00:21 イントロダクション
00:55 観察的定義
02:45 短い定義
04:48 なぜとどのように
07:58 範囲と非範囲
11:07 実践経験と利益相反
14:53 主流のサプライチェーン理論
21:53 紛らわしい専門用語
25:42 課題の本質
37:57 狂気の背後にある手法
49:54 結論：二つのIYIの落とし穴
54:02 次回の講義および聴衆からの質問
説明
サプライチェーンとは、物理的商品の流れに関連する変動性と制約に直面した際の数量的でありながら実践的なオプショナリティ（選択肢）の巧妙な管理を指します。それは、ソーシング、購買、生産、輸送、流通、プロモーション、…を含みますが、基礎となるオペレーションの直接的な管理ではなく、オプションの育成と選定に焦点を当てています。今回のシリーズで提示する「数量的な」サプライチェーンの視点が、従来の主流とされるサプライチェーン理論とどれほど大きく乖離しているかを見ていきます。
全文書き起こし
皆さん、こんにちは。サプライチェーン講義へようこそ。私はジョアネス・ヴェルモレルです。本日は「サプライチェーンの基礎」についてお話しします。ライブで講義をご覧の皆さんは、いつでもチャットで質問をしていただいて構いません。講義の途中でチャットは確認しませんが、講義終了後にチャットを確認し、可能な限り質問にお答えします。それでは、始めましょう。
まずは観察的定義から始めましょう。40年前、私の両親はそれぞれプロクター・アンド・ギャンブルでキャリアをスタートさせていました。当時、賢い人はマーケティングへ、躍動感のある人は営業へ、頼りになる人は生産へ進むとされ、これらの資質を欠く人々はサプライチェーン、正確には当時はロジスティクスと呼ばれる部門に回されるという言い伝えがありました。私はその引用を現代風にアレンジしましたが、我々は本当により良いものを求めたいと思っています。これがこの講義の要点となるでしょう。
この引用には一理あると信じています。そして興味深いのは、20世紀の間にサプライチェーンは本来引き寄せるべき才能を十分に引き付けることができなかったという点です。21世紀においてもサプライチェーンは依然としてニッチな分野であり、そのため他の領域ほど優秀な人材を惹きつけられていません。しかし、例えばオンライン広告のような他のニッチ分野を見ると、彼らは相応以上の優秀な頭脳を惹きつけ、すでにその点で成功を収めています。ですから、今こそ、そうした人々を引き寄せ、さらなる利益を解き放つために、より優れたサプライチェーンが必要だと私は考えています。
では、サプライチェーンの実際の定義に入りましょう。私は、サプライチェーンとは、物理的商品の流れを管理する際に、変動性の中で選択肢を巧みに操る技術だと考えています。ここで言う「選択肢」とは、日常的に行えるあらゆる行動、または行わない選択を指します。たとえば、SKUがあるたびに、そのSKUに対して追加の資材を投入するか、在庫を別の場所に移動するか、価格を上下させるか、店舗の品揃えを決定するか、あるいは棚の商品を並べ替えるかなど、非常に多くのオプションが存在します。これこそがサプライチェーンの本質、すなわちあらゆる選択肢を統括し、育成することだと信じています。
次に、変動性があります。これは自分の制御を超えた膨大な要素を含んでいます。市場需要は自分でコントロールできるものではなく、ある程度予測は可能ですが、重要な多くの要因に対し決定的なコントロールはできません。需要もその一つであり、リードタイムも同様です。リードタイムについてはある程度の制御は可能ですが、絶対ではありません。同様に価格についても、自社の価格は調整可能ですが、競合他社の価格はコントロールできません。多くの要素が変動するため、サプライチェーンは、非常に整理され正確に並べられた物事を単にオーケストレーションするだけのものではありません。
そして当然ながら、これは物理的商品の流れであるため、関連するすべての物理的制約が存在します。現時点では、商品を3Dプリントしたりテレポートさせたりすることはできませんので、これらすべてのリソース制約に対応する必要があります。サプライチェーンとは、これらすべてを巧みに管理し、サービスを受ける企業やそのクライアントのための最善の成果を追求することです。
さて、これらの講義から何を得たいのでしょうか。私の目標は、卓越したパフォーマンスをもたらす、より優れたサプライチェーンの形態を実現することです。私は数量的方法や財務的視点を強く信じていますが、あくまで信念に過ぎず、科学的な根拠はありません。そのため、その目標を達成するための一定の手法を解明し、「より優れた」とは正確には何を意味するのかについて、多くのニュアンスや微妙な点を明らかにしていくつもりです。これらの点については、講義全体で取り上げていきます。
これらの講義はかなり多くの聴衆を対象としており、ちなみに、それらの聴衆の中には対立するものもあるかもしれません。この講義シリーズの目標の1つは、一部の聴衆を快適圏から引き出すことにあります。一方には、サプライチェーン経営者が存在し、彼らは企業やクライアントのために最新のコンピューティングハードウェアとソフトウェアを活用するという課題に直面しています。これらの問題には技術的な深みが求められており、何をしているのかを真に理解していなければ、人を導き、管理し、コーチングやメンタリングを行うのは困難です。
スペクトルの反対側には、コードや数式を見たいと思っているITスペシャリストやデータサイエンティストがいます。彼らにはこう言いたいのです：待ってください、あなた方は強力なツールを持っていますが、それをビジネス的にどう活用すべきかをご存知でしょうか？もし契約者であれば、あなたが行っていることが本当に企業やあなたに報酬を支払っている会社の利益になると確信していますか？私のささやかな経験では、サプライチェーンに取り組む際に誤った方向へ導かれる方法は数多く存在します。この講義の狙いは、ビジネスビジョンと実践的な知恵の面で深みを提供し、サプライチェーンをよりよくするためのお手伝いをすることにあります。
サプライチェーンの範囲と非範囲を明確にしましょう。範囲については、計画、予測、スケジューリングなど、従来のサプライチェーンの定義に含まれる非常に古典的な要素を取り上げます。しかし、私自身のサプライチェーンの見解からは、価格設定、品揃え、マーチャンダイジングも含まれます。これらすべては、私にとってサプライチェーンの一部です。市場にサービスを提供するための全てのオプションとしてサプライチェーンを見るなら、価格設定は明らかにそのうちのひとつです。将来の価格が分からなければ需要予測を行う意味はあまりなく、価格を下げれば需要が膨張するという機械的な側面があります。需要予測を価格戦略から独立したものと見なすことはできず、これらは明らかに完全に絡み合っています。マーチャンダイジングについても同様です。店舗で見られる需要は、棚に陳列する商品に依存します。もし商品を倉庫に留め、顧客の前に出さなければ、売上は低下するというのは明白です。これら二つを切り離して考えるという考えは、部分的には非常識だと思います。これらすべて、そしてもちろん購買も重要な要素です。企業全体を通して利用可能なこれらのオプションは、私にとってサプライチェーンの一部です。
しかし、私の見解および本講義で採用する視点では、ロジスティクスのようなものはサプライチェーンの一部ではありません。トラックドライバーの管理が非常に困難であり、多くのサプライチェーンにとって不可欠であることは否定しません。現場で働く人々に対応しなければならず、その仕事は大変です。士気を保ち、彼らを導き、危険や事故から守る必要があります。特に、人々が疲れている場合や機械や重機を扱う場合、実際には非常に困難です。しかし、これらの問題は本講義の範囲から除外します。重要な問題ではありますが、ここでの焦点ではありません。私は、オプショナリティ、機会の巧みな管理、および多方面からクライアントへのサービス向上のために日常的に行われる日常的な意思決定に注目します。チームビルディングや自己改善などの関連トピックについては言及しません。私の視点はこれらの問題に対してより数量的なものだからです。
さて、一言注意させていただくと、私は十分以上の利益相反を抱えているという点です。私は、サプライチェーンの予測最適化を目的としたsupply chain softwareを販売しているソフトウェア会社のCEOを務めています。したがって、この分野において私が完全に中立であるとは言えません。それにもかかわらず、Lokadがサプライチェーンに取り組む方法を考慮すると、私の視点には一定の価値があると信じています。
Lokadは2008年に設立されました。当時、私は予測をサービスとして提供する形態で始めましたが、急速に、約4年後には予測型サプライチェーン最適化のサービス企業へと進化しました。私たちの経験は、現在お客様のために約100のサプライチェーンを実際に運用しているという点で、比較的ユニークだと信じています。「サプライチェーンを運用する」とは、我々がソフトウェアを提供し、お客様がメニューやボタンを通じてすべてを操作するという意味ではありません。Lokadは、通常、最適化されたエンドゲームの意思決定を提供するサービスを実施しています。ここでいうエンドゲームの意思決定とは、具体的には、例えば「本日のこの記事の価格は何にすべきか？」「この流通センターからこの店舗へ何ユニット移動させるべきか？」「この工場では本日何ユニットを生産するべきか？」「今日、海外サプライヤーの一つから何ユニットを注文するべきか？」といった決定を指します。Lokadはこれらのエンドゲームの意思決定に直接取り組みます。もちろん、お客様がLokadに対して無制限に支払うわけではなく、あくまで我々の提案に過ぎません。お客様は我々の提案に対して却下する機会を常に持っています。それにもかかわらず、私のざっくりとした観察では、大半のお客様において、提案した内容が約99％の確率でそのまま本番環境に展開され、手動の介入なしで採用されています。まさに承認のスタンプが押されたようなものです。さらには、意思決定が自動化され、直接ERPに連携されるお客様も少なくありません。
この経験は、実際の世界でサプライチェーンを最適化するとはどういうことかについて、ユニークな視点を提供してくれると信じています。ライセンスを販売して「ご購入ありがとうございます。あなたは今や私の製品のライセンスを所有しており、それを通じて自分でお金を稼いでいる」というようなソフトウェアベンダーの経験とは異なります。私たちは実際にリスクを共有している立場にあります。成功しなければなりません。Lokadの顧客の大多数は、実装費用なしの月額サブスクリプションを利用しており、いつでも解約可能な形をとっています。これにより、お客様がいつでも解約できるという事実を踏まえ、実際に価値を提供することでサプライチェーンで成功するためのサバイバル本能が働いています。
ここで、私たちがどのようにしてこれを実現したのか、そして一般的に主流のサプライチェーン理論と呼ばれるものと、Lokadの量的供給チェーンの視点との違いを見ていきます。シルバー、パイク、ピーターソン著の「Inventory Management and Production Planning」、およびシュナイダーとシェン著の「The Fundamentals of Supply Chain Theory」の二冊は、主流のサプライチェーン理論のゴールドスタンダードを体現していると私は考えています。これらの書籍は、オペレーションズリサーチ、予測、ビジネス最適化などと呼ばれる過去60年にわたるサプライチェーン研究の膨大な総集編です。
これらの書籍は、学術書として非常によく書かれており、明快で要点が押さえられています。それぞれ約800ページにわたっており、約1000の論文が引用され、大量の参考文献が掲載されています。演習問題やその他多数の要素も含まれています。これらの書籍は非常に一貫性があり、良く書かれており、数学的な観点から見て基本的に正しい内容を提示していると信じています。さらに、この二冊は、過去40～60年にわたるこれらの分野の研究を正確に描写しており、これが私がこれらを主流のサプライチェーン理論と呼ぶ理由です。
しかし、これらの書籍は本当に満足のいくものでしょうか？残念ながら、そうではないと言えます。私がLokadを設立したとき、すでにこの二冊のうちの一冊を手元に持っており、この主流のサプライチェーン理論をクライアントに適用しようと4年間試みてきました。Lokadで10年以上の経験を積む中で、実際に約200～300人のサプライチェーンディレクターと議論する機会がありましたが、この理論が機能している企業は一社も見たことがありません。
時として状況はやや混乱を招くことがあります。なぜなら、企業は主流のサプライチェーン理論からの安全在庫といった用語を使用しているからです。確かに、企業は安全在庫を利用していますが、安全在庫の実装方法を詳しく見てみると、理論上あるべき姿とは全く関係のない数多くの捻りや数値上の奇妙さが付随しているのが通常です。それにもかかわらず、私が出会った多くの企業が、これらの捻りを取り入れる判断は全く正当であったといえます。
大企業では、既にこの理論を認識している人々がいます。主流の理論が成功しなかったのは、単に無知が蔓延しているからではないと思います。私はこの理論に馴染みのある多くのサプライチェーンディレクターに会ってきました。もちろん、彼らが何百もの公式を丸暗記しているわけではありませんが、それらが存在することは知っています。たとえサプライチェーンディレクターご自身がその公式を正確に把握していなくても、チームの中にそれを知っている人や、コンサルタントがいるのです。この知識は本当に主流であり、何十年にもわたって大学で教えられてきました。
無知が説明になるわけではありません。興味深いことに、主流のERP実装には、教科書通りのサプライチェーン理論の実装が提案されており、主流の理論が強く反映されています。さらに興味深いのは、主流のサプライチェーン理論が、たとえERPにきれいに正しく実装されたとしても、うまく機能しないという事実を何度も見てきたという点です。人々はExcelのスプレッドシートに頼り、その結果に対して不満を抱いています。彼らは、何か科学的な真実が存在していると感じながらも、まだ完全にはたどり着けず、スプレッドシート上で煩雑なデータ処理を行わざるを得ない状況です。そして、いつの日かERPが提供する機能を使いこなせるようになることを望んでいるのです。
しかし、この話はすでに30年にわたって続いており、私の反論は、それが全くうまくいっていないということです。文字通り、機能していません。人々がスプレッドシートで行っている作業には真実のエッセンスが含まれており、そこに注目すべきだと思います。私が主流のサプライチェーン理論に対して抱く問題は、まさに機能していない点にあります。さらに哲学的なレベルでは、もう一つ問題があります。それは、これらの書籍が現実世界に矛盾されることがないように書かれている点です。少しでも認識論を読んだことがある方なら、カール・ポパーの反証可能性の議論に心当たりがあるでしょう。講義の後半でその点に戻ります。科学的な理論は、現実に対してリスクを取らなければなりません。あなたの主張が現実世界から挑戦されないのであれば、それは科学とは言えません。私がこれら二冊の本に問題を感じるのは、彼らが現実世界に対して免疫を持っている点にあります。彼らの言うことは完璧に真実で一貫しているため、反論を受けることができないのです。これは、内部整合性はあるものの、現実には無関係な小さな数学的事実のようなものです。これが、私がサプライチェーン理論に根本的な問題がある、あるいは少なくともその一側面が深刻だと考える核心です。
事態をさらに複雑にするために、サプライチェーンに関するいくつかの専門用語を見ていきましょう。この一連の講義では、私がマネジメントと最適化と呼ぶものを区別します。この両者は、コントロールという包括的な枠組みの中に含まれます。サプライチェーンコントロールと言うとき、私は全く異なる二つのもの、すなわちサプライチェーンマネジメントとサプライチェーン最適化を意味しています。ここでいうマネジメントは、サプライチェーンディレクターのような管理者や役員のことではなく、単に記録を管理する会計士の視点を指しています。
サプライチェーンマネジメントとは、情報の管理、処理、そして単調なデータ入力やワークフローの処理に尽きます。これは、顧客の名前や有望な見込み客などを記録するだけのカスタマーリレーションシップマネジメント（CRM）ツールに似ています。90年代の誤った市場アナリストたちは、ERP（エンタープライズリソースプランニング）という用語を作り出しましたが、私はこの用語が誤解を招いていると考えています。なぜなら、ERPは計画とは無関係だからです。むしろ、企業が所有するすべての資産を追跡するのであれば、エンタープライズリソースマネジメントと呼ぶのが適切でしょう。サプライチェーンマネジメントとは、商品の追跡、注文、プロセス、そして各種権限の管理を指します。
一方で、真の知性が発揮されるのはサプライチェーン最適化の分野です。この領域には、APS（先進計画システム）などが存在しますが、完全に満足のいくものではないため、疑問符を付けました。予測や計画の視点の問題は、サプライチェーンの最終的な財務成績に対する責任を持っていないことにあります。私のLokad TVのエピソードをご覧になった方なら、エラーのパーセンテージではなく、利益と損失のドルに焦点を当てるべきだと私が批判する理由がお分かりいただけるはずです。つまり、仮想アシスタントやスプレッドシートのようなテクノロジーの観点から考えることができます。スプレッドシートは非常に賢いソフトウェアではないかもしれませんが、現実で行われているマネジメント（実世界の電子的対応物）と、私たちが下さねばならない意思決定のあらゆる選択肢を活用する最適化というビジョンに合致しています。この一連の講義では、私は間違いなくサプライチェーン最適化の視点を採用しています。我々は、次世代の倉庫管理システム（WMS）を作る方法を模索するためにここにいるのではなく、サプライチェーンの最適化と改善のためにここにいるのです。
では、サプライチェーンの問題をもう少し詳しく見てみましょう。このチャレンジの本質は何なのでしょうか？ここには、微妙ながらも重大な区別、すなわち問題が「手懐けられる」ものなのか、それとも「手に負えない」ものなのかという点があります。ほとんどの実務者やデータサイエンティストは、この二面性にすら気付いていません。手懐けられる問題とは、例えばチェスのように既に確立されたルールが存在するものです。非常に複雑であっても、ルールは明確であり、問題自体が完全に仕様化されています。そのような問題であれば、解決は純粋なエンジニアリングの問題に過ぎません。確かに、世界チャンピオンを凌駕するコンピュータを開発するために数十年の努力が必要でしたが、それでもチェスのようなゲームは最終的に計算手法で解決されるだろうという疑いはほとんどありませんでした。
時系列を用いたサプライチェーンマネジメントの予測もまた確立された問題です。しかし、大きな疑問は、それが実際のサプライチェーンで起こっている事象を反映しているのかという点です。私の提案は、反映していないということです。主流のサプライチェーン理論に関する書籍に戻れば、時系列予測は多くの章で大きく取り上げられています。しかし、私はこれが問題を捉える正しい方法ではないと主張します。サプライチェーンの問題は手に負えない（wicked）ものであると考えなければなりません。
ここでいう「手に負えない（wicked）」とはどういう意味でしょうか？サプライチェーンは複雑であり、人々、プロセス、機械、ハードウェアなどを含みます。しかし、何よりもまず、多くの人々が関与している点が重要です。興味深いことに、人が関与すると、問題はまったく別の性質を帯びるようになります。たとえば、投資について考えてみましょう。もし、莫大な遺産を元手に賢い投資をしようとするなら、財務アドバイスを求めることになるでしょう。しかしそれは容易なことではありません。財務アドバイスを求める際の市場のインセンティブを考えてみてください。もしあなたが財務アドバイスを提供する立場なら、そのインセンティブは何でしょうか？それは、あなたがある株の価値を信じているために、人々にその株を買うよう促すことです。そして、あなたが推奨する株を買うために人々が集まったとき、あなたはこっそりと株を売却し、他の人々に損失を負わせる可能性があるのです。この仕組みは「パンプ・アンド・ダンプ」として知られています。評判のある人物ほど、このようなスキームに関与する強いインセンティブを持っているため、中立的な財務アドバイスを見つけるのは困難です。
別の例を考えてみましょう。あなたがファストムービングコンシューマーグッズ（FMCG）企業を経営していて、良い広告を作りたいとします。ところで、良い広告とは何でしょうか？この問いに明確な答えはありません。もしあなたが最高の広告を持っていると証明でき、かつ競合もそれに同意したとしても、彼らはあなたと非常に似た広告を作る可能性があります。そうなると、あなたのメッセージは競合他社と区別がつかなくなってしまいます。手に負えない問題には、優れた解決策や最適解というものは存在しません。たとえ非常に良いものを持っていると思っても、それは容易に模倣される可能性があるからです。競合他社はあなたの施策に反応し、あなたが持っていたと信じていた最適化や優位性を打ち消すことができます。
このゲームの本質は動的であり、あなたの対戦相手は賢く、あなたの行動に即座に反応してきます。私が主流のサプライチェーン理論を批判する一つの理由は、その理論がサプライチェーンの問題に対し、完全に「手懐けられる」問題としてのみアプローチしていることにあります。対立的な行動が存在するという考えは排除されており、これは現実とはかけ離れていると私は考えます。サプライチェーン最適化を見てみると、あらゆるレベルで対立的な行動が確認できます。いかなる程度のサプライチェーン最適化を達成するためにも、これらの問題に対してレジリエンスを持つ必要があります。
まず、従業員の利益が常に企業の利益と一致していると考えるのは幻想です。たとえある程度の一致が見られるとしても、フランスにおいて工学の学位を持つ30歳未満の人々の平均勤務期間はわずか1.5年です。彼らは頻繁に会社を変えるため、どの企業に対しても絶対的な忠誠心を期待するのは非現実的です。彼らは成功したいと思ってはいますが、その忠誠心が絶対的であるとは言えません。
次に、ソフトウェアベンダーを考えてみましょう。彼らは自社の利益を最優先に考えています。例えば、大手ERPベンダーは、年々保守料金を大幅に引き上げてきました。生産面で問題を多く発生させれば発生させるほど、保守の必要性が高まるため、それは必ずしも企業の最善の利益と一致するわけではありません。
また、コンサルタントやIT企業の場合、彼らの最善の利益は、見つけた問題を最大限に活用することにあります。彼らはサービスを延長し、何百日分もの作業代を請求することがあり、これは必ずしもクライアント企業の利益になるとは限りません。これらの例では私が悪魔の代弁者的立場を取っていますが、サプライチェーンマネジメントが手に負えない問題であることを認識することが重要です。
純粋に協力的な視点から見たとしても、大口注文を押し付けたり、品ぞろえを縮小したりすることで競合他社を下回る戦略は、相手のサプライチェーンに混乱をもたらす可能性があります。サプライチェーンマネジメントは、穏やかに行われるゲームではありません。Amazonのような成功企業を見ると、彼らは非常に無慈悲であることがわかります。これは必ずしも模倣すべき核となる価値ではありませんが、無視することはできません。
企業はそれぞれ異なる価値観を持っているかもしれませんが、サプライチェーンの問題が明確に定義され、対立的な行動が存在しない「手懐けられた」ものであると装うことはできません。競合他社は、創造的な戦略を通じて不正を働いたり下回ったりする方法を見いだす可能性があり、それは見過ごすことのできない事実です。
では、この視点から見るとサプライチェーン理論は意味をなすのでしょうか？私は意味があると考えます。しかし、類推は弱い推論の手法であることも考慮すべきです。もし理想化された患者にのみ適用される医療科学の話であれば、そうはならないでしょう。患者が医者の治療を求めるとき、通常は若く完璧な健康状態にあるわけではありません。彼らは年配で、過体重や既往症といった多くの問題を抱えているのです。現代医学は、興味のある病理以外において完璧に近い理想化された患者だけを扱うのではなく、多くの問題を抱える実際の患者を対象としています。サプライチェーンマネジメントも同様であるべきで、関心のある問題に加え、他の多くの問題を抱える実在の企業と、現実に対応できる理論を扱うべきだと私は考えます。
理論は、この分野における問題へのアプローチの視点と枠組みを提供するために必要です。最悪の場合、悪い理論や暗黙の理論を持つことになりますが、いずれにしても何らかの形で理論は存在します。目標は、より優れた理論の構築であり、これが私がこの講義で試みようとしていることです。
これは、ほぼ100回ものセッションが計画されている大規模な取り組みです。長文になってしまい申し訳ありませんが、我々は単純な解決策のない複雑な問題に取り組んでいるのです。第一歩は、視野を広げることです。主流のサプライチェーン理論に対する一つの批判は、その理論が内向きにしか目を向けていないという点にあります。サプライチェーンは真空中で機能しているわけではなく、外の世界が存在し、サプライチェーンマネジメントを真に改善するためには、様々な分野について深く理解する必要があります。
認識論、医療科学、コンピュータサイエンス、機械学習、さらには数多くの数値的レシピなど、我々が学ぶべき分野は多岐にわたります。聴衆のデータサイエンティストの方々は、サプライチェーンマネジメントが従来の方法以上のものであるという考えに慣れ親しんでいるかもしれません。しかし、注意すべきは、サプライチェーン理論の基礎に関する最近の書籍は、現代の機械学習技術、さらにはサポートベクターマシンに関する章まで盛り込むほど、その技術を十分に理解しているという点です。問題は、これらの技術へのアクセスがないことではなく、むしろ核心的な問題ではないという点にあります。
これらの問題に対処するためには、経済学を含むさまざまな分野を網羅するより広い視野が必要です。私は、完全に間違っているわけではなく、大まかに妥当な高いレベルの視点を得るために、約15回の多岐にわたるセッションが必要だと信じています。我々は再現性に関する深い方法論的問題を抱えており、これは多くの科学における根本的な側面です。例えば物理学では、実験を設計し、実施し、その結果を電磁場に対するマクスウェルの方程式のような理論的予測と比較することができます。こうした実験は何度でも再現できるため、これはハードサイエンスの強力な側面です。
医療科学のようなソフトサイエンスでは、すべての患者が唯一無二であるため、再現性の確保がより困難になります。しかし、適切な方法論を用いれば、合意に達し、ある程度の再現性を実現することは可能です。例えば、十分に設計されたワクチンは、たとえ時折事故が発生しても、集団にとってプラスのトレードオフを示します。
サプライチェーンマネジメントにおいて再現性を達成するのは非常に困難です。100万のサプライチェーンで実験を行うことは不可能です。私が所属するLokadでは、ある程度本格的に取り組むために100社以上と関わるのに10年を要しました。現実的には、私のキャリアの終わりまでに1,000社に達するかもしれませんが、100万社は全く実現不可能です。企業は、多様な市場、状況、歴史、戦略の中で活動する多くの個人から構成されるため、患者よりもはるかにユニークなのです。
再現性の問題に加え、利益相反といった他の方法論的な問題も存在します。誰もが利益相反を抱えているため、全くそれのない人物を求めるのは非現実的です。学界はしばしば利益相反がないと主張しますが、私自身、学界で過ごした時間の中で「出版か消滅か」という精神に起因する数多くの衝突を目の当たりにしてきました。研究者は、自分の論文が掲載されることと一致する問題や視点を選ぶ必要があり、それは必ずしも企業の収益性に直結するものではありません。
多くの優れたアイデアは、単純すぎるため、または逆効果な振る舞いをするために放送に適さないとして公開されません。単純さは有益ですが、学界ではすべてがより複雑で科学的に見える必要があるため、例外となります。しかし、優れた科学は偶発的な複雑さを伴うべきではなく、できるだけシンプルで、しかしそれ以上単純ではあってはなりません。機械的共感は、サプライチェーン管理において重要なもう一つの側面です。サプライチェーンは真空状態で動作するのではなく、最新のコンピューティングハードウェアとエンタープライズソフトウェアという基盤上で動作します。
驚くべきことに、データサイエンティストのような技術志向の人々でさえ、最新のコンピューティングソフトウェアが内部でどのように動作しているのかをほとんど知らないのです。定量的なサプライチェーンに精通したいのであれば、たとえ自分が再設計できるエンジニアでなくとも、フォーミュラワンのドライバーが自分のエンジンに精通しているのと同様に、機械的共感を持つ必要があります。
コンピューティングハードウェアが何をでき、何ができないかを理解するとともに、エンタープライズソフトウェアについての知識を持つことは重要です。多くのサプライチェーンのルールは、最新のコンピューティングハードウェアが何をできるかについての根本的な誤解に基づいています。ソフトウェアエンジニアやデータサイエンティストという肩書を持ちながら、コンピュータハードウェアについてほとんど知らない人々を見ると驚かされます。
さらに、エンタープライズソフトウェアに精通している必要があります。なぜなら、それがあなたのソリューションが動作するエコシステムだからです。あなたはERPシステム、eコマースプラットフォーム、WMS、MRP、EDI、VMIシステムと関わることになるでしょう。その環境は複雑で、これらすべてのシステムは常に変化しています。この動的な環境内で適切に連携して動作する方法を理解する必要があります。
主流のサプライチェーン理論の問題の一つは、問題に対して誤った角度からアプローチしている点にあります。企業はすでに主流のサプライチェーン理論を実装したERPを保有しているのですが、それは機能せず、人々は代わりにExcelスプレッドシートを使用しています。Excelは、あなたのERPが提供できないプログラム的な表現力を提供します。これは非常に重要であり、今日ではPythonやデータサイエンスに対する大きな熱意も見られます。この熱意はディープラーニングに関するものではなく、実際のプログラミング言語で得られる単純なプログラム的表現力に起因しています。
サプライチェーンを制御するための何かしらのプログラミングを始めるとすぐに、どのようなプログラミング言語を使用するかという疑問が湧きます。より高い生産性や信頼性、より良い成果、そして財務パフォーマンスの向上をもたらす優れたパラダイムは存在するのでしょうか？サプライチェーンの実践をより定量的に推進するためには、画期的な変化をもたらす可能性のある、注目すべきいくつかのパラダイムを認識しておく必要があります。
結論として、知的な落とし穴は二つ存在します。「知的だが愚か」という言葉はナシーム・タレブから借用したもので、教育を受けた人々に特有の問題を指します。最初の問題は素朴な合理主義であり、これは学界やソフトウェアベンダーの間で様々な理由により蔓延しています。学界では、数学的理論を発表するために状況を理想化し単純化する必要性から素朴な合理主義が助長され、結果として単純なモデルに終始し、実際の問題を抱えるビジネスにとっては大部分の学術論文がほとんど役に立たなくなってしまいます。
ソフトウェアベンダーにとっての問題は、コストの問題です。単純なレシピは開発コストが低いため、ベンダーはそれに固執してコストを最小限に抑えようとする誘惑に駆られます。これにより、単純さが過度に強調され、サプライチェーン管理を困難かつ興味深いものにしている複雑さが軽視される結果になります。
二番目の問題は、物足りないレシピ、もしくは「TEDトーク風」の解決策です。そこでは、多くの熱意や壮大なビジョンが語られるものの、実際には行動が伴いません。これはコンサルティング業界やグルの間で横行している現象で、彼らは壮大な理論を提示しますが、資料の深みや実際に実践できる内容を見ると、あまりにも弱いことがわかります。気分は良くなりますが、それが優れたサプライチェーンの成果に結びつくかというと、私はそうは思いません。私たちは素朴な合理主義を避け、実際の技術的深堀りを行う、実践的な知恵をもって取り組む必要があります。単なる言葉だけでなく、実際の世界で起こる様々な偶発的な特性を持つサプライチェーンを実際に運用できる何かに取り組むべきです。
本日はお時間をいただき、誠にありがとうございました。では、質問に移りましょう。
質問: 需要計画と並行して価格設定を行うのは理論上非常に合理的ですが、数千のSKUを扱う大企業においては、はるかに複雑です。特に、各段階で対立する利益を持つクロスファンクショナルチームがいる場合、それは現実的なのでしょうか？
素晴らしいご質問です。この点については後の講座で取り上げます。要するに、巨大な企業構造を完全に細分化して多数の部門に分割するという21世紀の「分割統治」アプローチは、合理的でも科学的でもなく、実際にはその逆だと思います。企業はキャプテンの存在を再学習する必要があり、時には事業部を多数のチームに分割することが必ずしも科学的とは言えません。しかし、生産性の観点から、少人数で大規模に運用できるレシピ、慣習、ツールが必要です。我々はそのプログラミングパラダイムを必要としており、これについては後の講座で詳しく述べます。
質問: 私の見解では、価格やコストが最も明白な利益相反です。コストと価格は財務の領域であり、数量やその他の要因はサプライチェーンの領域です。
はい、その通りです。そして、我々はサプライチェーンの現状により適した方法でS&OPを再構築する必要があります。サプライチェーンは最新のエンタープライズソフトウェアと最新のコンピューティングハードウェアという基盤上で動作しており、これらは従来の会議中心のS&OPプロセスでは到底不可能であったことを実現する、非常に強力な基盤を提供してくれるのです。
私自身のサプライチェーンに対する見解は、財務主導の視点に基づいています。しかし、私が財務に振り回されていると誤解しないでください。サプライチェーンにおいても、マーケティングや生産においても、ドルやユーロを正確に計算する必要があり、これらの資金を統合するための方法論が求められるのです。
質問: 価格最適化は、需要予測や安全在庫目標の設定と共に行われるべきです。その統一は、私にはまだ夢のまた夢です。
はい、良いご指摘です。実現可能であり、重要なポイントは「完全に間違っているより、大体正しい方が良い」ということです。持っているのが粗いものであれば、粗くとも構いません。問題が存在しないかのように盲目的であるよりは、はるかに優れています。
質問: 中規模の組織が、適切なWMSとERPを選定することで、技術やソフトウェアを活用し倉庫運営を最適化するにはどのようにすればよいのでしょうか？
私の主張は、WMSとERPは最適化とは無関係であり、早期にその点に気づくほど良いということです。もしERPやWMSが最適化に何らかの関係があると考えるならば、それは誤った期待を設定していることになります。これらは設計上、管理の側面に属しているのです。多くのベンダーがソフトウェア販売のために最適化を謳っていますが、それは非常に誤った、また誤導された考え方です。私たちは機械的共感を持つ必要があり、設計上これらのツールは最適化には根本的に不向きなのです。とはいえ、管理は重要であり、これらのツールはその点で非常に大きな価値を提供しますが、最適化に対して期待を抱いてはいけません。
質問: テクノロジーに詳しくない組織にとって、適切なERPやWMSベンダーを評価・選定することに大きな懸念はありませんか？
まあ、答えとしては、高級美術品を購入する際、ある商人が「この画家は非常に有名で、この絵は何百万もする価値がある」と言ったら、あなたは購入しますか？本当にあなたのお金に見合う、資産や投資となる絵画を賢く購入したいのであれば、購入する対象について精通している必要があります。利益相反の問題から、その信頼を他者に委ねれば、当然利用されることになるでしょう。私のメッセージは、テクノロジーを購入する際には、十分に教育された意見を持ち、エンジンルームの中身までしっかりと確認する必要があるということです。エンタープライズソフトウェアの良し悪しの多くは、その設計によるものです。一度、エンタープライズベンダーが特定の設計選択をしてしまうと、設計上、どうしても回復不可能な劣った部分が生じてしまいます。ある分野に秀でていれば、他の分野では非常に不得手であるというものです。
質問: サプライチェーンにおけるQA/QCの役割は何ですか？
非常に良いご質問です。この問いに対して、私自身の意見はかなり断定的ですが、第三回目の講座、すなわちプロダクト指向のデリバリーで取り上げます。サプライチェーンに関して言えば、QAとQCは最終的に納品されるサプライチェーン製品に関するものです。これらの講座で、私が取り上げる内容と取り上げない内容を明確に区別しており、例えばトラック運転手が酒に酔っているか否かといった問題は扱いません。もちろんそれは重要な問題ですが、講座の範囲を限定する必要があったため、人材管理の側面ではなく、選択肢の問題に焦点を当てています。品質管理と品質保証は私の議題の中で非常に重要ですが、それはサプライチェーンのプロダクト指向の視点から論じるものであり、第三回目の講座でより意味を成すでしょう。
質問: 顧客のサプライチェーン成熟度が低い状況で、プラグアンドプレイ方式でどのように成功を収めるのでしょうか？
プラグアンドプレイ方式という考え方には異議を唱えます。Lokadはプラグアンドプレイではなく、比較的迅速に導入できるとはいえ、数ヶ月を要し、本当にプラグアンドプレイと呼べるものを実現することは不可能だと考えます。これは後の講座でさらに明らかになるでしょう。覚えておいてください、私たちが取り組んでいるのは非常に厄介な問題であり、厄介な問題に対してプラグアンドプレイ方式で解決策を提供することは設計上不可能なのです。さらに、人々が「自分のサプライチェーンの知識は弱い」と言うとき、その根拠は何かと私は問いただします。もし、たった今紹介した二冊の本を読んでいないからと主張するなら、確かに何かを見落としているということになります。しかし、見落としているものがそれほど多くない可能性もあります。もしあなたの尺度が、単に主流のサプライチェーン理論についての知識の有無だけであるなら、それはあまり問題ではないかもしれません。通常、重要なのは自分自身を変える意欲です。特にインターネットがあれば、人は多くのことを学べます。Lokadでは、新卒のエンジニアがたった6ヶ月で有能なサプライチェーン科学者へと成長しています。新鮮で意欲的、そして賢明な人材であれば、6ヶ月で多くのことを成し遂げることができると私は信じています。
質問: ここしばらく、相反するKPIとエンドツーエンドの可視性の必要性について語られてきましたが、これは成熟度の問題ではないでしょうか？
はい、しかし正しい視点を持っている場合に限ります。私は、自社のS&OPプロセスに何百人もの人員と膨大な数のKPIを投入していると主張する、非常に成熟していると自称する多くの企業に出会ってきました。彼らは通常、膨大なBIチームをも有しています。しかし、これは成熟ではなく、成熟の幻想に過ぎません。問題に対して正しい視点を持つ必要があり、実はかなりシンプルに解決できるのです。エンドツーエンドの指標でさえ、過度に複雑である必要はありません。
質問: ご自身の著書以外で、定量的サプライチェーンについての推奨は何かありますか？
次の講座をご覧ください。私自身全力を尽くします。もし私の言うことを信じないのであれば、その二冊の本はお勧めしません。別の視点を求めるなら、ぜひサプライチェーンについて共に学ぶ時間をいただきたいと思います。ちなみに、Lokad TVのエピソードはすでに100話以上あります。
質問: 講座でIoTツールは取り上げられますか？
はい、取り上げます。ただし、具体的な質問がされない限り、特定のツールに焦点を当てることはありません。まず、これらのツールに対するプログラミングパラダイムに取り組み、我々がこれから行おうとしていることに最も関係する中核的な設計を検討する必要があります。非常にクールで輝いているオープンソースプロジェクトの数々に気を取られたくはありません。我々が評価を行い、目標達成に対してそれらが本当に関連性があるのかを判断するために、高度な判断力を持つ方法を理解する必要があります.
これ以上の質問はないと考えています。もしご連絡いただきたい方がいらっしゃれば、j.vermorel@lokad.com まで遠慮なくメールをお送りください。ちなみに、次回の講座は来週の同じ曜日・同じ時間に行われ、その翌週も同様です。講座はパリ時間の水曜日午後3時に開催されます。オーストラリアやニュージーランドの皆様には、時間がご都合に合わず申し訳ありません。そのタイムゾーンの方々が数名いらっしゃることを存じておりますので、どうぞ良い夜をお過ごしください。そして次回、お会いできるのを楽しみにしております。誠にありがとうございました.
参考文献
- 在庫管理 と生産計画・スケジューリング, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
- サプライチェーン理論の基礎, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen