposez d’un ETA fiable, mais vous devez également décider quand arrêter. Si cela prend trop de temps, les clients pourraient annuler leurs commandes, même si le délai d’attente initial avait été communiqué.
Lorsqu’on considère la qualité de service, la notion habituelle de rupture de stock est insuffisante pour refléter ce qui se passe chez San Jose. Il est préférable de penser en termes de qualité de service et de respecter la promesse initialement faite, tout en restant dans des limites raisonnables qui peuvent fluctuer en fonction du produit concerné. L’élément intéressant est que San Jose peut investir dans des engagements plus importants concernant leurs stocks, sans nécessairement détenir plus d’inventaire, afin d’augmenter la disponibilité et de réduire les délais. Ce faisant, ils peuvent stimuler la demande. Cependant, ce n’est pas la seule manière d’augmenter la demande. L’autre voie canonique consiste à investir dans de nouveaux designs innovants, qui créent une nouvelle demande.
Investir pour réduire les délais produit des rendements décroissants ; il arrive un moment où investir davantage dans les stocks n’augmentera pas proportionnellement la demande. Ainsi, du point de vue de l’entreprise, il existe un compromis entre l’investissement à réaliser dans les stocks et celui à investir dans la création de nouveaux designs. L’optimisation de l’activité de San Jose repose sur la réalisation constante d’arbitrages entre ces deux types de décisions, même si ces décisions sont généralement dévolues à des divisions très différentes : la supply chain et le marketing.
La promotion du produit commence par décider comment mettre en valeur les produits. Pour San Jose, étant donné qu’ils sont une entreprise de le e-commerce, le point de départ pour promouvoir quoi que ce soit est leur page d’accueil. Si un produit est exposé sur leur page d’accueil, qui bénéficie d’un trafic massif, il verra sa demande exploser.
Maintenant, certains pourraient dire que décider ce qui figure sur la page d’accueil de San Jose relève purement du marketing, mais ce n’est pas tout à fait le cas. Évidemment, vous voulez vous assurer que, si vous exposez des produits sur la page d’accueil, vous avez la possibilité de répondre à toute la demande que vous allez générer en les mettant en avant de manière aussi proéminente. Inversement, si vous avez des produits qui risquent de générer des surstocks (et rappelez-vous que San Jose a une notion très stricte des surstocks, car, de leur point de vue, dès qu’un conteneur atterrit aux États-Unis sans être entièrement vendu, c’est le déclencheur pour commencer à compter comme surstock selon leur méthode), vous pouvez les mettre plus en évidence sur la page d’accueil. Et évidemment, vous pouvez appliquer ce raisonnement à chaque sous-section du site.
Vous pouvez même faire cela avec les résultats de recherche. Les résultats de recherche ne consistent pas uniquement à afficher les produits qui correspondent le mieux aux requêtes saisies sur le site. Vous pouvez décider d’ajuster légèrement les résultats pour promouvoir et classer un peu plus haut tous les produits légèrement en surstock et, inversement, déclasser légèrement ceux qui accusent déjà un important arriéré. Encore une fois, il n’existe pas de produits qui ressortent vraiment ; il s’agit plutôt de produits qui présentent déjà un retard significatif, et ce n’est pas le genre de produits que vous souhaitez promouvoir.
De plus, avec les résultats de recherche, nous devons gérer le classement. Nous avons ainsi le classement pour les sections statiques du site et celui des résultats de recherche. Autant de décisions qui déterminent exactement les rangs. De plus, nous avons constaté que le moteur de recherche et ses résultats ne sont pas de simples affichages de recherche ; il y a une part de publicité. Certains emplacements sont donc effectivement vendus à d’autres marques faisant partie du marketplace.
Et il y a aussi la question du prix auquel vous souhaitez vendre un emplacement. Vous voyez, à un moment donné, s’il s’avère que les marques concurrentes ne paient pas suffisamment, il pourrait être préférable de ne pas les mettre en avant de façon permanente. Cela peut ressembler à une sorte d’enchère, mais il existe néanmoins un prix de réserve en deçà duquel San Jose devrait décider qu’il vaut mieux simplement afficher ses propres produits. Et cela doit être ajusté, car tout dépend du type de requête. Le coût par clic va varier considérablement selon qu’il s’agisse d’un accessoire à 10 $ ou d’un canapé à 3 000 $ dont je parlais auparavant.
Ensuite, de manière plus classique, on a dit que la promotion consiste à déterminer ce que vous mettez en avant, mais il y a évidemment aussi la question des remises. En baissant le prix, vous pouvez stimuler les ventes, ce qui permet également d’atténuer le surstock ou même les stocks qui tournent lentement. Contrairement aux magasins de mode, et contrairement à la situation de Celta que nous avons observée avec Paris pour la marque de mode Persona, San Jose n’est pas réellement soumise à la contrainte de libérer de la place pour une nouvelle collection. Il s’agit d’un catalogue en ligne, il n’y a donc que très peu de contraintes strictes quant à la nécessité qu’un produit cède sa place aux nouveautés.
Néanmoins, les coûts de stockage peuvent s’accumuler rapidement et, en vous assurant que les produits sont liquidés rapidement, vous libérez de l’espace pour la nouveauté afin que votre catalogue ne soit pas entièrement encombré par des produits peu performants. Ainsi, les remises constituent un moyen d’y parvenir. Toutefois, comme nous l’avons déjà vu avec Paris pour la marque de mode Persona, chaque fois que vous offrez une remise à vos clients, attention : il y a un effet de second ordre. Non seulement vous devez supporter la réduction de la marge brute due à la remise, mais vous créez également des attentes parmi vos clients, ceux-ci s’attendant à bénéficier de remises à l’avenir s’ils en profitent désormais. Cela a donc un impact à long terme sur la marque, et vous devez veiller à ce que, quoi que vous fassiez en termes de remises et éventuellement de ventes flash, vous ne dévalorisiez pas votre marque.
Les questions de supply chain pour San Jose étaient principalement axées sur le produit. Nous envisagions la supply chain sous l’angle de ce qui se passe au niveau du produit, comme la quantité à acheter et le niveau de prix nécessaire. Dans la gestion de la supply chain, il existe une forte tendance à aborder de nombreux problèmes à travers le prisme des produits. En matière d’analytique de données, cela conduit à des solutions intuitives où chaque produit peut disposer de ses propres séries temporelles, ce qui est relativement simple à mettre en œuvre. Cependant, cette perspective centrée sur le produit et cette analytique axée sur les séries temporelles peuvent passer à côté de nombreux angles.
Par exemple, certains défis sont mieux abordés à un autre niveau de granularité. Parfois, adopter la perspective du client est plus pertinent. San Jose peut prédire si une commande client en attente sera livrée plus tard que prévu initialement. Elle n’est pas encore en retard, mais ils savent très probablement qu’elle ne sera pas livrée à temps. Alors, que peuvent-ils faire ? Ils peuvent contacter proactivement le client et lui offrir un bon d’achat, échangeable lors d’une commande ultérieure pour compenser le problème en cours, réduisant potentiellement le taux d’annulations tardives. Le degré de générosité du bon d’achat relève probablement davantage d’une problématique marketing, mais la décision d’accorder un bon pour une livraison tardive repose sur l’évaluation précise d’un probable manquement à l’heure estimée (ETA), ce qui relève de la supply chain. Comme nous le voyons, il existe de nombreuses situations où l’évaluation de la supply chain peut s’effectuer à des niveaux de granularité autres que celui des produits.
San Jose est une entreprise relativement petite comparée à ses concurrents, et elle doit rester efficiente, notamment en ce qui concerne la supply chain. De nombreuses inefficiences n’existent pas au sein de San Jose, mais à l’extérieur de l’entreprise ou à ses frontières. Examinons d’abord les fournisseurs. San Jose est trop petite pour internaliser la production des biens qu’elle vend, et elle dépend donc de fournisseurs tiers. Certains de ces fournisseurs peuvent être peu fiables, incapables de produire les quantités requises ou de livrer à temps. D’autres peuvent présenter des problèmes de qualité, et lorsque San Jose reçoit les marchandises, elle constate que les produits livrés ne répondent pas aux standards de qualité attendus pour sa marque. La pratique de la supply chain chez San Jose doit relier tous ces éléments et filtrer les fournisseurs peu fiables de son écosystème ; sinon, cela nuirait à la marque.
Des problèmes similaires se posent pour les vendeurs. Comme je l’ai mentionné précédemment, San Jose a lancé un marketplace sur son site. Cependant, si un vendeur sur le marketplace est en sous-performance, ce n’est pas seulement lui qui est pénalisé, mais le marketplace dans son ensemble. San Jose doit être sélective et prudente quant aux vendeurs qu’elle conserve sur sa plateforme. La décision de retenir ou de supprimer un vendeur est guidée par des indicateurs de supply chain.
Même les clients peuvent poser problème dans une certaine mesure. Un client qui abuse de la politique d’annulation tardive peut engendrer des coûts importants pour San Jose. Bien qu’il ne soit pas nécessairement éthique ou légal d’interdire catégoriquement un client, il est néanmoins judicieux de ne pas interagir davantage avec un client reconnu comme non rentable pour l’entreprise. Par exemple, si un client génère fréquemment des annulations tardives et des coûts, il vaut mieux éviter de tenter de communiquer davantage avec lui via des actions de marketing direct. Interagir avec un client relève du marketing, mais la décision de s’abstenir reposera sur des indicateurs de supply chain.
En conclusion, la plupart des défis auxquels San Jose est confrontée résultent d’un enchevêtrement de problématiques liées au marketing, à la supply chain et à l’informatique. Même les contraintes physiques supposées strictes, telles que les délais de livraison des fournisseurs étrangers, s’avèrent bien plus souples qu’il n’y paraît. San Jose peut jouer avec les contraintes de ressources de multiples façons, comme l’illustre l’idée de faire acheter des produits aux clients alors que ceux-ci sont encore en transit. Le paysage applicatif chez San Jose offre une flexibilité et des capacités énormes. Toutefois, ces atouts doivent être exploités intelligemment pour bénéficier à l’entreprise.
Dans cette série de conférences, je définis la supply chain de manière large comme la maîtrise de l’optionnalité dans la gestion du flux de biens physiques. Bien que San Jose puisse s’appuyer largement sur des solutions externalisées et commoditisées pour sa logistique et son infrastructure informatique, toutes les décisions restent entre leurs mains. D’une certaine manière, San Jose est encore plus axée sur la supply chain du fait qu’elle dispose de plus d’options à tout moment. Elle l’est davantage que ses rivaux à briques et mortiers, qui opèrent sous des contraintes logistiques beaucoup plus strictes.
Examinons les questions. Mon équipe signale qu’il n’y a aucune question. Le sujet était assez spécialisé, donc je pense que ce sera tout pour aujourd’hui. Dans trois semaines, j’aborderai un autre sujet, qui portera sur les langages et les compilateurs pour la supply chain. Ce sera une conférence très technique, mais importante. Elle aura lieu le même jour de la semaine, le mercredi, à la même heure, 15 h, heure de Paris. À la prochaine.
