00:00:00 Introduccion: costes ocultos de los niveles de servicio
00:04:15 Definicion: nivel de servicio como probabilidad de ruptura
00:08:30 El nivel de servicio es un proxy de baja resolucion
00:12:30 Cuestionar matematicamente los extremos 0 % y 100 %
00:16:00 Aeroespacial: horas de vuelo por dolar
00:20:00 Altas tasas de servicio multiplican el riesgo AOG
00:24:30 Primero la realidad; las matematicas deben formalizarla
00:28:00 Expectativas del cliente ancladas en fechas y precio
00:32:00 Terminologia y problemas de medicion del nivel de servicio
00:36:30 KPI: maximizar la tasa de retorno
00:40:30 Eliminar la obsesion por el nivel de servicio
00:44:00 El fill rate es un sustituto inadecuado
00:48:30 Retail: los clientes esperan disponibilidad coherente en cantidad
00:52:30 Configurabilidad: a los clientes les importan pocas opciones
00:57:30 Maximizar el nivel de servicio puede danar el inventario estacional
01:02:00 Conclusion: los costes ocultos son una enorme perdida de oportunidad
Resumen
El nivel de servicio en supply chain es una probabilidad estrecha y enganosa, no sufrir ruptura durante un ciclo, que ignora beneficios, clientes y restricciones reales. Fomenta objetivos irreales y oculta trade-offs: 99 % en muchas piezas todavia puede fallar. Los modelos suponen demanda estacionaria y metricas por SKU, mientras los clientes compran resultados: fechas, surtidos coherentes y bienes configurados. En vez de metricas rituales, mida la tasa de retorno y asigne capital segun trade-offs economicos.
Resumen extendido
Gran parte de lo que pasa por ciencia en supply chain es una huida de la realidad hacia el vocabulario. El nivel de servicio suena tranquilizador, pero en la practica es una probabilidad estrecha tratada como brujula de decision. Esa brujula solo apunta al norte por accidente. El coste oculto es el coste de oportunidad de gobernar con una metrica indiferente a beneficios, clientes y restricciones reales.
No hay soluciones, solo trade-offs. Sin embargo, los niveles de servicio invitan a elegir 99 % o 99,9 % e imaginar que el mundo obedecera. En aeroespacial, un evento de mantenimiento puede requerir mil piezas especificas; si cada una tiene 99 % de servicio, la disponibilidad conjunta se parece mas a lanzar una moneda que a una certeza. En los extremos, 0 % y 100 % tambien pueden ser racionales segun la economia.
La confusion surge al empezar por el formalismo y doblar la realidad para que encaje. Las matematicas suponen demanda estacionaria, aunque casi todos los productos nacen y mueren. Los clientes no compran probabilidades; compran fechas, precios, coherencia y disponibilidad util. Si quiere un solo numero, use la tasa de retorno y deje que la realidad economica gobierne las decisiones.
Transcripcion completa
Conor Doherty: Esto es Supply Chain Breakdown, y hoy analizamos el coste oculto de los niveles de servicio. No importa el vertical: si tomas decisiones basadas en niveles de servicio, esta conversacion es para ti. Soy Conor, director de Comunicacion en Lokad, y a mi izquierda esta Joannes Vermorel, fundador de Lokad.
Antes de empezar, decidnos en el chat que vertical os interesa mas: retail, manufactura, aeroespacial u otro. Tambien enviad preguntas; las responderemos en unos 20 minutos. Joannes, empecemos con definiciones. Un nivel de servicio suele definirse como la probabilidad de no tener una rotura de stock durante un ciclo de reaprovisionamiento. Si aceptas eso, donde esta el problema y el coste oculto?
Joannes Vermorel: Es un proxy. No es algo que tenga mucho sentido desde el negocio. El coste oculto es que este proxy encuadra el problema de una forma profundamente absurda.
Conor Doherty: Proxy en el sentido de indicador indirecto.
Joannes Vermorel: Si. Apunta vagamente a la satisfaccion del cliente, pero no hay una conexion real entre esa probabilidad y lo que el cliente espera. Es como una brujula rota: a veces apunta al norte, pero la mayor parte del tiempo no. Si un competidor tiene una brujula mejor, llegara antes al destino. Ese es el coste de oportunidad.
Conor Doherty: Algunos dirian: con 0 % de nivel de servicio no vendo nada.
Joannes Vermorel: Es la falacia del reloj roto. Incluso el 0 % puede tener sentido si un producto se esta retirando. La demanda estacionaria presupone que el producto existio siempre y existira siempre, una hipotesis extravagante. Casi todos los productos tienen fin de vida.
Conor Doherty: Y 100 %?
Joannes Vermorel: Puede ser racional para articulos baratisimos y criticos, por ejemplo tornillos o cinta en mantenimiento aeronautico. No quieres parar un avion de 100 millones por un rollo de cinta de un dolar. Pero eso no valida el nivel de servicio; muestra que la logica economica esta en otra parte.
Conor Doherty: El vertical cambia mucho: supermercado frente a MRO con penalizaciones contractuales.
Joannes Vermorel: Y ahi esta el problema. El nivel de servicio es una definicion matematica que no parte de la realidad. Primero hay que observar expectativas de clientes, proveedores y socios, los flujos fisicos y las restricciones. Despues se formaliza. El nivel de servicio hace lo contrario: parte de un formalismo pobre y fuerza la realidad dentro. Es util para ejercicios de estudiantes porque es facil de corregir, no para dirigir una supply chain.
Conor Doherty: Lokad diria que las decisiones deben maximizar retorno sobre inversion. Otros buscan cumplir un objetivo de nivel de servicio. Por que cumplirlo no equivale a ganar mas dinero? Usemos aeroespacial.
Joannes Vermorel: En mantenimiento aeroespacial, el objetivo es mantener los aviones volando. La pregunta economica es: por cada dolar invertido, cuantos AOG evito, cuantas interrupciones no planificadas elimino. Realidad primero, marco economico despues.
Con nivel de servicio se elige, por ejemplo, 99 % para todas las piezas. Pero una operacion puede necesitar miles de piezas. Si cada una tiene 1 % de probabilidad de faltar, la probabilidad de que falte alguna explota. Subir a 99,9 % choca con dinero y almacen finitos. La metrica colapsa en absurdo.
Conor Doherty: Lokad intento en 2008-2009 alinear matematicamente nivel de servicio objetivo y observado.
Joannes Vermorel: Si, y cuanto mas cerrabamos la brecha, mas disfuncional se volvia todo. Los practitioners decian querer 95 %, pero sus pedidos reales no seguian ese objetivo. Decian que moralmente querian 95 %, pero hacian otra cosa porque funcionaba. En la mayoria de casos habia desconexion total entre declaracion y practica.
Conor Doherty: Si necesito 100 piezas y cada una tiene 99 % de disponibilidad, la probabilidad de tenerlas todas no es 99 %.
Joannes Vermorel: Exacto, esta mucho mas cerca de 35 o 36 %. Es probabilidad elemental, y aun ignora tecnicos, habilidades, ausencias. Por eso la practica real contradice la teoria. Para mi el nivel de servicio se parece a rituales pre-cientificos: sacrificar un animal antes de una batalla y atribuirle la victoria. Con sentido comun basta para ver que no encaja.
Conor Doherty: Tambien dices que se confunde alto nivel de servicio con alta calidad de servicio.
Joannes Vermorel: La terminologia ya es mala. Si es porcentaje deberia ser tasa, no nivel. Pero lo esencial es: donde esta el cliente? En Amazon, la expectativa es producto, precio y fecha prometida. Amazon fija la fecha y el cliente acepta o no. El nivel de servicio no contiene esa promesa concreta. No esta ni el cliente, ni la fecha, ni el precio.
Amazon, aviation, fashion, retail: cada vertical muestra la desconexion. No es una pequena desviacion ajustable; es un concepto irrelevante.
Conor Doherty: Algunos dicen que el nivel de servicio es el contrato implicito con el cliente.
Joannes Vermorel: Pregunta a clientes en la calle si sus expectativas son porcentajes por SKU. Nadie dice que le gusta una tienda porque Nesquik tiene 98,5 % de nivel de servicio. En aviation quieren aviones volando; ademas hay sustitutos de piezas. El KPI por referencia pierde aun mas sentido.
Conor Doherty: En retail perder una venta parece menos grave que incumplir un contrato aeroespacial.
Joannes Vermorel: El nivel de servicio es un instrumento unidimensional y tosco. En MRO, si falta un tornillo, puede haber intercambio estandar de un compresor. La pregunta real es que friccion, coste y expectativa crea eso. Las expectativas rara vez estan en el nivel part number o SKU, pero el nivel de servicio si. La resolucion es incorrecta.
Conor Doherty: Si no es el KPI, cual es?
Joannes Vermorel: Tasa de retorno. Todo se reduce al retorno sobre inversion. La supply chain convierte dolares en cosas fisicas y luego esas cosas en mas dolares. Todas las decisiones son asignaciones de recursos. El score final es la tasa de retorno. No reemplaza estrategia ni vision, pero es el marcador.
El nivel de servicio es anti-economico. Si lo abrazas, te alejas de mejorar la tasa de retorno. Por eso los practitioners no lo siguen realmente: su sentido comun les dice no gastar mucho en algo que obviamente pierde dinero.
Conor Doherty: Por que reemplazarlo?
Joannes Vermorel: No se reemplaza. Se elimina. Cuando quitas un cancer no preguntas que poner en su lugar. Los sacrificios animales antes de la batalla no se reemplazaron; se dejaron de hacer. Tus equipos ya esquivan los niveles de servicio porque fallan en casos reales. Quitarlos es una ganancia neta.
Conor Doherty: Alguien compara el nivel de servicio con EBITDA.
Joannes Vermorel: La comparacion es buena. Buffett no invierte por EBITDA; lo ve como vanidad. EBITDA contiene algo de informacion, pero es una senal pobre. El nivel de servicio tambien transporta algo, pero muy poco frente a senales mejores.
Conor Doherty: Como se aplica a una distribucion con multiples proveedores e items?
Joannes Vermorel: Empieza por lo que esperan los clientes. En una tienda DIY, si compro interruptores, quiza necesito seis identicos. Cuatro no sirven y modelos distintos tampoco. Si compro un martillo, normalmente necesito uno. Las expectativas tienen estructura. Ignorarlas cuesta dinero.
Hay que tener empatia por el cliente, medir, encuestar, modelar. El modelo resultante puede ser simple, pero no se parecera al nivel de servicio.
Conor Doherty: Y manufactura, por ejemplo articulos deportivos?
Joannes Vermorel: Si Nike solo satisfaciera tallas, tendria veinte productos. Tiene decenas de miles por coleccion porque las expectativas incluyen deporte, estilo, uso, profundidad de oferta. El nivel de servicio crea la ilusion de que puedes saltarte ese pensamiento. No puedes.
Conor Doherty: Y productos altamente configurables, como bicicletas de gama alta?
Joannes Vermorel: En un configurador, el cliente tiene opinion fuerte sobre pocas opciones y deja el resto a la marca. Si la marca elige por defecto una pieza agotada y retrasa la entrega, el cliente dira: elegiste mal, yo no pedi esa pieza. Usa tu margen para elegir algo bueno y disponible. Eso define calidad de servicio, no un porcentaje por componente. Dell funciona igual: especifico la GPU, dejo que Dell elija el resto coherentemente.
Conor Doherty: Ultimo comentario: si maximizas nivel de servicio minimizando coste, el retorno aumenta automaticamente.
Joannes Vermorel: No. En fashion, maximizar nivel de servicio puede llenar la tienda de ropa de invierno en abril. Es obviamente malo. Los practitioners no lo hacen porque tienen sentido comun economico: si la empresa pierde dinero, haces menos; si gana, haces mas.
Conor Doherty: En conclusion, cual es el coste oculto?
Joannes Vermorel: Es un coste de oportunidad masivo. El nivel de servicio no se preocupa por beneficios ni resultado. Un sistema que ignora desperdicio y beneficio genera desperdicio y menos beneficio. Elimine los niveles de servicio. Mire expectativas de clientes y proveedores. Los clientes se van si se les trata mal; los proveedores quizas no se van, pero cobran la incomodidad. Pregunte si sus indicadores estan alineados con el interes a largo plazo y la tasa de retorno. Hace falta valor para abandonar una ilusion antigua.
Conor Doherty: Gracias, Joannes. Gracias a todos por asistir, preguntar y comentar. Si quereis continuar, contactad con nosotros en LinkedIn. Nos vemos la semana que viene. Volved al trabajo.
