00:00:00 Einleitung: versteckte Kosten von Serviceleveln
00:04:15 Definition: Servicelevel als Fehlmengenwahrscheinlichkeit
00:08:30 Servicelevel ist ein grober Proxy
00:12:30 0 % und 100 % mathematisch hinterfragen
00:16:00 Luftfahrt: Flugstunden pro Dollar
00:20:00 Hohe Servicequoten vervielfachen AOG-Risiko
00:24:30 Erst die Realitaet; Mathematik formalisiert sie
00:28:00 Kundenerwartungen beruhen auf Terminen und Preis
00:32:00 Terminologie und Messprobleme bei Serviceleveln
00:36:30 KPI: Rendite maximieren
00:40:30 Die Servicelevel-Obsession entfernen
00:44:00 Fill Rate ist kein ausreichender Ersatz
00:48:30 Retail: Kunden erwarten stimmige Mengenverfuegbarkeit
00:52:30 Konfigurierbarkeit: Kunden achten auf wenige Optionen
00:57:30 Servicelevel-Maximierung kann Saisonbestand schaden
01:02:00 Fazit: versteckte Kosten sind enorme Opportunitaetsverluste
Zusammenfassung
Servicelevel in der Supply Chain sind eine enge, irrefuehrende Wahrscheinlichkeit: kein Stockout in einem Zyklus. Sie ignorieren Gewinn, Kunden und reale Beschraenkungen. 99 % ueber viele Teile kann trotzdem scheitern. Statt ritueller Prozent-KPIs sollte Kapital nach wirtschaftlichen Trade-offs und Rendite zugeteilt werden.
Erweiterte Zusammenfassung
Vieles, was als Wissenschaft der Supply Chain gilt, flieht vor der Realitaet in Begriffe. Servicelevel klingt beruhigend, ist aber eine schmale Wahrscheinlichkeit, die als Entscheidungs-Kompass behandelt wird. Dieser Kompass zeigt nur zufaellig nach Norden. Der versteckte Preis ist der Opportunitaetsverlust einer Metrik, die gegenueber Gewinn, Kunden und realen Beschraenkungen blind ist.
Es gibt keine Loesungen, nur Trade-offs. Servicelevel laden jedoch dazu ein, 99 % oder 99,9 % zu waehlen und zu hoffen, dass die Welt folgt. In der Luftfahrt kann eine Wartung tausend spezifische Teile brauchen; bei je 99 % Service ist die gemeinsame Verfuegbarkeit keineswegs sicher. Kunden kaufen keine Wahrscheinlichkeiten, sondern Termine, Preise, stimmige Sortimente und nutzbare Verfuegbarkeit.
Vollstaendige Transkription
Conor Doherty: Hier ist Supply Chain Breakdown, und heute geht es um die versteckten Kosten von Servicegraden. Egal in welchem Vertical Sie arbeiten: Wenn Ihre Entscheidungen auf Servicegraden beruhen, betrifft Sie diese Diskussion. Ich bin Conor, Kommunikationsdirektor bei Lokad, links von mir Joannes Vermorel, Gruender von Lokad.
Schreibt bitte in den Chat, welches Vertical euch interessiert: Retail, Fertigung, Aerospace oder etwas anderes. Fragen beantworten wir in etwa 20 Minuten. Joannes, beginnen wir mit Definitionen. Ein Servicegrad ist die Wahrscheinlichkeit, waehrend eines Wiederbeschaffungszyklus keinen Fehlbestand zu treffen. Wo liegt das Problem und der versteckte Kostenpunkt?
Joannes Vermorel: Im Kern ist es ein Proxy. Es ist nicht wirklich eine business-sinnvolle Groesse. Der versteckte Preis ist, dass dieser Proxy das Problem in einer tief unsinnigen Weise rahmt.
Conor Doherty: Proxy also als indirekter, unvollkommener Indikator.
Joannes Vermorel: Ja. Er zeigt grob in Richtung Kundenzufriedenheit, aber der Sprung von dieser Wahrscheinlichkeit zu Kundenzufriedenheit ist nicht gerechtfertigt. Es ist wie ein kaputter Kompass: manchmal zeigt er Norden, meistens nicht. Wer sich darauf verlaesst, laesst Geld liegen. Der eigentliche Schaden ist Opportunitaetskosten.
Conor Doherty: Manche sagen: Bei 0 % Servicegrad verkaufe ich nichts.
Joannes Vermorel: Das ist die kaputte-Uhr-Falle. Selbst 0 % kann sinnvoll sein, wenn ein Produkt auslaeuft. Die Mathematik stationaerer Nachfrage unterstellt implizit, dass ein Produkt keinen Anfang und kein Ende hat. In der Realitaet haben fast alle Produkte ein Ende.
Conor Doherty: Und 100 %?
Joannes Vermorel: Bei sehr billigen, kritischen Artikeln kann man faktisch 100 % anstreben. In Aerospace lagert man Schrauben oder Klebeband massiv ueber, weil ein Flugzeug fuer 100 Millionen Dollar nicht wegen eines Ein-Dollar-Rolls stehen soll. Aber das bestaetigt nicht den Servicegrad; es zeigt, dass die oekonomische Logik woanders liegt.
Conor Doherty: Retail und MRO mit Vertragsstrafen sind sehr verschieden.
Joannes Vermorel: Genau, und der Servicegrad ignoriert das. Man muss zuerst Realitaet betrachten: Erwartungen von Kunden, Lieferanten, Partnern, physische Fluesse und Nebenbedingungen. Danach formalisiert man. Der Servicegrad startet mit einem schwachen mathematischen Formalismus und presst die Realitaet hinein. Er eignet sich fuer Studentenuebungen, nicht fuer Entscheidungen.
Conor Doherty: Lokad wuerde sagen, Entscheidungen sollen Return on Investment maximieren. Andere wollen einen Servicegrad treffen. Warum bringt das nicht automatisch mehr Geld? Nehmen wir Aerospace.
Joannes Vermorel: In Aerospace Maintenance ist das Ziel, Flugzeuge fliegen zu lassen. Die oekonomische Frage lautet: Wie viele ungeplante Unterbrechungen oder AOGs vermeide ich pro investiertem Dollar? Realitaet zuerst, dann oekonomischer Rahmen.
Der Servicegrad sagt: Waehle 99 % fuer alle Teile. Aber eine Operation kann Tausende Teile brauchen. Wenn jedes Teil 1 % Fehlwahrscheinlichkeit hat, explodiert die Chance, dass mindestens eines fehlt. 99 % pro Teil fuehrt zu vielen AOGs. 99,9 % stoesst an Finanz- und Lagergrenzen. Die Kennzahl kollabiert.
Conor Doherty: Lokad versuchte frueher, Ziel- und Ist-Servicegrad mathematisch zu alignen.
Joannes Vermorel: Ja, 2008/2009. Je besser wir den Gap schlossen, desto dysfunktionaler wurde es. Praktiker sagten, sie wollten 95 %, bestellten aber etwas voellig anderes, weil es funktionierte. In der Mehrheit der Faelle gab es eine totale Trennung zwischen moralischer Aussage und realer Praxis.
Conor Doherty: Wenn 100 Teile gebraucht werden und jedes 99 % hat, ist die Wahrscheinlichkeit, alle zu haben, nicht 99 %.
Joannes Vermorel: Eher 35 oder 36 %. Reine Wahrscheinlichkeitstheorie, und Menschen, Skills und Krankheit sind noch nicht enthalten. Darum widerspricht die Praxis der Theorie. Fuer mich hat Servicegrad etwas Prae-Wissenschaftliches, wie Rituale vor der Schlacht. Schon einfacher gesunder Menschenverstand reicht, um es zu hinterfragen.
Conor Doherty: Du sagst auch, hoher Servicegrad werde mit hoher Servicequalitaet verwechselt.
Joannes Vermorel: Schon das Vokabular ist falsch: Prozentwerte sind Raten, keine Level. Wichtiger: Wo ist der Kunde? Bei Amazon bekomme ich Produkt, Preis und Lieferdatum. Meine Erwartung ist Lieferung an diesem Datum. Der Servicegrad enthaelt weder Kunde noch Datum noch konkrete Zusage. Er lebt in einem anderen Universum.
Amazon, Aviation, Fashion, Retail: ueberall passt es nicht. Nicht ein bisschen falsch, sondern grundlegend irrelevant.
Conor Doherty: Manche nennen den Servicegrad den impliziten Kundenvertrag.
Joannes Vermorel: Fragen Sie Kunden, ob sie Erwartungen in SKU-Prozenten ausdruecken. Niemand liebt einen Laden wegen 98,5 % Servicegrad auf Nesquik. In Aerospace wollen Kunden fliegende Flugzeuge, und es gibt Substitute. Ein Prozent pro Teilenummer wird noch absurder.
Conor Doherty: In Retail ist ein verlorener Kunde weniger dramatisch als eine Vertragsstrafe in Aerospace.
Joannes Vermorel: Der Servicegrad ist eindimensional. In MRO kann ein fehlendes Schraubenteil durch Standard Exchange eines Kompressors umgangen werden. Dann zaehlen Friktion, Preisunterschied und Kundenerwartung. Erwartungen liegen selten auf Part-Number- oder SKU-Ebene, Servicegrade aber schon. Die Aufloesung stimmt nicht.
Conor Doherty: Wenn Servicegrad nicht der KPI ist, welcher dann?
Joannes Vermorel: Rendite, Rate of Return. Supply Chain konvertiert Geld in physische Dinge und diese wieder in mehr Geld. Jede Entscheidung ist Ressourcenallokation. Der Endscore ist Rendite. Strategie und Vision bleiben noetig, aber der Score ist Rendite.
Servicegrad ist anti-oekonomisch. Er kuemmert sich nicht um Profit. Deshalb folgen Praktiker ihm nicht wirklich; ihr gesunder Menschenverstand sagt, kein Geld fuer Dinge auszugeben, die offensichtlich Verlust erzeugen.
Conor Doherty: Wodurch ersetzt man ihn?
Joannes Vermorel: Man ersetzt ihn nicht, man entfernt ihn. Wenn man Krebs entfernt, fragt man nicht, was man an seine Stelle setzt. Tieropfer vor Schlachten wurden nicht ersetzt, sondern beendet. Entfernen Sie Servicegrade. Ihre Teams umgehen sie ohnehin bereits. Das Entfernen ist ein Nettogewinn.
Conor Doherty: Jemand vergleicht Servicegrad mit EBITDA.
Joannes Vermorel: Das passt. Buffett investiert nicht auf EBITDA; er nennt es Eitelkeit. Es traegt etwas Information, aber ein sehr schlechtes Signal. Servicegrad genauso.
Conor Doherty: Wie gilt das fuer Distribution mit vielen Lieferanten und Artikeln?
Joannes Vermorel: Starten Sie bei Kundenerwartungen. Im Baumarkt will ein Kunde bei Lichtschaltern vielleicht sechs identische Stueck fuer eine Wohnung. Vier reichen nicht, gemischte Modelle auch nicht. Bei einem Hammer will er meist genau einen. Erwartungen haben Struktur. Wer diese Denkarbeit ueberspringen will, verliert Geld.
Man braucht Empathie, Messinstrumente und Modelle. Das entstehende Modell kann einfach sein, wird aber nicht wie Servicegrad aussehen.
Conor Doherty: Und Manufacturing, etwa Sportartikel?
Joannes Vermorel: Wenn Nike nur Schuhgroessen bedienen muesste, gaebe es zwanzig Produkte. Tatsächlich gibt es Zehntausende pro Kollektion. Erwartungen betreffen Sportart, Stil, Nutzung und Sortimentstiefe. Servicegrad suggeriert, man koenne das ignorieren. Das geht nicht.
Conor Doherty: Und hoch konfigurierbare Produkte, etwa Premium-Fahrraeder?
Joannes Vermorel: In einem Konfigurator hat der Kunde starke Meinung zu wenigen Optionen und vertraut der Marke beim Rest. Wenn die Marke standardmaessig ein ausverkauftes Teil waehlt und die Lieferung verzoegert, sagt der Kunde: Das war eure falsche Wahl. Nutzt euren Spielraum, um etwas Gutes und Verfuegbares zu waehlen. Das ist Servicequalitaet, nicht Servicegrad pro Komponente. Dell ist aehnlich: Ich waehle vielleicht die GPU, den Rest soll Dell sinnvoll konfigurieren.
Conor Doherty: Wenn man Servicegrad maximiert und Kosten minimiert, steigt Rendite automatisch?
Joannes Vermorel: Nein. In Fashion fuellt maximaler Servicegrad den Laden im April mit Winterkleidung. Das ist schlecht. Praktiker tun das nicht, weil sie oekonomischen gesunden Menschenverstand haben: Wenn etwas Geld verliert, weniger davon; wenn es Geld verdient, mehr davon.
Conor Doherty: Was ist die Schlussfolgerung?
Joannes Vermorel: Der versteckte Preis sind massive Opportunitaetskosten. Servicegrad ist nicht oekonomisch und ignoriert Profit. Ein System, das Verschwendung und Profit ignoriert, erzeugt Verschwendung und weniger Profit. Entfernen Sie Servicegrade. Betrachten Sie Kundenerwartungen und Lieferantenerwartungen. Kunden gehen, wenn man sie schlecht behandelt; Lieferanten bleiben vielleicht, berechnen aber die Unannehmlichkeit. Fragen Sie, ob Ihre Indikatoren am langfristigen Interesse und an Rendite ausgerichtet sind. Man braucht nur den Mut, eine alte Illusion zu entfernen.
Conor Doherty: Danke, Joannes. Danke an alle fuers Zuschauen, Fragen und Kommentare. Wenn ihr weiterreden wollt, kontaktiert uns auf LinkedIn. Bis naechste Woche, und zurueck an die Arbeit.
