00:00:00 Costi nascosti dell’analisi ABC
00:04:19 Segmentazione ABC degli SKU per volume di vendita
00:08:38 Prioritizzare attenzione e obiettivi di servizio grossolani
00:12:57 ABC crea classi arbitrarie e burocrazia
00:17:16 I computer permettono ranking ad alta risoluzione, non bucket
00:21:35 I bucket comprimono e perdono informazione
00:25:54 Inizio Q&A del pubblico
00:30:13 I dirigenti preferiscono impatti quantificati in denaro
00:34:32 Usare ROI economico semplice, non ABC
00:38:51 Il mercato favorisce metodi granulari moderni
00:43:10 La criticita supera la classificazione per vendite
00:47:29 Pharma richiede criticita e regole specifiche per prodotto
00:51:48 ABC puo restare una patina cosmetica di reporting
00:56:07 Segmentazioni diagnostiche ok, ma evitare compressione
01:00:26 Preservare dati ad alta risoluzione; collassare quando si decide
01:04:45 Tracciare la curva di Pareto invece dei bucket ABC
01:09:04 Verdetto finale: ABC inadatto come motore decisionale
Sommario
L’analisi ABC e una scorciatoia grossolana e superata che raggruppa SKU e rimuove dettaglio economico cruciale, causando cattiva allocazione del capitale. Il computing moderno permette di ordinare gli articoli in modo continuo e valutare le scelte di stock in denaro. Conservate dati granulari e collassateli solo nella decisione finale. Trattate ABC come report legacy o diagnostico, non come regola decisionale.
Sommario esteso
In un’epoca in cui uno smartphone puo scansionare un catalogo piu rapidamente di una stanza di planner, troppe aziende usano ancora una reliquia pre-computer: l’analisi ABC. La premessa sembra ordinata, ma la realta e inerzia burocratica attorno a bucket arbitrari e perdita massiccia di informazione.
I confini tra A, B e C sono inventati. Quando 100 000 SKU finiscono in poche classi, cose diverse vengono mescolate e spariscono i dettagli che guidano profitti e perdite. I dirigenti non chiedono ABC; hanno bisogno di margine, capitale circolante, costi di mantenimento, penalita di stockout e stock morto in denaro.
ABC ignora anche le interdipendenze. In aerospazio, una parte C puo fermare un aereo; nel retail, un piccolo articolo mancante puo far perdere l’intero carrello. L’alternativa e economia elementare con computing moderno: domanda probabilistica e tasso di rendimento per unita. Se serve reporting legacy, stampate ABC, ma non affidategli le decisioni.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Questo e Supply Chain Breakdown. Oggi analizziamo i costi nascosti della nostra vecchia conoscenza, l’analisi ABC. Sono Conor, direttore marketing di Lokad, e alla mia sinistra c’e Joannes Vermorel. Prima di iniziare, diteci se usate l’analisi ABC, quali limiti vedete e se secondo voi ha ancora posto nel 2026, nell’era dell’IA.
Joannes, so che sei un grande fan dell’analisi ABC. Lokad e stata fondata su questa metrica?
Joannes Vermorel: No. Nella supply chain, ABC non ha nulla a che vedere con l’activity-based costing. E semplicemente una segmentazione di prodotti o SKU secondo vendite recenti o volume di flusso: classe A per gli articoli piu attivi, poi B, C, ecc. Si usa per dare priorita all’attenzione dei planner e talvolta per riportare livelli di servizio medi per classe.
Conor Doherty: Alcuni la usano solo come reporting esecutivo; altri per fissare livelli di servizio per classe.
Joannes Vermorel: Il mio problema e che ABC raramente resta una metrica tra le altre. Viene messa su un piedistallo e finisce per plasmare l’organizzazione: planner A/B/C, obiettivi A/B/C, budget A/B/C, logica software A/B/C. I confini sono arbitrari. Senza computer, questa discretizzazione grossolana poteva avere senso. Con un foglio di calcolo, no. Se vuoi dare priorita, ordina gli SKU secondo un criterio continuo.
Conor Doherty: Pero ABC da una temperatura: l'80 % del revenue viene dal 20 % del catalogo.
Joannes Vermorel: Perche 20 %? Perche non 25 o 30? Traccia la curva di Pareto. Excel lo fa in pochi minuti. La curva conserva molte piu informazioni e mostra che i punti scelti sono arbitrari. Il problema non e guardare una statistica descrittiva; e trasformare quelle classi in processi, organigrammi, bonus e migliaia di righe di codice.
Conor Doherty: L’ipotesi di base e che non tutti gli SKU meritino la stessa attenzione.
Joannes Vermorel: Per gli esseri umani, si; l’attenzione e scarsa. Per i computer, no. Un computer puo rivedere milioni di SKU molte volte al giorno. Il calcolo abbonda. La logica moderna e prendere decisioni economiche per ogni SKU usando tutte le informazioni rilevanti. La classe ABC e una proiezione superficiale dello storico vendite: uno o due bit di informazione.
Conor Doherty: Se qualcuno fa gia priorizzazione finanziaria con ABC?
Joannes Vermorel: Togli ABC e conserva la priorizzazione finanziaria. ABC e compressione con perdita. E come ridurre un’immagine ad alta risoluzione a 8 per 8 pixel: quasi tutte le informazioni spariscono. Nella supply chain bisogna preservare informazioni ad alta risoluzione fino alla decisione finale: comprare zero, una o due unita, spostare stock, ecc.
Conor Doherty: Perde anche le interdipendenze tra prodotti.
Joannes Vermorel: Esatto. Nell’aerospace, se manca un pezzo, l’aereo resta a terra anche se quel pezzo e C. La criticality e reale: gli ingegneri sanno quale pezzo impedisce il volo. Consumabili, riparabili e sostituti sono anche distinzioni tangibili. ABC crea confini quasi casuali.
Nel lusso, il 90 % delle vendite puo essere borse nere e marroni, ma un negozio solo nero e marrone sembra triste. Pezzi gialli o rossi vendono poco ma rendono il negozio attraente. Nel retail esiste la prospettiva del carrello: se manca il Prosecco, il cliente che voleva Aperol, Prosecco e acqua frizzante se ne va. Un item C puo far perdere tutto il carrello.
Conor Doherty: Come convincere gli executive a non accettare ABC come risposta di default?
Joannes Vermorel: Non ho mai visto C-level innamorati di ABC. ABC interessa soprattutto al middle management della supply chain. In basso, le persone devono gestire tutti i loro SKU. In alto, vogliono euro o dollari: margine, working capital, costo dello stock morto, costo della cattiva qualita del servizio. Sono frustrati quando la supply chain porta muri di percentuali. Date loro importi finanziari, anche approssimativi.
Conor Doherty: Quale astrazione semplice ma non falsa usare per reporting e governance?
Joannes Vermorel: ABC sono tre righe di codice; non puo essere il limite intellettuale di un’azienda del XXI secolo. Un calcolo economico approssimativo in euro puo essere altrettanto semplice: working capital, margine, carrying cost, penalita di rottura o cattiva qualita del servizio. Non serve precisione contabile al centesimo; bisogna essere directionally correct.
Conor Doherty: Alcune organizzazioni hanno poca literacy statistica.
Joannes Vermorel: Non e statistica; e business. ABC e burocrazia senza azione. Cominciate a esprimere le cose in denaro: quanto costa lo stock, quanto margine genera il flusso, quanto costa un ritardo. Le vendite parlano cosi con la direzione: revenue, margine, euro. La supply chain dovrebbe parlare la stessa lingua.
Conor Doherty: Aerospace: ricambi a basso volume sembrano C ma sono critici. Come gestirli senza eccezioni infinite?
Joannes Vermorel: ABC crea le eccezioni. Noi partiamo dalla decisione: tengo zero, uno, due o tre pezzi per riparazioni non pianificate? Stimo il futuro probabilisticamente, il costo di tenere il pezzo e il costo di non averlo. Un A320 fermo puo costare, grosso modo, 250.000 euro al giorno o piu. Calcolo il tasso di ritorno per la prima unita, la seconda, ecc. Si puo iniziare in modo molto semplice: domanda Poisson, costo del pezzo, costo dell’assenza, carrying cost.
Conor Doherty: E prodotti medici o pharma?
Joannes Vermorel: Togli ABC. Nel pharma, le distinzioni reali sono: farmaco salvavita brevettato o pomata di comodita con molti sostituti. Possono esserci anche obblighi legali per paese. Queste specificita contano; ABC non le cattura.
Conor Doherty: Si risolvera quando andranno in pensione le persone che hanno costruito la carriera sui vecchi metodi?
Joannes Vermorel: Il mercato lo risolve duramente: le aziende con metodi obsoleti vengono filtrate, a volte con il fallimento. Guardate Amazon: non taglia milioni di prodotti in quattro classi ABC. Opera in modo granulare, economico e computazionale. Mantenere ABC finche Bob va in pensione e come mantenere il fax fino alla sua pensione.
Conor Doherty: Si puo conservare ABC come livello di reporting esecutivo?
Joannes Vermorel: Si, tecnicamente e banale. Ma dubito che l’executive committee lo voglia davvero. Spesso ABC e il meno peggio che riceve tra centinaia di percentuali inutili. Anche in Lokad produciamo molte metriche descrittive per debugging, ma sono usa e getta. Non diventano ruoli, bonus, workflow o software permanente.
Conor Doherty: E altre segmentazioni come smooth, erratic, intermittent, lumpy?
Joannes Vermorel: Come diagnosi o debug, vanno bene. Un supply chain scientist puo generare centinaia di numeri per caratterizzare i flussi o cercare bug. Ma queste metriche devono andare e venire. Le discretizzazioni intermedie perdono informazione. Come con un’immagine, lavora in alta risoluzione fino alla fine e riduci solo quando la decisione lo richiede.
Conor Doherty: Quindi ABC come motore decisionale, no; come temperature check, se serve.
Joannes Vermorel: Si, ma anche li e meglio tracciare la curva. Ordina i prodotti dal flusso piu alto al piu basso e grafica il contributo cumulato. E piu visivo, piu informativo e mostra bug se la curva non e liscia. ABC aveva un vantaggio solo quando ordinare manualmente era doloroso. Per un computer, ordinare milioni di item non e nulla.
Conor Doherty: Grazie, Joannes. Grazie a tutti per le domande. Se volete che parliamo di ABC-XYZ, lead time o altri temi, lasciatelo nei commenti. Ci vediamo la prossima settimana, e tornate al lavoro.
