00:00:00 Costi nascosti del S&OP
00:00:21 Milos Vrzic entra nella conversazione
00:01:40 Universo spiegata: conglomerato di lancette per orologi
00:02:20 Aneddoti sugli orologi e rapporto personale
00:03:30 S&OP definito: allineare domanda, offerta e finanza
00:04:50 Focus costo nascosto: costo dell’inazione
00:06:00 Il costo dell’inazione causa ritardi e cattive decisioni
00:07:02 La cadenza delle riunioni crea ritardo decisionale
00:08:55 Le decisioni scendono a cascata e perdono qualita
00:11:40 I budget sono vincoli rozzi e politicizzati
00:15:00 SNOP vs operations: tattico contro operativo
00:17:00 Il formalismo deve riflettere driver business, non matematica
00:22:00 Simulare leve strategiche prima di applicare vincoli
00:33:00 Assegnare proprieta dei driver economici per evitare politica
00:43:30 Automatizzare scelte operative; riservare SNOP all’allineamento
00:47:00 Il flow manager monitora outlier e affina ricette
00:49:55 AI e LLM aiutano ma non sostituiscono il giudizio
00:52:00 Gli LLM rivelano lavoro inutile e sintetizzano bene
00:59:15 Molte crisi sono firefighting evitabile
01:03:37 Chiusura: restare connessi e migliorare il S&OP
Sommario
Il S&OP alla moda e spesso un costoso rituale di coordinamento il cui vero costo e l’indecisione. Le riunioni alimentano slide mentre le decisioni difficili vengono rimandate e scendono verso persone con meno visibilita e autorita. Cicli cadenzati creano ritardo; budget e limiti arbitrari sostituiscono l’economia. Il S&OP vale solo se chiarisce trade-off, assegna ownership e abilita operations automatizzate e responsabili.
Sommario esteso
Il discorso sul S&OP lo presenta come panacea manageriale. In realta e spesso un rituale di coordinamento il cui prezzo nascosto sta nelle decisioni mai prese. Il costo dell’inazione arriva quando riunioni mobilitano persone per alimentare slide e i dirigenti rimandano le scelte difficili. Nel vuoto, le decisioni scendono a chi ha meno visibilita, dati obsoleti e nessuna autorita sulle regole.
La paralisi e incorporata nella cadenza. Un ciclo mensile o trimestrale garantisce ritardo. Il problema profondo e il trionfo dei vincoli sull’economia: budget e tetti arbitrari si travestono da disciplina ma creano guerre interne. Un approccio migliore parte dai veri driver: costo del capitale, costo del cattivo servizio, lead time, prezzi e ritardi.
Al meglio, il S&OP allinea le poche cose che cambiano il modello. Operativamente, l’obiettivo e automatizzare decisioni perche gli umani smettano di inseguire errori di spreadsheet e gestiscano il flusso. L’AI deve eliminare lavoro inutile, non esternalizzare il giudizio sui pochi trade-off critici.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Questo e Supply Chain Breakdown. Oggi analizziamo il costo nascosto del S&OP. In studio con Joannes c’e Milos Vrzic, amico del canale e l’unico che anni fa accetto di dibattere S&OP con Joannes. Milos, grazie per essere venuto a Parigi.
Milos Vrzic: Grazie per l’invito. Quella era una discussione; oggi no. Oggi e una conversazione franca, e anche una buona scusa per incontrarci.
Conor Doherty: Per chi non ti conosce, presentati.
Milos Vrzic: Sono responsabile supply chain in Universo, produttore di lancette per orologi nel gruppo Swatch. Serviamo marchi come Breguet, Omega, Longines, Tissot e Flik Flak. E un business B2B con processi produttivi molto diversi sotto lo stesso tetto.
Conor Doherty: Definiamo S&OP come processo ricorrente cross-functional per allineare domanda, supply e finanza in un piano fattibile di medio o lungo termine. I costi visibili sono riunioni, preparazione e molte persone. Quali sono i costi nascosti?
Milos Vrzic: Il costo visibile e gia enorme: un esercito di demand planner, o come dice Joannes, un esercito di clerks. Il costo nascosto principale e il COI, cost of inaction. Il caso peggiore e preparare tutto, arrivare al meeting e non decidere. Meglio dati imperfetti con decisione che il miglior S&OP senza decisione.
Joannes Vermorel: Sono d’accordo. La performance supply chain va valutata con controfattuali: brand, asset, opzioni con fornitori, trasportatori, contratti. Di default l’azienda opera per inerzia. Un livello di stock diventa policy di replenishment, un prezzo resta invariato. Il costo dell’inazione e il lag fra quando avresti dovuto rivedere la posizione e quando lo fai. Un processo trimestrale introduce per design circa mezzo trimestre di ritardo medio.
Milos Vrzic: Se il livello giusto non decide, la decisione scende di un livello. Qualcuno con meno visibilita agisce con informazioni incomplete. Succede anche l’opposto: dirigenti che evitano la grande decisione e si rifugiano nel micromanagement.
Joannes Vermorel: Bisogna distinguere buone e cattive leve. Un budget fisso e spesso una cattiva leva: genera guerre di territorio. Se il budget scende da 12 a 10 milioni, tutti tagliano proporzionalmente o litigano. Una leva migliore e il costo del denaro. Se passa dal 9 % al 15 %, molte decisioni smettono automaticamente di essere redditizie.
Milos Vrzic: Io separo S&OP e operations. L’operativo e flusso, acquisti, stock, master scheduling. S&OP e tattico: politica, ego, allineamento, spiegazione delle conseguenze. Se cambi il costo del capitale senza forum, CFO o CEO chiederanno chi lo ha approvato. S&OP risolve anche un problema umano.
Joannes Vermorel: Un forum tipo S&OP non deve micro-decidere migliaia di decisioni quotidiane. Lokad automatizza quelle decisioni con ricette numeriche. Il contributo utile del management e chiarire la validita del modello: cosa significa qualita di servizio, quali sono i driver economici, chi possiede costo del denaro, costo di rottura, prezzi di acquisto e vendita.
Milos Vrzic: Nel B2B, soprattutto dentro un gruppo, una percentuale ingenua non cattura la qualita di servizio. Due settimane di rottura per un cliente interno vanno valutate a livello di sistema, non solo di entita.
Joannes Vermorel: Le riunioni dovrebbero produrre modifiche al formalismo, non constraint top-down. Se ci sono troppi air shipments, dire “massimo 20 % aereo” e spesso una cattiva restrizione. Meglio capire la forza economica: costo, ritardo, rischio, carbon footprint se conta, e inserirla nel modello. I vincoli duri creano spesso un altro strato di persone.
Milos Vrzic: Per questo interessano simulazioni e digital twins. Un’idea del management va provata: abbiamo simulato la sua idea, produce questo; l’opzione B sembra migliore.
Joannes Vermorel: Si, ma attenzione al culto del dato. Se si e troppo data-driven si diventa ciechi a cio che non e misurabile. Alcune cose di buon senso non hanno misura precisa ma sono ovvie. “Senza dati hai solo opinioni” e pericoloso.
Esempio aviation: parti vecchie di 30 o 40 anni erano valutate zero in contabilita. Si voleva rottamarle. Ma alcune non erano piu prodotte e potevano tenere in volo vecchi cargo. Sul mercato valevano moltissimo. Zero in contabilita non significa zero nel mondo.
Milos Vrzic: Il formalismo serve anche a mettere tutti nella stanza e impedire che qualcuno eviti responsabilita o giochi politicamente. Quando la decisione e presa e nessuno obietta, si procede.
Joannes Vermorel: Noi decomponiamo le forze economiche. Finance possiede il costo del denaro. Sales possiede il costo della mancanza di qualita di servizio. Quando ognuno possiede un driver, c’e meno politica che nel dividere un budget fisso, che e zero-sum.
Milos Vrzic: S&OP resta politico quando si parla di strategia. Una strategia nasce spesso da due o tre persone e poi diventa piano. Se il piano devia, parte la ricerca di responsabilita: mercato, risorse, competenze. I buoni S&OP, forse due o tre su dieci, verificano se si segue la strategia annunciata. I cattivi sono un buco di tempo e denaro.
Joannes Vermorel: Molte cose chiamate strategiche sono steady state. Aviation, automotive, logistics o orologeria cambiano lentamente per decenni. La generazione quotidiana di decisioni dovrebbe essere robotizzata. S&OP dovrebbe rivedere i grandi driver economici, non decidere dove mettere ogni camion.
Milos Vrzic: Esatto. Una vera strategia e rara: entrare in un mercato, annunciare una traiettoria, impegnare l’azienda. Poi S&OP verifica se siamo on track.
Conor Doherty: Domanda di Felix: come gestire il ritardo tra segnali di mercato e decisione interna, quando obbliga a expedite o tagliare volumi?
Milos Vrzic: E operativo. Il supply chain manager deve automatizzare quante piu decisioni possibile. Se una funzione puo decidere da sola, e operational. Se serve allineare piu funzioni perche la decisione sara contestata, allora e S&OP.
Joannes Vermorel: Lokad cerca di ridurre il numero di decisioni che richiedono piu persone. Se un purchase order grande e urgente e redditizio, perche cinque firme? Quei workflow esistono spesso perche i numeri IT non sono affidabili. Serve mentalita contabile: i numeri misurabili devono essere corretti.
Milos Vrzic: Nel tuo libro parli del passaggio da planner a flow manager. Se tutto si automatizza, i team chiedono cosa faranno. Gestiranno il flusso: outlier, correzioni del sistema, miglioramento della ricetta numerica.
Joannes Vermorel: Dico ricetta, non algoritmo, perche molte correzioni sono umili: vacanze scolastiche, shift di date, piccole regole business. Non tutto e grandioso.
Milos Vrzic: Anche industrie stabili come l’orologeria hanno cambiamenti: mercati, categorie, player tech. Anche le industrie lente devono innovare o morire.
Conor Doherty: Constantine chiede del S&OP con agenti IA: economici, pazienti, quotidiani. S&OP on steroids?
Milos Vrzic: L’IA puo dare input, simulare, valutare. Ma chi tira il grilletto? Le decisioni politiche devono essere assunte da umani.
Joannes Vermorel: Gli LLM sono forti nel shallow thinking: riformulare, produrre formalismo, riscrivere codice. Per domande profonde sono deboli. Se un LLM sostituisce facilmente una parte del S&OP, probabilmente quella parte era busy work.
Milos Vrzic: Buon litmus test.
Joannes Vermorel: Gli LLM aiutano in task meccanici, per esempio identificare una referenza con stagionalita diversa dalla categoria. Ma se un LLM genera un report che nessuno legge e un altro lo riassume, il problema e il report. S&OP contiene molto busy work: traduzioni, retyping, slide, report. Se l’IA funziona troppo bene, chiedetevi se il task dovrebbe esistere.
Milos Vrzic: Scrivere un report obbligava almeno a pensare. Se lo fa l’LLM, quel pensiero puo sparire.
Conor Doherty: Quindi S&OP vale quando chiarisce trade-off, assegna ownership dei driver economici e lascia avanzare l’operativo automatizzato. Altrimenti e politica su larga scala.
Milos Vrzic: Si. Deve allineare persone su decisioni tattiche e strategiche reali, non assorbire le operations quotidiane.
Joannes Vermorel: E deve distinguere crisi reali da variabilita ordinaria. Ritardi fornitori, oscillazioni di prezzo e bump di domanda devono stare nel modello. Le vere crisi esistono, ma sono rare. Il resto e spesso il costo di non essersi preparati.
Conor Doherty: Grazie a entrambi. Grazie per le domande. Alla prossima puntata di Breakdown, e tornate al lavoro.
