00:00:00 Introduzione: costi nascosti dei livelli di servizio
00:04:15 Definizione: livello di servizio come probabilita di stockout
00:08:30 Il livello di servizio e un proxy a bassa risoluzione
00:12:30 Mettere in discussione gli estremi 0 % e 100 %
00:16:00 Aerospazio: ore di volo per dollaro
00:20:00 Alti tassi di servizio moltiplicano il rischio AOG
00:24:30 Prima la realta; la matematica deve formalizzarla
00:28:00 Aspettative clienti ancorate a date e prezzo
00:32:00 Terminologia e problemi di misura del livello di servizio
00:36:30 KPI: massimizzare il tasso di rendimento
00:40:30 Rimuovere l’ossessione per il livello di servizio
00:44:00 Il fill rate e un sostituto inadeguato
00:48:30 Retail: i clienti si aspettano disponibilita coerente in quantita
00:52:30 Configurabilita: ai clienti importano poche opzioni
00:57:30 Massimizzare il livello di servizio puo danneggiare lo stock stagionale
01:02:00 Conclusione: i costi nascosti sono enorme perdita di opportunita
Sommario
Il livello di servizio in supply chain e una probabilita stretta e fuorviante che ignora profitti, clienti e vincoli reali. Incoraggia obiettivi irrealistici e nasconde i trade-off: 99 % su molte parti puo ancora fallire. I modelli assumono domanda stazionaria e metriche per SKU, mentre i clienti comprano risultati. Al posto di metriche rituali, misurate il tasso di rendimento e allocate capitale secondo trade-off economici.
Sommario esteso
Gran parte di cio che passa per scienza nella supply chain e una fuga dalla realta verso il vocabolario. Il livello di servizio sembra rassicurante, ma in pratica e una probabilita stretta trattata come bussola decisionale. Il costo nascosto e l’enorme costo opportunita di guidare con una metrica indifferente a profitti, clienti e vincoli reali.
Non esistono soluzioni, solo trade-off. Eppure i livelli di servizio invitano a scegliere 99 % o 99,9 % e immaginare che il mondo obbedisca. In aerospazio, un evento di manutenzione puo richiedere mille parti specifiche; se ciascuna e al 99 %, la disponibilita congiunta e tutt’altro che certa. Agli estremi, 0 % e 100 % possono essere entrambi razionali nell’economia reale.
La confusione nasce dal formalismo che piega la realta. La matematica assume domanda stazionaria, mentre quasi ogni prodotto nasce e muore. I clienti comprano date, prezzo, coerenza e disponibilita utile, non probabilita. Se serve un numero, usate il tasso di rendimento.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Questo e Supply Chain Breakdown, e oggi analizziamo il costo nascosto dei livelli di servizio. Qualunque sia il vostro vertical, se prendete decisioni basate sui livelli di servizio questa conversazione vi riguarda. Sono Conor, direttore della comunicazione di Lokad, e alla mia sinistra c’e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad.
Prima di iniziare, diteci in chat quale vertical vi interessa: retail, manufacturing, aerospace o altro. Risponderemo alle domande fra circa 20 minuti. Joannes, partiamo dalle definizioni. Un livello di servizio e spesso definito come la probabilita di non avere stockout durante un ciclo di riapprovvigionamento. Se accetti questa definizione, dov’e il problema?
Joannes Vermorel: E un proxy. Non e qualcosa che abbia davvero senso business. Il costo nascosto e che questo proxy incornicia il problema in modo profondamente insensato.
Conor Doherty: Proxy come indicatore indiretto e imperfetto.
Joannes Vermorel: Si. Punta vagamente alla soddisfazione del cliente, ma non c’e collegamento solido tra quella probabilita e le aspettative reali. E una bussola rotta: a volte indica il nord, spesso no. Il costo e soprattutto opportunita persa; un concorrente con una bussola migliore arriva prima.
Conor Doherty: Alcuni direbbero: con 0 % di livello di servizio non vendo nulla.
Joannes Vermorel: E la fallacia dell’orologio rotto. Anche 0 % puo essere corretto se il prodotto e in phase-out. La domanda stazionaria presume che il prodotto non abbia inizio ne fine, un’ipotesi assurda. Quasi tutti i prodotti hanno una fine.
Conor Doherty: E 100 %?
Joannes Vermorel: Per articoli molto economici e critici puo essere razionale essere quasi a 100 %. In aerospace, per viti o nastro adesivo, non vuoi fermare un aereo da 100 milioni per un rotolo da un dollaro. Ma questo mostra che la logica e economica, non che il livello di servizio sia una buona guida.
Conor Doherty: Il vertical cambia tutto.
Joannes Vermorel: Esatto. Bisogna partire dalla realta: aspettative di clienti, fornitori, partner, flussi fisici e vincoli. Poi si formalizza. Il livello di servizio fa l’opposto: parte da un formalismo matematico debole e forza la realta dentro. Va bene per esercizi da studenti, non per guidare decisioni.
Conor Doherty: Lokad parla di massimizzare il ritorno sull’investimento, mentre altri cercano target di livello di servizio. Perche centrare il target non significa guadagnare di piu? Prendiamo l’aerospace.
Joannes Vermorel: In manutenzione aerospace, l’obiettivo e tenere gli aerei in volo. La domanda economica e: quanti AOG o interruzioni non pianificate evito per dollaro investito? Realta prima, formalizzazione poi.
Con livello di servizio si sceglie 99 % per tutte le parti. Ma un’operazione puo richiedere migliaia di parti. Se ciascuna ha 1 % di probabilita di mancare, la probabilita che ne manchi almeno una esplode. Se sali a 99,9 %, finanza e magazzino non sono infiniti. Il KPI collassa.
Conor Doherty: Lokad aveva provato ad allineare livello di servizio dichiarato e osservato.
Joannes Vermorel: Si, nel 2008-2009. Piu chiudevamo il gap, piu tutto diventava disfunzionale. I practitioner dicevano di volere 95 %, ma ordinavano in modo completamente diverso perche funzionava. C’era una separazione totale tra dichiarazione morale e pratica reale.
Conor Doherty: Se servono 100 parti e ognuna ha 99 %, la probabilita di averle tutte non e 99 %.
Joannes Vermorel: E piu vicina a 35 o 36 %. E semplice probabilita, senza considerare persone, competenze e assenze. Per questo la pratica contraddice la teoria. Il livello di servizio assomiglia a un rito pre-scientifico, come sacrificare un animale prima della battaglia.
Conor Doherty: Dici anche che si confonde livello di servizio alto con qualita di servizio alta.
Joannes Vermorel: La terminologia e gia fuorviante: una percentuale dovrebbe essere una rate, non un level. Ma soprattutto: dov’e il cliente? Su Amazon, l’aspettativa e prodotto, prezzo e data di consegna. Amazon promette una data, il cliente accetta o no. Il livello di servizio non contiene il cliente, la data, il prezzo o la promessa.
In Amazon, aviation, fashion, retail, il concetto non si adatta. Non e quasi giusto; e disconnesso.
Conor Doherty: Alcuni dicono che il livello di servizio e il contratto implicito con i clienti.
Joannes Vermorel: Chiedete ai clienti se pensano in percentuali SKU. Nessuno ama un negozio perche il Nesquik ha 98,5 % di livello di servizio. In aviation vogliono gli aerei in volo, e ci sono parti sostitutive. La percentuale per part number diventa ancora meno sensata.
Conor Doherty: Nel retail perdere una vendita sembra meno grave che violare un contratto aerospace.
Joannes Vermorel: Il livello di servizio e uno strumento monodimensionale. In MRO, se manca una vite, si puo fare uno standard exchange di un compressore. Contano frizione, costo, aspettativa del cliente e alternative. Le aspettative raramente sono espresse a livello SKU o part number, mentre il livello di servizio si. La risoluzione e sbagliata.
Conor Doherty: Se non e il KPI, qual e?
Joannes Vermorel: Tasso di ritorno. La supply chain converte denaro in cose fisiche e poi quelle cose in piu denaro. Ogni decisione e allocazione di risorse. Il punteggio finale e il ritorno. Strategia e visione servono, ma lo score e quello.
Il livello di servizio e anti-economico: non si cura del profitto. Per questo i practitioner non lo seguono davvero; il buon senso dice di non spendere molto in qualcosa che fa perdere soldi.
Conor Doherty: Con cosa lo si sostituisce?
Joannes Vermorel: Non si sostituisce, si rimuove. Quando si rimuove un cancro non si chiede cosa mettere al suo posto. I sacrifici animali prima delle battaglie non sono stati sostituiti, sono stati abbandonati. Rimuovere i livelli di servizio e un guadagno netto; i team li aggirano gia nei casi reali.
Conor Doherty: Qualcuno lo paragona all’EBITDA.
Joannes Vermorel: Sono d’accordo. Buffett non investe in base all’EBITDA; lo vede come vanita. Porta un po’ di informazione, ma e un segnale povero. Il livello di servizio e uguale.
Conor Doherty: Come si applica a distribuzione con molti fornitori e articoli?
Joannes Vermorel: Si parte dalle aspettative del cliente. In un negozio DIY, per interruttori potrei voler sei pezzi identici. Quattro non bastano e modelli diversi non vanno bene. Per un martello ne voglio uno. Le aspettative hanno struttura. Ignorarle lascia soldi sul tavolo.
Serve empatia, strumenti di misura e modelli. Il modello puo essere semplice, ma non somigliera al livello di servizio.
Conor Doherty: E nel manufacturing, per esempio sport goods?
Joannes Vermorel: Se Nike soddisfacesse solo taglie, avrebbe venti prodotti. Ne ha decine di migliaia per collezione perche le aspettative includono sport, stile, uso e profondita. Il livello di servizio fa credere di poter saltare questo pensiero. Non e cosi.
Conor Doherty: E per prodotti configurabili, come bici high-end?
Joannes Vermorel: In un configuratore il cliente ha opinioni forti su poche opzioni e lascia il resto al brand. Se il brand sceglie di default una parte esaurita e ritarda la consegna, il cliente dira: avete scelto male, io non volevo proprio quella parte. Usate il margine per scegliere qualcosa di buono e disponibile. Questo definisce la qualita di servizio, non una percentuale per componente. Lo stesso vale per Dell: specifico magari la GPU, per il resto mi aspetto una scelta coerente.
Conor Doherty: Se massimizzi livello di servizio minimizzando i costi, il ritorno aumenta automaticamente?
Joannes Vermorel: No. Nel fashion, massimizzare il livello di servizio puo riempire il negozio di capi invernali ad aprile. E chiaramente pessimo. I practitioner non lo fanno perche hanno buon senso economico: se l’azienda perde soldi, fai meno; se guadagna, fai di piu.
Conor Doherty: In conclusione, qual e il costo nascosto?
Joannes Vermorel: Opportunita persa enorme. Il livello di servizio e non economico: ignora profitti e bottom line. Un sistema che ignora sprechi e profitto produce sprechi e meno profitto. Rimuovete i livelli di servizio. Guardate aspettative di clienti e fornitori. Se trattate male i clienti, se ne vanno; se trattate male i fornitori, spesso restano ma vi fanno pagare il disagio. Chiedete se gli indicatori sono allineati con l’interesse di lungo termine e il tasso di ritorno. Serve solo il coraggio di eliminare una vecchia illusione.
Conor Doherty: Grazie, Joannes. Grazie a tutti per presenza, domande e commenti. Se volete continuare, contattateci su LinkedIn. Ci vediamo la prossima settimana. Tornate al lavoro.
