00:00:07 大規模な混乱とサプライチェーンにおける長い尾のリスク。
00:02:24 大企業におけるテイルリスクの評価と準備の難しさ。
00:05:17 テイルリスクの特定と軽減における強力なリーダーシップの重要性。
00:06:30 歴史的背景と潜在的な大規模混乱の予測。
00:07:08 稀な出来事の予測の誤謬と確率的予測の必要性。
00:09:49 サプライチェーンリスクに対する短期間かつ高コストな解決策としての備蓄。
00:11:55 リスク軽減における柔軟で適応性のある生産の重要性。
00:14:14 意思決定プロセスの柔軟性の欠如とサプライチェーンへの影響。
00:15:10 サプライチェーン混乱に対抗するための価格メカニズムの調整。
00:17:08 危機時に必要な必須製品を十分に生産すること。
00:18:36 備蓄や供給不足を避けるためのスマートな価格政策。
00:21:10 サプライチェーン管理におけるあまり明らかでない解決策。
00:24:31 サプライチェーン戦略の迅速な再計算と最適化。
要約
インタビューでは、キアラン・チャンドラーとジョアネス・ヴェルモレルがテイルリスクとそれがサプライチェーンに与える影響について議論しています。彼らは、こうした稀でありながら潜在的に壊滅的な出来事を認識し準備することの重要性を強調しています。ヴェルモレルは、強力なリーダーシップ、確率的予測、およびサプライチェーンリスクを管理するためのアジャイルな生産プロセスの必要性を指摘しています。さらに、彼はソフトウェアの機敏性と、混乱時に迅速に再計算、再処理、再最適化する能力の重要性を強調しています。会話は、予期せぬ出来事のリスクを軽減するための適応性、プログラム的表現力、および迅速な対応の重要な役割を、サプライチェーン管理において強調しています。
詳細な要約
このインタビューでは、ホストのキアラン・チャンドラーとLokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルが、テイルリスク、ロングテールイベント、そのサプライチェーンへの影響という概念について議論しています。ヴェルモレルは、テイルリスクは大半の企業が対処するためのルーチンを持たない稀な出来事であり、しばしば企業破綻の原因となると説明しています。彼は、テイルリスクを、供給や流通のサイクルが繰り返されるような反復ゲームにおいて、極端でありながら起こりにくい出来事と表現しています。
ヴェルモレルは、テイルイベントにおいては予測がそれほど重要ではなく、確率がゼロではないため、十分な期間が経過すれば必ずテイルイベントに直面すると述べています。彼は、これらのシナリオを説明するために「ブラックスワン」という用語を使用し、10年に一度あるいはそれ以上の頻度で起こり得ると示唆しています。こうしたシナリオに対して人々が通常どのように対処しているかと問われると、否認、希望的観測、そして全般的な準備不足が一般的であると指摘しています。さらに、大規模なサプライチェーンを運営する企業ほど、リスク評価が難しいという点に興味を示しています。
企業がテイルリスクに対処する課題は、これらの稀な出来事の重要性についてコンセンサスを得るのが難しいことに起因します。多くの従業員はリスクに気付かなかったり、起こりにくすぎると考えたりするため、組織内でテイルイベントへの準備が優先されない傾向があります。
インタビューは、テイルリスクとそのサプライチェーンへの影響に焦点を当て、稀でありながらも壊滅的な出来事を認識し準備することの重要性を強調しています。企業は、これらの稀であり起こりにくいリスクの重要性についてコンセンサスを得るのが難しいため、テイルリスクに正しく対処するのに苦労することが多いです。
彼らは、企業が希少で高インパクトな出来事に対して計画を立てる上で直面する課題と、効果的なリスク管理アプローチについて論じています。
ヴェルモレルは、ほとんどの従業員が5年以上同じ企業に留まらない現状から、企業の長期存続を予測することの困難さを強調しています。リスク軽減のため、企業は潜在的な問題を認識できる強力なリーダーシップを必要とし、5年前のビル・ゲイツのTEDトークを引用して、彼が世界での大規模な混乱を引き起こす可能性のあるインフルエンザ様ウイルスについて語ったことを示し、事前のリスク認識の重要性を示しました。
しかし、ヴェルモレルは、特定の出来事を予測するのではなく、様々なリスクの確率を評価し、優先順位を付けることが重要だと主張しています。これは、企業のリソースが有限であること、そして企業が同時に複数のリスクに直面することを考えると、特に重要です。
彼は、あるリスクが千分の一の確率で発生し、かつそのゲームが毎日行われる場合、ほぼ確実に今後20年以内に発生すると説明しています。したがって、確率的予測は、リスク準備における投資のバランスを取るために不可欠です。
リスクに備えるための他の方法論について尋ねられると、ヴェルモレルは備蓄を一般的だが単純なアプローチとして挙げます。備蓄はある程度混乱に対処できるものの、高価で非効率な解決策であり、製品は時間と共に劣化し賞味期限もあるため、常に再補充が必要です。
代わりに、ヴェルモレルは、同時に複数のリスクに対応できる戦略、例えば、異なる製品への迅速な切り替えが可能なアジャイルな生産プロセスに注目すべきだと示唆しています。これは、似た部品を複数の製品で共有することで、企業が状況の変化に素早く適応し、サプライチェーンのリスクをより効果的に管理できるようにするものです。
会話は、サプライチェーンリスクの管理と、高インパクトな稀な出来事に対する企業運営の最適化のために、強力なリーダーシップ、確率的予測、およびアジャイルな生産プロセスの重要性を強調しています。
会話は、ITシステムやソフトウェアによってサプライチェーンの柔軟性が損なわれ、プロセスが硬直化している現状の検証から始まります。ヴェルモレルは、場合によっては、物品を物理的に倉庫間で移動する方が、ERPなどのITシステムの再構成よりも速いと述べています。柔軟性の欠如は必ずしも物理的なプロセスの問題ではなく、意思決定や実行の遅さに起因していると指摘しています。
次に、会話はリーンでアジャイルなサプライチェーンの重要性に焦点を移します。これは特定のシナリオを予測することではなく、変化する状況に迅速に対応できることに関するものです。チャンドラーとヴェルモレルは、サプライチェーン管理における価格メカニズムの役割について議論し、政府が品薄時に価格統制を課すことに注目しています。ヴェルモレルは、このアプローチが誤っており、価格が企業にとってリソース再配分のシグナルとなるため、状況を悪化させる可能性があると論じています。
ヴェルモレルは、単に結果に対処するのではなく、品薄に対応するために生産量を増やす重要性を強調しています。彼は、シンプルな化学製品であるハイドロアルコールジェルとそのプラスチック容器の生産の例を挙げ、生産能力が需要の増加に応じて拡大できるはずであると述べています。しかし、企業は需要が持続するかどうか確信が持てないため、さらなる設備投資に消極的になることがあります。高価格は、一時的な品薄に対処するための設備投資を促すインセンティブとなり得ます。
ヴェルモレルは次に、小売業者がCOVID-19パンデミックのような危機時に混乱を防ぐためのスマートな価格政策を実施できなかったと主張します。彼は、トイレットペーパーを例に、最初のパックは通常価格で提供し、以降のパックの価格を大幅に引き上げることで過剰な購入を抑制するというシンプルな解決策を提案しています。ロイヤルティカードがこれらの価格戦略の管理に利用され得ると述べています。
彼らは、サプライチェーンの最適化と、混乱に迅速かつ柔軟に対応するためのアジリティの重要性について議論しました。ヴェルモレルは、企業は対立的な行動にも備え、対応性と適応性に優れた解決策を優先すべきだと強調します。また、混乱時に組織的課題に対処するためには、ソフトウェアの機敏性が非常に重要であり、企業は数時間以内に戦略を再計算、再処理、再最適化できる体制を整えるべきだと示唆しています。インタビューは、予期せぬ出来事のリスクを軽減するためのプログラム的表現力と迅速な対応の重要性を強調しています。
フル・トランスクリプト
キアラン・チャンドラー: 本日のLokad TVでは、これらの出来事が本当に予測可能かどうか、そしてサプライチェーンの実務者がその影響を限定するために何ができるかについて議論します。ジョアネス、今日話しているロングテールイベントについて、少し概要を説明していただけますか。
ジョアネス・ヴェルモレル: テイルリスクとは、頻繁には起こらないあらゆる種類のリスクを指し、そのためほとんどの企業はこれらに対処するためのルーチンを持っていません。しかし、実際に企業を破滅に追いやるのは、人間ではなく多くの人々からなる経済的実体であっても、ほとんどの場合テイルリスクによって引き起こされます。予期せぬ事態が非常に大きな規模で発生し、企業が倒産するに至るのです。もちろん、数十年かけて徐々に消滅していくケースもありますが、それは非常に稀です。通常は、状況が加速し、最終的には企業が破裂する現象として現れます。例えば、かつてのビデオレンタル大手ブロックバスターに起こったように、Netflixは問題視されなかったものの、ある時点から状況が一変し、まるでスローモーションの災害のように展開されたのです。これがテイルリスクの本質であり、サプライチェーンのような反復するサイクルでは、一世紀に一度の極めて起こりにくい出来事であっても、必ず現実となるのです。したがって、予測においては、確率がゼロでない以上、十分な期間ゲームを続ければ必ずテイルイベントに直面すると考えなければなりません。
キアラン・チャンドラー: 初めに述べたように、ブラックスワンのシナリオ、例えば10年に一度のような出来事について話しています。これらのシナリオに対して人々はどのように対処しているのでしょうか。
ジョアネス・ヴェルモレル: 最も一般的な反応は、否認、希望的観測、そして全般的な準備不足です。大規模な組織、特にサプライチェーンを運営する企業は必然的に大企業であり、ガレージで運営するものではありません。大企業ほどリスク評価が困難である点は興味深いです。デザイン・バイ・コミッティのような手法では、コンセンサスが求められ、「こんなことはほとんど起こらないから対処する必要はない」という意見が支配的になりがちです。実際、平均的な調査ではほとんどの人がそのリスクに気付いていません。つまり、企業内で多数の意見を集めると、支配的な見解は「そんなことは起こり得ない」となります。企業内で長期的な視点を持つ人はごく少数です。
キアラン・チャンドラー: 会社の存続は非常に困難です。ほとんどの従業員は、「10年後もこの会社にいる自分を想像できるか」と問われると、キャリアを通して5年以上同じ会社に留まったことがないと答えるでしょう。では、従業員の大半が3年も在籍しない会社で、10年に一度の稀な出来事にどう対処すべきなのでしょうか。
ジョアネス・ヴェルモレル: まず、企業はこうした問題を認識する必要があります。これらは委員会で決めるものではなく、投票で解決できるものではありません。強力なリーダーシップのもとで問題を特定することが求められます。問題の多くは予想以上に明らかであり、スマートなリスク評価に携わる人々はその点に気づいています。例えば、5年前のビル・ゲイツのTEDトークでは、彼が「今日の世界で最も生命を脅かすリスクは何か」という問いに対し、インフルエンザ様ウイルスが現在の最大の懸念事項の一つであると語ったのを思い出させます。正確な予測を示したわけではありませんが、歴史を見れば、こうしたインフルエンザ様の問題は百年に数回起こっているのです。
キアラン・チャンドラー: なるほど。しかし、これは一面に過ぎません。稀なシナリオが実際に起こり得ると認識することが重要ですが、その上で、これらのシナリオを予測し、その影響を予め算出することは可能なのでしょうか。つまり、発生頻度が非常に低いため、予測自体が成立するのでしょうか。
Joannes Vermorel: まず、私の考えでは、この問題自体が間違っています。あなたはこれらの事象が起こると予測したいわけではなく、それは反復ゲームであり、結果的に重要ではないのです。これは、予測を試みる人々が陥る誤謬だと思います。ある意味、これがLokadで確率論的予測を提唱する理由でもあり、非自明な確率が存在する場合、あなたの見積もりが大幅にずれていても問題にならないのです。たとえば、「この事象が私を殺す確率は0.1%しかない」と言っても、毎日そのゲームを行えば、3年以内にほぼ確実に起こるのです。予測が正しいか間違っているかは問題ではなく、少なくとも事象の確率を評価して大まかな優先順位をつける方法を考える必要があるのです。それが、百万分の一の可能性なのか千分の一の可能性なのかを相対的に把握することにつながります。そして、最終的には必ず起こる事象に向けて会社をどのように準備させるかが重要になるのです。予測、特に確率論的予測とは、競合するリスクの中で、限られた資源をどのように優先順位付けして投資するかを決定するためのものなのです。
Kieran Chandler: では、つまり、非常に僅かな確率で何かが起こるとしても、反復的なゲームを毎日続けているため、いつか実際に起こる可能性が高まるということでしょうか？
Joannes Vermorel: それが必ず起こるというわけではなく、一度限りの確率が存在するという意味です。多くの人が理解していないのは、仮にある事象が千分の一の確率しかなくても、毎日このゲームを行えば、今後20年以内にはほぼ確実に起こるということです。それが最も重要なリスクとなります。要するに、ゲームが反復されるということです。したがって、予測はリスクが存在するかどうかを評価するものではなく、むしろそのリスクに対してどのように資源を投じるかというバランスを取るためのものなのです。
Kieran Chandler: はい、それは非常に恐ろしい見通しです。確率論的予測は、この問題に取り組む一つの方法ですが、他にこのようなシナリオを考慮に入れる方法はあるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 人々が備えを考えるとき、通常は単純なアプローチ―備蓄―を思い浮かべます。これは非常に興味深いことで、実際にトイレットペーパーなどを備蓄する光景が見られています。しかし、備蓄は非常に高コストな手段です。確かに、一定の規模では混乱に対処する助けにはなりますが、リーンや看板といったアプローチとは根本的に相容れません。備蓄はある種の問題に対する解答ではあるものの、非常に短絡的な解決策です。なぜなら、備蓄に1ドルを投資しても、その効果は持続しにくいからです。というのも、非常にまれな問題に対処しているため、備蓄しても常に補充が必要となり、そのプロセス自体が非常に高コストだからです。物には保存期間があり、製品も劣化し、プラスチックも同様に劣化します。クローゼットにしまっておいて、数十年後に取り出しても正常に機能するものはほとんどありません。もし車を洞窟に保管して20年後に取り出せば、エンジンはかからず、大規模なメンテナンスが必要になるでしょう。バッテリーなどにも同じことが言えます。つまり、備蓄は一つの解決策ではありますが、他にも多くの戦略が必要なのです。
Kieran Chandler: 供給連鎖の実務家にとって、備蓄が最適な戦略でないのであれば、より良い戦略とは何でしょうか？
Joannes Vermorel: 備蓄というのは、選択肢があまりなくコスト効率も良くない方法です。なぜなら、どのシナリオが自分を襲うかを事前に知ることはできないからです。備えを考えるなら、むしろ自分により多くの選択肢を与え、複数のリスクに同時に対応できる体制を整えるほうが、はるかに費用対効果が高いのです。例えば、生産のアジリティ（敏捷性）を高め、ある製品から別の製品への迅速な切り替えが可能になるようにすることです。具体例としてヒドロアルコールジェルを考えてみましょう。必要なものは、プラスチックボトルとプラスチックポンプですが、これはヒドロアルコールジェル以外の多くの製品でも共通です。また、アルコールや水といった非常に基本的な化学物質も必要です。これらはさまざまな産業で用いられている基本的なものであり、もしあなたがこれらの産業に従事していれば、たとえ今はこの種の製品を生産していなくても、ほぼ一晩で生産を開始できるのではないでしょうか。そして、現代のサプライチェーンにおいても興味深いのは、ITシステムやソフトウェアがしばしばプロセスを遅延させている点です。過去数十年で、サプライチェーンは徐々に、主にソフトウェアの設定のために、より硬直化していったのです。
Kieran Chandler: 多くのEコマース企業では、ITシステムやERPの再構成よりも、実際に物を一つの倉庫から別の倉庫へ移動させる方が速い場合があります。倉庫間の物理的な移動は実際に2日ほどで完了できますが、ERP上での倉庫変更は6ヶ月かかることもあります。今日では、敏捷性が不足していると感じます。敏捷性が不足しているのは、物理的な面だけではなく、意思決定プロセス、特に表面化し始めるテールリスクに対処する際の問題なのです。私が見る限り、多くの企業は問題の存在を徐々に認識し始めても、実際に何かを実施するのは非常に遅いのです。非常に明白な解決策が存在するのに、その実行が遅れるのは何故だと思いますか？
Joannes Vermorel: つまり、私たちがここで説明しているのは、よりリーンで柔軟なサプライチェーンを構築することにより、どのシナリオが発生するかを予測するのではなく、迅速に対応できる体制を整えることが重要だということです。これこそが注目すべき点なのです。
Kieran Chandler: はい、次の話題に移りましょう。対応策の一つとして、価格設定やそのメカニズムの調整があります。それがなぜこれほど有益なのでしょうか？
Joannes Vermorel: 価格メカニズムは興味深いものです。大手メディアを読んだり、政府の動向を見ると、実際に価格統制が強制されていることが多いからです。フランスやカリフォルニアでは、価格の釣り上げに対抗する法が施行されています。私は、これが誤ったアプローチであり、状況をさらに悪化させるだけだと考えます。価格は市場が機能するための非常に重要な要素であり、企業がどこに注力すべきかを示す信号でもあります。人々が価格の急騰を見ると、本能的に価格統制を求めるのです。しかし、この問題は、企業がより多く生産するためのインセンティブを奪い、結果として欠乏状態を解消する機会を失うことにあります。今日では、たとえばヒドロアルコールジェルのような製品を十分に生産できない理由はありません。これは非常にシンプルな化学製品であり、プラスチック容器も極めて基本的なものです。もし1人1本ずつ生産すれば、世界全体の生産能力でも十分に賄えるはずです。しかし、生産者が直面しているのはあくまで一時的な状況です。数ヶ月しか必要とされないかもしれない機械への投資を、生産者は躊躇するのではないでしょうか？より高い価格設定は、そうした企業が資源投資を行うための資金源となるのです。現状、小売業者が失敗している危機においては、混乱を避けるためにスマートな価格政策を実施することが必要だと私は考えます。例えば、トイレットペーパーの場合、状況に対する非常にシンプルな対処法があります。最初のパックは通常価格で販売し、購入にはロイヤルティカードが必要とします。ロイヤルティカードを提示すれば最初のパックは割引され、その後のパックはより高い価格で販売されるのです。
Kieran Chandler: つまり、1パック2ユーロではなく20ユーロとなれば、人々は慌てて大量購入することができず、通常の個人が4ヶ月あるいは6ヶ月分を200ユーロで買うこともなくなる、ということですね。これは、ロイヤルティカードを利用して人々の備蓄行動を抑制する一例と言えるでしょう。実際に購入量を制限することに対して、消費者はどのように反応するとお考えですか？まるでソビエト的な国家に向かっているかのようですが。
Joannes Vermorel: 問題は、私の意見としては、特に家族や子供のいる人々にとって、少しの備蓄は非常に合理的だということです。とはいえ、今後6ヶ月分を一度に備蓄するのは倫理的な対策とは言えず、他の人々に大きな迷惑をかけることになります。にもかかわらず、希望的観測に依存するのは避けるべきだと思います。誰もが正直であると仮定する計画は成立しないのです。物事を行うときは、人間という存在に付き合う以上、対立的な行動が発生する可能性があることを前提にすべきです。すべての人間が悪いわけではありませんが、統計的な現実としてほぼすべての社会は、圧倒的多数の人々が正直であることを示しています。もしほんの一握りの殺人者が存在すると、社会は崩壊し、その暴力レベルは耐え難いものになるでしょう。ですから、ほとんどの人々は非常に正直であり、規律を守り、実際に隣人のために行動しているのです。
Kieran Chandler: 先ほど、価格設定が潜在的な解決策の一つだと言われましたが、これは最も明白な短期的解決策であり魅力的です。それ以外に、このようなシナリオで有益となり得る、もしかするとあまり明白でない解決策は何でしょうか？
Joannes Vermorel: あまり明白でない解決策としては、たとえば特定の製品の生産を直接停止するという選択が挙げられます。需要の低下が予測される場合、例えば、私がプラスチックボトルや容器を生産しており、それをシャンプーにもヒドロアルコールジェルにも使用しているとしましょう。同じ例に戻ると、ある時点で「シャンプーの生産をいつ止め、同じプラスチックボトルにヒドロアルコールジェルを充填するか」という非常に厳しい決断を下す必要があるのです。確かに、それは完璧ではなく、完全に適した容器ではないかもしれませんが、十分に機能する可能性はあります。だからこそ、準備を怠らず、創造的になり、最も重要なものに生産を転換する方法を検討する必要があるのです。そして結局のところ、これはサプライチェーンの柔軟性に帰着し、今日では多くの場合、物理的な柔軟性ではなく、ソフトウェアの柔軟性が問題となっているのです。
Kieran Chandler: では、今日の議論を締めくくるにあたり、テールリスクの主要な教訓は、それが必然的に起こるシナリオであるということです。我々を守る最善の方法は、サプライチェーンにおいて可能な限り柔軟かつ迅速に対応することにあるのです。
Joannes Vermorel: ええ、そしてもう一度、遠慮なく申し上げますが、これが理にかなっていると思います。災害緩和が本当に重要となるのはまさにこのような状況です。ほぼ正確な戦略を迅速に実行できるプログラム的能力を持つことが決定的に重要です。もしあなたのERPが更新に非常に時間がかかる安全在庫ポリシーや、過去のデータを反映するために意味を失ったABC分析に固執しているなら、それらのツールは迅速な対応を実現するには全く不向きと言えるでしょう。プログラム的な表現力こそが必要なのです。
At Lokad, we have been building systems that allow companies to the extent they can, do something and develop non-standard, non-mainstream plans that can potentially revisit entire strategies within hours. That’s why our four pillars are: forecast all possible futures, look at all possible decisions, prioritize everything in terms of dollars or euros of value, and robotize everything so that you can recompute everything in one hour.
The reason you want to be able to recompute, reprocess, and reoptimize everything in one hour is that, if there’s a big disruption taking place in your supply chain, you need tools that can roll out a completely revised strategy, even if it’s fairly approximate, literally within hours. Nowadays, most companies are years, or even light years, away from these sorts of things. Thus, whenever they face an existential disruption, it can lead to bankruptcy. They frequently lack basic response tools and resort to things like Excel, which are very crude when you want to execute with a certain degree of reliability, rapidly and at scale.
Kieran Chandler: では、ここで締めくくりましょう。おそらく、これらの戦略をまだ実施していないスーパーマーケットの行列に並ぶことになるでしょう。というわけで、今週はこれで全てです。ご視聴ありがとうございました。また次回お会いしましょう。では、さようなら。
