00:00:00 Versteckte Kosten der ABC-Analyse
00:04:19 ABC-Segmentierung von SKUs nach Umsatzvolumen
00:08:38 Aufmerksamkeit und grobe Serviceziele priorisieren
00:12:57 ABC erzeugt willkuerliche Klassen und Buerokratie
00:17:16 Computer ermoeglichen feines Ranking, keine Buckets
00:21:35 Buckets komprimieren und verlieren massiv Information
00:25:54 Beginn der Publikumsfragen
00:30:13 Fuehrungskraefte bevorzugen in Geld bezifferte Effekte
00:34:32 Einfachen wirtschaftlichen ROI nutzen, nicht ABC
00:38:51 Marktkragte bevorzugen moderne granulare Methoden
00:43:10 Kritikalitaet ueberstimmt umsatzbasierte Klassifizierung
00:47:29 Pharma braucht produktspezifische Kritikalitaet und Regeln
00:51:48 ABC kann als kosmetisches Reporting bleiben
00:56:07 Diagnosesegmentierungen sind ok, Kompression vermeiden
01:00:26 Hochaufgeloeste Daten bewahren; erst beim Entscheiden verdichten
01:04:45 Pareto-Kurve statt ABC-Buckets zeichnen
01:09:04 Schlussurteil: ABC taugt nicht als Entscheidungsmaschine
Zusammenfassung
ABC-Analyse ist eine veraltete, grobe Abkuerzung, die SKUs in Buckets legt und wirtschaftlich wichtige Details entfernt. Moderne Rechner koennen Artikel kontinuierlich ranken und Bestandsentscheidungen in Geld bewerten. ABC kann ein Legacy-Report oder Diagnoseblick bleiben, aber keine Entscheidungsregel.
Erweiterte Zusammenfassung
In einer Zeit, in der ein Smartphone einen Katalog schneller scannt als ein Raum voller Planer, organisieren viele Firmen ihre Supply Chain noch um ein Relikt der Vor-Computer-Zeit. ABC klingt ordentlich, erzeugt aber Buerokratie um willkuerliche Buckets und massiven Informationsverlust.
Die Grenzen zwischen A, B und C sind erfunden. Werden 100 000 SKUs in wenige Klassen gepresst, verschwinden die Details, die Gewinn und Verlust bestimmen. Fuehrungskraefte brauchen Marge, Working Capital, Lagerkosten, Stockout-Strafen und tote Bestaende in Geld. ABC uebersieht zudem Abhaengigkeiten: Ein C-Teil kann ein Flugzeug stilllegen, ein kleiner Retail-Artikel den ganzen Warenkorb kosten.
Vollstaendige Transkription
Conor Doherty: Das ist Supply Chain Breakdown. Heute besprechen wir die versteckten Kosten unseres alten Bekannten, der ABC-Analyse. Ich bin Conor, Marketing Director bei Lokad, und links von mir sitzt Joannes Vermorel. Bevor wir anfangen: Sagen Sie uns, ob Sie ABC-Analyse nutzen, welche Grenzen Sie sehen und ob sie im Jahr 2026, im Zeitalter der KI, noch einen Platz hat.
Joannes, ich weiss, du bist ein grosser Fan der ABC-Analyse. Wurde Lokad auf dieser Kennzahl gegruendet?
Joannes Vermorel: Nein. In der Supply Chain hat ABC nichts mit Activity-Based Costing zu tun. Es ist einfach eine Segmentierung von Produkten oder SKUs nach jungsten Umsaetzen oder Durchsatzvolumen: Klasse A fuer die aktivsten Artikel, dann B, C usw. Sie wird genutzt, um die Aufmerksamkeit der Planner zu priorisieren, und manchmal, um durchschnittliche Service Levels je Klasse zu berichten.
Conor Doherty: Manche nutzen sie nur als Executive Reporting; andere setzen damit Service-Level-Ziele je Klasse.
Joannes Vermorel: Mein Problem ist, dass ABC selten nur eine Kennzahl unter vielen bleibt. Sie wird auf ein Podest gestellt und formt dann die Organisation: A/B/C-Planner, A/B/C-Ziele, A/B/C-Budgets, A/B/C-Softwarelogik. Die Grenzen sind willkuerlich. Ohne Computer konnte diese grobe Diskretisierung Sinn ergeben. Mit einer Tabellenkalkulation nicht. Wenn man priorisieren will, sortiert man SKUs nach einem kontinuierlichen Kriterium.
Conor Doherty: Aber ABC gibt eine Temperatur: 80 % des Umsatzes kommen von 20 % des Katalogs.
Joannes Vermorel: Warum 20 %? Warum nicht 25 oder 30? Zeichnen Sie die Pareto-Kurve. Excel schafft das in Minuten. Die Kurve bewahrt viel mehr Information und zeigt, dass die gewaehlten Punkte willkuerlich sind. Das Problem ist nicht, eine beschreibende Statistik anzusehen; das Problem ist, aus diesen Klassen Prozesse, Organigramme, Boni und tausende Zeilen Code zu machen.
Conor Doherty: Die Grundannahme lautet, dass nicht alle SKUs die gleiche Aufmerksamkeit verdienen.
Joannes Vermorel: Fuer Menschen ja; Aufmerksamkeit ist knapp. Fuer Computer nein. Ein Computer kann Millionen SKUs viele Male pro Tag pruefen. Rechenleistung ist reichlich vorhanden. Die moderne Logik besteht darin, fuer jede SKU oekonomische Entscheidungen mit allen relevanten Informationen zu treffen. Die ABC-Klasse ist eine oberflaechliche Projektion der Verkaufshistorie: ein oder zwei Bits Information.
Conor Doherty: Was ist, wenn jemand bereits finanzielle Priorisierung mit ABC betreibt?
Joannes Vermorel: Entfernen Sie ABC und behalten Sie die finanzielle Priorisierung. ABC ist verlustbehaftete Kompression. Es ist, als wuerde man ein hochaufloesendes Bild auf 8 mal 8 Pixel reduzieren: Fast alle Informationen verschwinden. In der Supply Chain muss man hochaufloesende Information bis zur finalen Entscheidung erhalten: null, eine oder zwei Einheiten kaufen, Bestand bewegen usw.
Conor Doherty: Sie verliert auch Abhaengigkeiten zwischen Produkten.
Joannes Vermorel: Genau. In Aerospace bleibt ein Flugzeug am Boden, wenn ein Teil fehlt, selbst wenn dieses Teil C ist. Kritikalitaet ist real: Ingenieure wissen, welches Teil das Fliegen verhindert. Verbrauchsteile, reparierbare Teile und Substitute sind ebenfalls greifbare Unterscheidungen. ABC schafft fast zufaellige Grenzen.
Im Luxusbereich koennen 90 % der Verkaeufe schwarze und braune Taschen sein, aber ein Laden nur mit Schwarz und Braun wirkt trostlos. Gelbe oder rote Stuecke verkaufen sich wenig, machen den Laden aber attraktiv. Im Retail gibt es die Warenkorbperspektive: Fehlt Prosecco, geht der Kunde, der Aperol, Prosecco und Sprudelwasser wollte. Ein C-Artikel kann den ganzen Warenkorb kosten.
Conor Doherty: Wie ueberzeugt man Executives, ABC nicht als Standardantwort zu akzeptieren?
Joannes Vermorel: Ich habe noch nie C-Levels gesehen, die in ABC verliebt waren. ABC interessiert vor allem das Middle Management der Supply Chain. Unten muessen die Leute alle ihre SKUs managen. Oben wollen sie Euro oder Dollar: Marge, Working Capital, Kosten von totem Bestand, Kosten schlechter Servicequalitaet. Sie sind frustriert, wenn Supply Chain ihnen Mauern aus Prozentzahlen gibt. Geben Sie ihnen finanzielle Betraege, auch wenn sie nur grob sind.
Conor Doherty: Welche einfache, aber nicht falsche Abstraktion sollte man fuer Reporting und Governance nutzen?
Joannes Vermorel: ABC sind drei Zeilen Code; das kann nicht die intellektuelle Grenze eines Unternehmens im 21. Jahrhundert sein. Eine ungefaehre oekonomische Rechnung in Euro kann genauso einfach sein: Working Capital, Marge, Carrying Cost, Fehlbestands- oder schlechte-Service-Strafe. Man braucht keine buchhalterische Genauigkeit bis auf den Cent; man muss directionally correct sein.
Conor Doherty: Manche Organisationen haben wenig statistische Literacy.
Joannes Vermorel: Das ist keine Statistik; das ist Geschaeft. ABC ist Buerokratie ohne Handlung. Beginnen Sie damit, Dinge in Geld auszudruecken: was Bestand kostet, welche Marge der Fluss erzeugt, was eine Verspaetung kostet. Vertrieb spricht so mit der Geschaeftsleitung: Umsatz, Marge, Euro. Supply Chain sollte dieselbe Sprache sprechen.
Conor Doherty: Aerospace: Ersatzteile mit geringem Volumen wirken wie C, sind aber kritisch. Wie behandelt man sie ohne endlose Ausnahmen?
Joannes Vermorel: ABC erzeugt die Ausnahmen. Wir beginnen bei der Entscheidung: Halte ich null, ein, zwei oder drei Teile fuer ungeplante Reparaturen? Ich schaetze die Zukunft probabilistisch, die Kosten, das Teil zu halten, und die Kosten, es nicht zu haben. Ein stillstehender A320 kann grob 250.000 Euro pro Tag oder mehr kosten. Ich berechne die Rate of Return fuer die erste Einheit, die zweite usw. Man kann sehr einfach anfangen: Poisson-Nachfrage, Teilekosten, Kosten der Abwesenheit, Carrying Cost.
Conor Doherty: Und medizinische Produkte oder Pharma?
Joannes Vermorel: Entfernen Sie ABC. In Pharma sind die echten Unterscheidungen: lebensrettendes patentiertes Medikament oder Komfortsalbe mit vielen Substituten. Es kann auch gesetzliche Verpflichtungen je Land geben. Diese Spezifika zaehlen; ABC erfasst sie nicht.
Conor Doherty: Loest sich das, wenn die Leute in Rente gehen, die ihre Karriere mit alten Methoden aufgebaut haben?
Joannes Vermorel: Der Markt loest es hart: Unternehmen mit veralteten Methoden werden gefiltert, manchmal durch Insolvenz. Schauen Sie auf Amazon: Das Unternehmen schneidet Millionen Produkte nicht in vier ABC-Klassen. Es arbeitet granular, oekonomisch und rechnerisch. ABC zu behalten, bis Bob in Rente geht, ist wie das Fax bis zu seiner Pensionierung zu behalten.
Conor Doherty: Kann man ABC als Executive-Reporting-Schicht behalten?
Joannes Vermorel: Ja, technisch ist das trivial. Aber ich bezweifle, dass das Executive Committee es wirklich will. Oft ist ABC nur das am wenigsten Schlechte, was es zwischen hunderten nutzlosen Prozentzahlen bekommt. Bei Lokad erzeugen wir auch viele beschreibende Kennzahlen zum Debugging, aber sie sind wegwerfbar. Sie werden nicht zu Stellen, Boni, Workflows oder permanenter Software.
Conor Doherty: Und andere Segmentierungen wie smooth, erratic, intermittent, lumpy?
Joannes Vermorel: Als Diagnose oder Debugging, gut. Ein Supply Chain Scientist kann hunderte Zahlen erzeugen, um Fluesse zu charakterisieren oder Bugs zu finden. Aber diese Kennzahlen muessen kommen und gehen. Zwischen-Diskretisierungen verlieren Information. Wie bei einem Bild: Arbeiten Sie bis zum Ende in hoher Aufloesung und reduzieren Sie erst, wenn die Entscheidung es verlangt.
Conor Doherty: Also ABC als Entscheidungsmaschine nein; als Temperature Check, falls noetig.
Joannes Vermorel: Ja, aber selbst dort ist die Kurve besser. Sortieren Sie Produkte vom hoechsten zum niedrigsten Fluss und zeichnen Sie den kumulierten Beitrag. Das ist visueller, informativer und zeigt Bugs, wenn die Kurve nicht glatt ist. ABC hatte nur einen Vorteil, als manuell zu sortieren schmerzhaft war. Fuer einen Computer ist das Sortieren von Millionen Artikeln nichts.
Conor Doherty: Danke, Joannes. Danke an alle fuer die Fragen. Wenn Sie moechten, dass wir ueber ABC-XYZ, Lead Times oder andere Themen sprechen, schreiben Sie es in die Kommentare. Bis naechste Woche, und zurueck an die Arbeit.
