Preisoptimierung für den Einzelhandel

Ein beständiges Problem im modernen Einzelhandel ist das Auftauchen eines Konkurrenten, der irgendwo ein nahezu identisches Produkt zu einem außergewöhnlich niedrigen Preis anbietet. Übliche Reaktionen sind, die Preise gemäß bisherigen Erfahrungen anzupassen (das intuitive Preismodell) und die konsequente Anwendung ökonometrischer Formeln (das naive rationalistische Preismodell). Beide Ansätze sind manuell und fehlerhaft: Erstere fehlt es insbesondere an Skalierbarkeit; letztere ist häufig zu starr. Ein naives Angleichen der Preise an die der Wettbewerber ist ebenfalls keine nachhaltige Strategie. Insgesamt sollten, angesichts der oft symbiotischen Beziehung zwischen Preisgestaltung und Nachfrage, Einzelhandelspreisstrategien nur ein Schritt in einer umfassend automatisierten supply chain optimization sein.

Einzelhandelspreise v Preisgestaltung

Vielleicht überrascht es manche, aber es sind nicht die Einzelhandelspreise, sondern die Preisstrategien, die optimiert werden können. Der Unterschied zwischen Einzelhandelspreisen und Preisstrategien im Einzelhandel ist nuanciert, aber entscheidend und wird häufig übersehen. Einzelhandelspreise hängen von mehreren Faktoren ab: Einkaufspreis, Rücksendequote und Wettbewerberpreise (neben anderen), und diese Faktoren sind sehr variabel. Folglich könnte Preis Y im Januar ein optimaler Wert sein, im Februar jedoch ungeeignet. Angesichts der sich ständig wandelnden Marktbedingungen scheint es oft unmöglich, rigorose und effektive Preistests durchzuführen.

Allerdings ist eine Einzelhandelspreisstrategie die Logik, die alle relevanten Eingangsdaten eines Unternehmens verarbeitet, um die jeweils am besten geeigneten Preise in diesem Moment zu berechnen. Tatsächlich ist es durchführbar, rigorose Preistests zu unterziehen, wobei jedoch nicht die Preise, sondern die zugrunde liegenden Preisstrategien bewertet werden.

Zum Beispiel, wenn man 200 Produkte und 2 Einzelhandelspreisstrategien, A und B, hat, ist es möglich, Strategie A auf die Hälfte der Produkte anzuwenden und Strategie B auf den Rest. Die Preise schwanken, möglicherweise täglich, entsprechend den Strategien A und B. Nach einer gewissen Zeit wird es durch den Vergleich der jeweiligen Ergebnisse von A und B möglich, festzustellen, welche Preisstrategie überlegene Ergebnisse erzielt hat. Dieses Konzept wird im Abschnitt Quantitativ getestete Preisstrategien näher erläutert.

Zwei Pricing Antipatterns

Im Einzelhandel ist die Preisgestaltung oft an zwei Ansätze gebunden – die intuitive und das naive rationalistische Modell. Ersteres ist die gebräuchliche, auf dem Bauchgefühl basierende Methodik, während letzteres die lehrbuchhafte Anwendung von Formeln und Theorien darstellt. Jedes Modell mag anfangs als Erfolg bei der Lösung von Preisoptimierungsproblemen erscheinen, führt jedoch letztlich zu gleichen – wenn nicht sogar größeren – Problemen im Laufe der Zeit.

Das Intuitive Preismodell

Der erste fehlerhafte Ansatz – der vor allem für praxisorientierte Anwender ansprechend ist – ist das intuitive Preismodell. Hierbei ist die Bestimmung des angemessenen Preises ein manueller Prozess, der auf der Intuition des Managers beruht (und wahrscheinlich auch auf mehreren Excel-Tabellen). Da diese Art der Preisstrategie hauptsächlich im Kopf des Managers existiert, ist es extrem herausfordernd (wenn nicht sogar unmöglich), diesen Ansatz in großem Maßstab umzusetzen, und die Ergebnisse hängen stark vom Urteil des Managers ab. Zudem können diese Intuitionen – falls sie erfolgreich sind – nicht automatisiert werden und, was entscheidend ist, wenn der Manager das Unternehmen verlässt, nimmt ein beträchtlicher Teil des wertvollen Wissens des Unternehmens seinen Weg.

Das Naive Rationalistische Modell

Abbildung 1: Eine Lehrbuch-Nachfragekurve, die das Gleichgewicht zwischen Nachfrage und Preis veranschaulicht. Mit zunehmendem Preis (x-Achse) sinkt in der Regel die Nachfrage (y-Achse). Wenn sich der Markt auf einen akzeptablen Preis einigt, ist ein bestimmtes Volumen (Umsatz) und Gewinn zu erwarten.

Abbildung 2: Eine Kurve, die konzeptionell den optimalen Preis für ein Produkt darstellt, mit Gewinn auf der y-Achse und Preis auf der x-Achse. Dieses Modell (eine theoretische Weiterführung der Marktprinzipien in Abbildung 1) soll nicht nur optimale Gewinnpunkte für einen Einzelhändler identifizieren, sondern auch – implizit – die Nachfrage. Diese Kurve versucht, Preise als von der Marktheit losgelöste Größen zu behandeln, und ist ein typisches Beispiel für naiven Rationalismus in der Preisgestaltung.

Alternativ könnte man eher der akademischen Perspektive zugetan sein, in welchem Fall das naive rationalistische Preismodell zur Anwendung kommt. Dieser Ansatz stellt den Instinkt (wie etwa das Bauchgefühl des Managers an einem bestimmten Tag) zugunsten einer emotionslosen, methodischen Ökonometrie in den Hintergrund. Ähnlich wie das oben beschriebene intuitive Modell bringt die Anwendung von naivem Rationalismus in der Preisgestaltung – wie in Abbildung 2 dargestellt – ganze Klassen von Problemen mit sich. Zwei zentrale Beispiele sind:

• Kausalität/Korrelation: Die Feststellung einer Korrelation zwischen Variablen ist relativ einfach, führt jedoch nicht zwangsläufig zur korrekten Identifikation der Kausalität. Wenn man seine Preise gemäß einer bestimmten Formel erhöht, könnte es zu einem sofortigen Verkaufsrückgang kommen. Dies könnte jedoch unabhängig vom Preisanstieg sein und auf das plötzliche Auftauchen eines Konkurrenten zurückzuführen sein, der in den Markt eintritt – etwas, das die Formel nicht berücksichtigt hat (und möglicherweise auch nicht berücksichtigen kann).

• Gleichzeitigkeit: Anders als bei dem Kausalitäts/Korrelationsproblem – bei dem es schwierig ist, die wahre Ursache einer Veränderung zu identifizieren, wenn Variablen scheinbar gleichzeitig auftreten – bezieht sich Gleichzeitigkeit auf das Problem, den First Mover (hier im thomistischen Sinne verwendet) zu entwirren, wenn bekannt ist, dass zwei Variablen sich gegenseitig beeinflussen. Zum Beispiel neigen Preis und Nachfrage dazu, sich gegenseitig zu beeinflussen, aber ein Henne-Ei-Szenario kann schnell entstehen. Wenn die Nachfrage hoch ist, könnte man die Preise erhöhen, was jedoch anschließend die Nachfrage verringern könnte. Dies wiederum könnte dazu führen, dass man die Preise senkt, nur um wieder einen Anstieg der Nachfrage zu beobachten. Dies kann zu einem analytischen Regress führen, der die Preisoptimierung behindert.

Der Versuch, die Preisgestaltung auf diese Weise zu optimieren, kann zu einer übermäßigen Abhängigkeit von abstrakten, akademischen Überlegungen führen, bei denen man bei Auftreten einer Ausnahme oder eines Problems eine neue Formel anwendet und dabei die Rolle immaterieller Faktoren (wie etwa Stimmungen) außer Acht lässt. All dies verfehlt das Kernproblem: Preisgestaltung ist ein hochdomänenspezifisches Thema, und die komplexen Geschäftskontexte (einschließlich sowohl quantitativer als auch qualitativer Faktoren) müssen in die Preisstrategie einbezogen werden, um sinnvolle Ergebnisse zu erzielen. Die naive Anwendung ökonometrischer Formeln treibt einen lediglich in eine andere – und ebenso fehlerhafte – Richtung.¹

Das Preisangleichungsproblem

Ein weiteres und anhaltendes Problem – eines, das von keinem der im vorherigen Abschnitt beschriebenen Modelle ausreichend adressiert wird – ist die Bedrohung eines (höchstwahrscheinlich algorithmischen) Krieges, der durch Preisangleichung in wettbewerbsintensiven Märkten entsteht. Dies ist noch gravierender für Einzelhändler, die nicht die Marken besitzen, die sie verkaufen, und möglicherweise nur eines von mehreren Unternehmen sind, die in derselben Region identische Produkte anbieten. Das Senken der Preise, um die Konkurrenz zu unterbieten, wird mit großer Wahrscheinlichkeit fast sofort durch die Reaktion der Wettbewerber – eine noch stärkere Preissenkung – neutralisiert.

Die Implikationen des Preisangleichungsproblems im vorliegenden Kontext sind erheblich. Betrachten Sie die folgenden Szenarien:

• Intuitives Modell: Ein erfahrener Manager, der sich auf seine Intuition verlässt, könnte ein fundiertes Verständnis seiner Kundschaft, der Kosten und der bisherigen Leistung seiner Produkte haben. Wenn Wettbewerber jedoch häufig ihre Preise ändern und der Manager gezwungen ist, seine Preise entsprechend anzupassen, wird die etablierte Preisstrategie des Managers gestört. Das differenzierte Marktverständnis des Managers wird durch den eindringlichen finanziellen Druck, den neuen Marktpreis zu treffen (oder zu unterbieten), zunichtegemacht. Dieser ständige Preisangleich führt zu verlorenen Verkäufen oder zu geringeren Gewinnspannen.

• Naives rationalistisches Modell: Ein erfahrener Manager, der sich auf Lehrbuchformeln stützt, könnte Preise ausschließlich auf Basis von Formeln festlegen, die Kosten und angestrebte Gewinnmargen berücksichtigen, was einen scheinbar rationalen Ansatz in der Preisgestaltung darstellt. In einem dynamischen, wettbewerbsintensiven Markt, in dem identische Produkte verkauft und Preise regelmäßig gesenkt werden, versagt dieses naive rationalistische Modell jedoch schnell ebenso wie das intuitive. Das beharrliche Festhalten an Preisen, die durch optimale Kostenkurven bestimmt wurden (zum Beispiel), trotz signifikanter Preisänderungen seitens der Wettbewerber, führt unweigerlich zu einem Verlust von Marktanteilen. Umgekehrt könnte eine blinde Befolgung der Preisangleichung, ohne die Preisempfindlichkeit der Kunden (und andere qualitative Verhaltensweisen) zu berücksichtigen, zu verringerten Verkäufen führen.

Kurz gesagt, sowohl intuitive als auch naive rationalistische Ansätze weisen erhebliche Einschränkungen auf wenn das Bauchgefühl des Managers und das Lehrbuch des Theoretikers dem komplexen Zusammenspiel groß angelegter, wettbewerbsintensiver Marktkräfte gegenüberstehen. Ganz zu schweigen von den Auswirkungen, die das Preisangleichungsproblem auf die Nachfrageprognose haben kann. Kurz gesagt, das häufige Aktualisieren der Preise in einem Einzelhandels-Wettlauf nach unten verschärft die Schwierigkeiten der Nachfrageprognose, da die Unsicherheit in den Prognosemodellen zunimmt.

Dies offenbart in der Tat das zentrale Missverständnis, das den hier beschriebenen Preismodellen zugrunde liegt: Der Versuch, Preise isoliert zu optimieren – also unabhängig von zunächst optimierten Nachfrageprognosen – ist ein etwas verkehrt hergestellter Ansatz. Unabhängig davon, welches Modell man verwendet, steht das Preisangleichungsproblem im Mittelpunkt.

Die Optimierung von Preisen ohne gleichzeitige Optimierung der Nachfrageprognose kann sehr wohl dazu führen, dass Anhänger beider Modelle entweder die Preise zu hoch ansetzen und damit die Nachfrage (und somit die Gewinne) dämpfen oder die Preise zu niedrig festlegen und damit Gewinne opfern. Daher muss die Entwicklung einer effektiven konkurrenzorientierten Preisbestimmung (und Geschäftsstrategie) sowohl die Optimierung von Nachfrage als auch von Preisgestaltung beinhalten.²

Etablierung einer Preisstrategie

Die effektive Optimierung der eigenen Preisstrategie erfordert eine präzise Definition sowie Preistests. Ersteres beinhaltet, genau festzulegen, was das eigene Angebot im weiteren Marktumfeld ist, da sich Preisstrategien je nach Art des angebotenen Guts/der angebotenen Dienstleistung unterscheiden; was Preistests angeht, so ist eine rigorose quantitative Überprüfung – unter Berücksichtigung der Vielzahl relevanter Variablen, die das Verbraucherverhalten steuern – unerlässlich.

Definition des zu bepreisenden Produkts

Der Grundlage der eigenen Preisstrategie liegt die korrekte Benennung des Produkts selbst zugrunde. Güter lassen sich im Allgemeinen zwischen Wünschen – Dingen, die Menschen konsumieren möchten – und Bedürfnissen – Dingen, die Menschen in der Regel unbedingt konsumieren müssen – unterscheiden.

Märkte der Wünsche sind typischerweise durch Verkäufer gekennzeichnet, deren Produkte nicht nur funktionalen Zwecken dienen, sondern auch eng mit einer Marke verknüpft sind. Diese Marke ist faktisch der Motor der Nachfrage. Zum Beispiel kann eine hochwertige Tasche eines exklusiven Designers leicht in ihrer Funktionalität von einer Plastiktasche eines lokalen Supermarkts nachgeahmt werden. Dies ignoriert jedoch den Wert, den die Menschen der Kreation des Designers beimessen. Grundsätzlich wird, sollte sich ein Verbraucher entscheiden, ein Produkt des Wunsches nicht zu kaufen, angesichts der von Natur aus freiwilligen Beschaffung keine nachteiligen Auswirkungen entstehen.

Märkte der Bedürfnisse hingegen schreiben den Konsum im Wesentlichen vor. Auf den Kauf von Strom für das eigene Zuhause zu verzichten, ist eine Entscheidung mit sofortigen – und potenziell dauerhaften – Konsequenzen. Verbraucher könnten (falls der Energiemarkt ihres Landes liberalisiert ist) Optionen für ihren Energieversorger haben, aber der Bedarf an Konsum ist praktisch garantiert. Mit anderen Worten: Da Strom in einem Markt der Bedürfnisse verkauft wird, wird es einen Anbieter geben, der diese Nachfrage befriedigt. In diesen Situationen sind Marken (oder Unternehmen) eher Motoren der Wahl als der Nachfrage.

Die Definition des Marktes, in dem man tätig ist, ist ein wesentlicher erster Schritt zur Kalibrierung der eigenen Preisstrategie. Selbst nachdem dies festgelegt wurde, bedarf die Strategie noch einer Feinabstimmung. Betrachten Sie die Herausforderungen, denen rein intuitive oder naive rationalistische Preismodelle bei Luxus- und Grundbedarfsgütern gegenüberstehen.

Bei Luxusartikeln (Wünschen) könnte das intuitive Modell den psychologischen Wert übersehen, während das naive rationalistische Modell die Wahrnehmung durch den Verbraucher unterbewertet. Bei Grundbedarfsgütern (Bedürfnissen) kann das intuitive Modell aufgrund von Nachfrageunelastizität zu unangemessenen Preisen führen³, während das naive rationalistische Modell möglicherweise Kostenschwankungen oder die sozialen Auswirkungen hoher/niedriger Preise nicht berücksichtigt.

Da Preisstrategien je nach Wünschen versus Bedürfnissen (neben einer Vielzahl anderer Faktoren) variieren, werden die folgenden Abschnitte Anleitungen bieten, die in den meisten Szenarien anwendbar sind, wenngleich die Details naturgemäß je nach Situation des jeweiligen Kunden variieren.

Quantitativ getestete Preisstrategien

In einem Einzelhandels-Markt der Wünsche kann A/B-Preistesting dazu genutzt werden, einen optimalen Preis zu ermitteln, der den Gewinn oder die Verkäufe maximiert. Dieser Prozess beinhaltet die Auswahl eines Produkts (oder mehrerer Produkte) und zweier unterschiedlicher Preisniveaus, das Aufteilen der Kundschaft in zwei ähnliche Gruppen, das Durchführen des Tests (bei dem das Produkt zu jedem Preis angeboten wird) und die anschließende Analyse der Ergebnisse. Die Resultate sollten quantitative Kennzahlen wie Verkäufe, Umsatz und Gewinn sowie qualitative Auswirkungen wie die Markenwahrnehmung und Kundenzufriedenheit berücksichtigen. Bei Luxusgütern (Wünschen) könnte ein höheres Preisniveau zwar zu weniger Verkäufen führen, jedoch die Wahrnehmung von Exklusivität und Qualität steigern, was zu einem insgesamt höheren Gewinn führt.

Im Gegensatz dazu erfordert A/B-Preis-Testing in einem Bedürfnismarkt ähnliche Schritte, bedarf jedoch aufgrund der unelastischen Nachfrage nach diesen Produkten/Dienstleistungen besonderer Sorgfalt. Dienstleister können diese Strategie nutzen, um zu verstehen, wie Preisänderungen das Kundenverhalten, die Zufriedenheit und den Gesamtumsatz beeinflussen.

Da A/B-Tests arbeitsintensiv und kostspielig sind, sollte der Fokus auf dem schrittweisen Aufbau einer Preiswissensbasis liegen, statt auf erschöpfenden Tests. Dies bietet die Gelegenheit, die Marktreaktionen auf Preise zu verstehen, wobei jedes Experiment eine einzelne Hypothese prüft und systematisch branchenspezifische Schlussfolgerungen liefert. Durch die Zusammenführung dieser Erkenntnisse wird es möglich, eine umfassende Preisstrategie zu entwickeln, die auf einem tiefen, quantitativen Verständnis des Marktes basiert – anstatt sich auf ein undurchsichtiges numerisches Optimierungswerkzeug zu stützen, das aus einem universitären Lehrbuch kopiert wurde.

In praktischen Begriffen besteht eine Preisstrategie aus einer Reihe einfacher Erkenntnisse, darunter:

• Verzichten darauf, Preisdruck auszuüben, wenn der Bestand schwindet

• Einstellen der AdWords-Ausgaben für Produkte, die bei der Erstansprache nicht konkurrenzfähig sind

• Abmildern der Ansammlung veralteter Bestände durch rechtzeitige Rabatte

• Einstellen von promotions für Produkte, die zum vollen Preis hätten verkauft werden können

Durch die sorgfältige Anwendung dieser Erkenntnisse können Einzelhändler umfassende Preisstrategien entwickeln, die die Beschränkungen intuitiver oder naiver rationalistischer Modelle übertreffen.

Programmierbarkeit ist unvermeidlich

Angesichts der sich ständig ändernden Marktbedingungen sollten Einzelhandelspreise diese Dynamik widerspiegeln. Jede Strategie, die auf die manuelle Anpassung einzelner Preise angewiesen ist, leidet nicht nur unter der Unmöglichkeit, getestet und folglich gemessen zu werden, sondern auch unter einer deutlich geringen Produktivität. Daher sollte die Umsetzung von Preisstrategien überwiegend automatisiert erfolgen.

Jede Software, die Einzelhandelspreisstrategien automatisiert, muss in der Lage sein, nahezu jede denkbare Strategie zu unterstützen. Andernfalls bleibt einem Unternehmen nur eine begrenzte Auswahl an Preisrezepten, die möglicherweise nicht ideal auf seine Bedürfnisse zugeschnitten sind. Um festzustellen, ob eine bestimmte Software für spezifische Anforderungen ausreichend leistungsstark ist, kann ein einfaches Experiment – der Excel-Test – durchgeführt werden. Laut diesem Test sollte eine Preislösung in der Lage sein, jede Preisstrategie umzusetzen, die andernfalls in Excel realisiert werden könnte.

Kurz gesagt, wenn ein Stück Software nicht in der Lage ist, Aufgaben auszuführen, die in Excel leicht zu bewältigen sind, ist es unangemessen, von dieser Software anspruchsvolle Einzelhandelspreisfähigkeiten zu erwarten⁴.

Relevante Daten für die Preisgestaltung

Eine gängige Tendenz bei den meisten Einzelhandelspreiswerkzeugen besteht darin, den von Mitbewerbern festgesetzten Preisen eine erhebliche Bedeutung beizumessen. Obwohl dies eine valide Informationsquelle sein kann (die in einem späteren Unterabschnitt behandelt wird), besteht die Gefahr, dass diese Daten überbewertet werden und das große Ganze aus den Augen verloren geht. Klar ausgedrückt liefern die von der Konkurrenz festgelegten Preise nicht zwangsläufig eindeutige Hinweise darauf, ob man diese Konkurrenz angleichen oder unterbieten sollte. Noch wichtiger ist, dass sie keine Auskunft darüber geben, welche Produkte für die Umsetzung solcher Strategien entscheidend sind oder welcher zeitliche und örtliche Rahmen für die Implementierung einer neuen Preisstrategie geeignet ist.

Historische Geschäftsdaten

Anstatt Preise lediglich an denen der Konkurrenz auszurichten, beginnt eine differenzierte Einzelhandelspreisstrategie mit einer gründlichen Analyse der eigenen Geschäftsdaten. Diese Daten sind die verlässlichste und umfassendste Informationsquelle für jedes Unternehmen, und eine detaillierte Auswertung der Vielzahl an Datenströmen kann unschätzbare Erkenntnisse liefern. In absteigender Reihenfolge der Wichtigkeit umfassen diese Ströme:

• Ein vollständiger Produktkatalog (und seine Attribute)

• Lagerbestände stock levels und eingehende Bestellungen

• Aufzeichnung der in der Vergangenheit verkauften Artikel

• Aufzeichnung vergangener Bestellungen

• Aufzeichnung vergangener Stornierungen, Rücksendungen, Rückbuchungen und Vorfälle

• Aufzeichnung vergangener angezeigter Preise

• Webtraffic, aggregiert pro Produkt und Tag

• Suchmaschinenmarketing-(SEM)-Kosten pro Produkt und Tag

Unter diesen Daten sind die beiden letzten Ströme in der Regel am schwierigsten zu konsolidieren, hauptsächlich aufgrund des enormen Umfangs relevanter Daten, der typischerweise 100-mal größer ist als alle anderen Datensätze zusammen. Abgesehen von diesen beiden Punkten sollte jedoch die Beschaffung der zuvor erwähnten zentralen Geschäftsdaten absolute Priorität vor der Erfassung von Daten der Wettbewerber haben⁵.

Wettbewerbsanalyse

Nach der Erfassung und strategischen Nutzung zentraler Geschäftsdaten für die Optimierung der Einzelhandelspreisgestaltung kann ein Unternehmen auf die sorgfältige Überwachung der Preispolitik seiner Wettbewerber umschwenken. Aus technologischer Sicht umfasst die Überwachung der Preise von Wettbewerbern drei wesentliche Schritte:

• Crawling: Dies bezieht sich auf die automatisierte Erkundung aller zugänglichen Links auf der Website eines Wettbewerbers, mit dem Ziel, jedes angebotene Produkt zu entdecken.

• Feature Extraction: Dieser Vorgang umfasst die automatisierte Umwandlung unstrukturierter Webseiten in einen strukturierten Datensatz. Er konzentriert sich in erster Linie darauf, Produktnamen, Produkteigenschaften und Produktpreise sowie andere wichtige Elemente zu extrahieren.

• Product Matching: Diese Aufgabe beinhaltet die automatisierte Zuordnung vergleichbarer Produkte zwischen dem eigenen Angebot und dem der Wettbewerber. Von den drei oben genannten Schritten stellt Product Matching häufig die größte betriebliche Komplexität dar, insbesondere in Branchen, in denen es keine direkten Produktentsprechungen gibt, wie beispielsweise im Modebereich⁶.

Angesichts eines leistungsfähigen IT-Teams ist es für ein Unternehmen machbar, eine eigene Lösung zu implementieren, indem Open-Source-Tools wie Scrapy.org genutzt werden. Diese Ressource bietet einen erheblichen Vorteil, um innerhalb eines kurzen Zeitrahmens greifbare Ergebnisse zu erzielen⁷.

Grenzen der Wettbewerbsanalyse

Preisstrategien, die auf zentralen Geschäftsdaten basieren, sind wünschenswert, da die Qualität der zugrunde liegenden Daten in der Regel makellos ist. Gelegentliche Ungenauigkeiten können zwar aufgrund von Eingabefehlern auftreten, aber insgesamt können die Daten als absolut präzise betrachtet werden (im Wesentlichen 100%).

Im Gegensatz dazu ist die Qualität der Wettbewerberdaten – selbst unter optimalen Umständen – in der Regel deutlich minderwertiger. Jeder im vorherigen Unterabschnitt beschriebene Schritt birgt das Potenzial für kostspielige Fehler: Ein bestimmtes Produkt eines Wettbewerbers könnte übersehen, ein falscher Preis extrahiert oder ein Produkt fehlerhaft zugeordnet werden. Es muss erheblicher Aufwand betrieben werden, um diese Daten präzise zu bewerten, da ansonsten die Optimierung der Einzelhandelspreise erheblichen Problemen mit der Datenintegrität ausgesetzt ist.

Zahlreiche Anbieter behaupten, erstklassige Lösungen für die Wettbewerbsanalyse anzubieten. Allgemein ist es ratsam, einen einfachen Test durchzuführen, um diese Behauptungen zu hinterfragen: Fordern Sie den Anbieter der Wettbewerbsanalyse auf, einen direkten Vergleich zwischen Ihrem Onlineshop und dem Ihres Hauptkonkurrenten zu präsentieren. Diese Übung ermöglicht die Bewertung der Wettbewerbsanalysesoftware, indem frisch gesammelte Webdaten mit den aus den internen Systemen extrahierten Daten verglichen werden⁸.

Ein weiteres Anzeichen für möglicherweise schwache Technologie ist, wenn ein Anbieter einen Auszug aus der Produktdatenbank eines potenziellen Kunden anfordert. Im Wesentlichen sucht der Anbieter diese Informationen, um sicherzustellen, dass die am Ende der Pipeline angezeigten Daten mit der Produktdatenbank des Kunden übereinstimmen. Diese Praxis ist nicht nur unlauter, sondern behindert auch jegliche Versuche auf Kundenseite, bedeutende Probleme mit der Datenqualität zu identifizieren. Tatsächlich ist sich der Anbieter sehr wohl bewusst, dass die Fähigkeit eines Kunden, Wettbewerberpreis-Daten zu überprüfen, erheblich eingeschränkt ist – im Gegensatz zu den Daten der eigenen Website, die direkt mit internen Datenbanken abgeglichen werden können.

Lokads Sichtweise

Der Versuch, optimale Preispunkte zu finden, ohne die Bedarfsprognose zuvor zu optimieren, macht einen anfällig für ansonsten vorhersehbare Probleme, wie unberechenbares Kundenverhalten (z. B. Saisonalitäten) und fragile Bestandskontrolle-Richtlinien. Daher sollte die Preisgestaltung im Einzelhandel nicht als ein unabhängiger Mechanismus betrachtet werden, sondern als Teil einer ganzheitlichen supply chain Optimierung. Innerhalb dieses Rahmens ist es am besten, Preispraktiken zu vermeiden, die nicht skalierbar sind (wie instinktives Festlegen von Preisen) und solche, die zu starr sind und die Rolle zentraler qualitativer Kräfte außer Acht lassen.

Darüber hinaus erfordert die Entwicklung einer effektiven Einzelhandelspreisstrategie eine umfangreiche und präzise Analyse der historischen Geschäftsdaten, sorgfältige Preisexperimente und einen automatisierten Ansatz, um mit den ständigen Marktveränderungen umzugehen. Zudem ist die Datenintegrität, insbesondere in Bezug auf Wettbewerberdaten, von größter Bedeutung, um Fehlentscheidungen in der Preisgestaltung zu vermeiden. Aus diesem Grund bietet ein Blick nach innen – zu den eigenen Geschäftsdaten – die beste Grundlage, um eine wettbewerbsfähige Optimierungsstrategie für die Einzelhandelspreisgestaltung aufzubauen.

Lokad ist dafür konzipiert, die gesamte supply chain zu optimieren, von prioritized inventory replenishment bis zur retail stock allocation und competitive item pricing.

Supply chain Praktiker, die ihre gesamte supply chain optimieren möchten, sind eingeladen, eine E-Mail an contact@lokad.com zu senden, um eine Demonstration einer End-to-End automatisierten Optimierung zu vereinbaren.

Anmerkungen