00:00:00 Couts caches de l’analyse ABC
00:04:19 Segmentation ABC des SKUs par volume de ventes
00:08:38 Prioriser l’attention et des objectifs de service grossiers
00:12:57 ABC cree des classes arbitraires et de la bureaucratie
00:17:16 Les ordinateurs permettent un classement fin, pas des paniers
00:21:35 Les paniers compressent massivement l’information
00:25:54 Debut des questions du public
00:30:13 Les dirigeants preferent les impacts quantifies en dollars
00:34:32 Utiliser un ROI economique simple, pas ABC
00:38:51 Le marche favorise les methodes granulaires modernes
00:43:10 La criticite prime sur la classification par ventes
00:47:29 La pharma exige criticite et regles specifiques au produit
00:51:48 ABC peut rester une couche cosmetique de reporting
00:56:07 Les segmentations diagnostiques sont acceptables, pas la compression
01:00:26 Preserver les donnees fines ; condenser au moment de decider
01:04:45 Tracer la courbe de Pareto plutot que des paniers ABC
01:09:04 Verdict final : ABC ne convient pas comme moteur de decision
Resume
L’analyse ABC est un raccourci grossier et depasse qui place les SKUs dans des paniers et supprime des details economiques cruciaux, conduisant a une mauvaise allocation du capital. L’informatique moderne permet de classer les articles en continu et de valoriser les choix de stock en dollars : couts de possession, penalites de rupture, reparations urgentes, impact sur la marge. Gardez les donnees granulaires et ne condensez qu’au moment de la decision finale. Traitez ABC comme un rapport herite ou un diagnostic, pas comme une regle de decision.
Resume etendu
A l’epoque ou un smartphone peut parcourir un catalogue plus vite qu’une salle de planificateurs, trop d’entreprises organisent encore leur supply chain autour d’un vestige pre-informatique : l’analyse ABC. Le principe semble ordonne, classer les articles selon les ventes recentes en A, B et C, puis prioriser l’attention et reporter les niveaux de service par classe. La realite est une inertie bureaucratique autour de paniers arbitraires, une perte massive d’information et des decisions deconnectees de l’economie.
Les frontieres entre A, B et C sont inventees. Lorsque 100 000 SKUs sont entasses dans quelques classes, des objets differents sont inevitablement melanges et les specificites qui font le profit ou la perte disparaissent. Les ordinateurs n’ont pas besoin de raccourcis aussi grossiers : ils peuvent classer chaque SKU continument, chaque jour. Les dirigeants ne demandent pas ABC ; ils veulent des euros et des dollars : marge projetee, capital immobilise, couts de possession, penalites de rupture, stocks morts.
Ce qu’ABC manque systematiquement, ce sont les interdépendances. En aeronautique, une piece C peut immobiliser un avion ; en retail, un petit article manquant peut faire perdre le panier entier ; dans le luxe, des articles peu vendus peuvent faire vendre le reste du magasin. L’alternative n’est pas une complexite academique, mais l’economie elementaire appliquee avec l’informatique moderne : estimer la demande probabiliste et calculer le taux de rendement unite par unite. S’il faut satisfaire le reporting historique, imprimez encore ABC, mais ne lui confiez pas les decisions.
Transcription complete
Conor Doherty: Ceci est Supply Chain Breakdown. Aujourd’hui nous decomposons les couts caches de notre vieille amie, l’analyse ABC. Je suis Conor, directeur marketing chez Lokad, et a ma gauche, comme toujours, Joannes Vermorel. Avant de commencer, dites-nous si vous utilisez l’analyse ABC, si vous pensez qu’elle a encore sa place en 2026, a l’age de l’IA, et envoyez vos questions.
Joannes, je sais que tu es un immense fan de l’analyse ABC depuis des annees. Lokad a ete fondee sur cette metrique, non ?
Joannes Vermorel: Non. L’analyse ABC en supply chain n’a rien a voir avec l’activity-based costing. Il s’agit simplement de classer des produits ou SKUs selon leur volume recent de ventes ou de flux : A pour les plus actifs, puis B, C, etc. Les entreprises l’utilisent surtout pour prioriser l’attention des praticiens et parfois pour afficher des taux de service moyens par classe.
Conor Doherty: Certains l’utilisent seulement comme reporting executif, d’autres pour fixer des taux de service differencies. Que penses-tu de ces deux usages ?
Joannes Vermorel: Mon probleme est que l’ABC est rarement une metrique parmi d’autres. Elle est mise sur un piedestal et finit par faconner l’organisation : planners specialises A, B ou C, objectifs A/B/C, budgets A/B/C, logique logicielle A/B/C. Or les frontieres sont arbitraires. Si vous n’avez pas d’ordinateur, cette discretisation tres grossiere peut se comprendre. Des que vous avez un tableur, elle ne sert plus. Si vous voulez prioriser, triez vos SKUs selon un critere continu ; inutile de les jeter dans cinq buckets.
Conor Doherty: Mais ABC peut donner une temperature : 80 % du chiffre d’affaires vient de 20 % du catalogue.
Joannes Vermorel: Pourquoi 20 % ? Pourquoi pas 25 ou 30 ? Tracez plutot la courbe de Pareto. Excel le fait en cinq minutes. La courbe garde beaucoup plus d’information et rend visibles les points arbitraires. Le probleme n’est pas de regarder une statistique descriptive ; le probleme est de transformer ces classes arbitraires en processus, organigrammes, bonus et milliers de lignes de code.
Conor Doherty: L’hypothese de base est que tous les SKUs ne meritent pas la meme attention.
Joannes Vermorel: Pour des humains, oui, l’attention est rare. Pour des ordinateurs, non. Un ordinateur peut rescanner des millions de SKUs autant de fois que necessaire. Les ressources de calcul sont abondantes. La logique moderne consiste a prendre des decisions economiques pour chaque SKU avec toute l’information pertinente. La classe ABC est une projection tres pauvre de l’historique de ventes : un ou deux bits d’information.
Conor Doherty: Si quelqu’un dit faire deja une priorisation financiere avec ABC ?
Joannes Vermorel: Alors retirez ABC et gardez la priorisation financiere. ABC est une compression avec perte. Prenez une image haute resolution et reduisez-la a 8 par 8 pixels : vous avez perdu presque toute l’information. En supply chain, il faut conserver l’information haute resolution aussi longtemps que possible, puis la condenser seulement dans la decision finale : acheter zero, une, deux unites, deplacer tel stock, etc.
Conor Doherty: L’ABC perd aussi les interdependances entre produits.
Joannes Vermorel: Exactement. En aerospace, si une seule piece manque, l’avion reste au sol. Peu importe que la piece soit C. La criticality, elle, est reelle : les ingenieurs savent quelles pieces empechent l’avion de voler. Les consumables, repairables et substituts sont aussi des distinctions tangibles. ABC, lui, pose une frontiere quasi aleatoire.
Dans le luxe, 90 % des ventes peuvent venir de sacs noirs ou marron, mais un magasin rempli seulement de noir et marron parait triste. Les pieces jaunes ou rouges vendent peu mais creent l’attractivite du magasin. ABC ne voit pas cela. En retail, il y a aussi la perspective panier : si le Prosecco manque, le client qui voulait Aperol, Prosecco et eau gazeuse part ailleurs. Le C item peut faire perdre le panier entier.
Conor Doherty: Comment convaincre les executives de ne pas accepter ABC comme reponse par defaut ?
Joannes Vermorel: Je n’ai jamais vu de C-level passionne par ABC. ABC interesse surtout le middle management supply chain. En bas, les gens doivent gerer tous leurs SKUs, A ou C. En haut, les dirigeants veulent des euros ou dollars : combien de marge, combien de working capital, combien de cout de stock mort, combien de perte due a une mauvaise qualite de service. Ils sont frustres quand la supply chain leur sert des murs de pourcentages. Donnez-leur des montants financiers, meme approximatifs, et ils seront beaucoup plus interesses.
Conor Doherty: Quelle abstraction simple mais pas fausse utiliser pour reporting, governance et incentives ?
Joannes Vermorel: ABC tient en trois lignes de code ; ce n’est pas une barre raisonnable pour une entreprise du XXIe siecle. Un calcul economique approximatif en euros peut tenir en quelques lignes de tableur : working capital, marge, carrying cost, penalite de rupture ou de mauvaise qualite de service. Ce n’est pas de la comptabilite en partie double au centime pres. Il faut etre directionnellement juste, pas parfaitement exact.
Conor Doherty: Certaines organisations manquent de literacy statistique.
Joannes Vermorel: Ce n’est pas un probleme statistique. C’est un probleme business. ABC est souvent du travail bureaucratique sans action. Commencez par exprimer les choses en argent : combien coute le stock, combien de marge genere le flux, combien coute un retard. Les equipes sales parlent ainsi aux dirigeants : revenus, marge, euros. La supply chain devrait parler la meme langue.
Conor Doherty: Aerospace : des pieces spare faibles volumes paraissent C mais sont critiques. Comment gerer cela sans exceptions infinies ?
Joannes Vermorel: ABC cree les exceptions. Notre approche part de la decision : dois-je garder zero, une, deux ou trois pieces pour les reparations non planifiees ? On estime le futur probabilistiquement, puis le cout d’avoir la piece et le cout de ne pas l’avoir. Un A320 immobilise peut couter, tres grossierement, 250 000 euros par jour, parfois beaucoup plus selon le contexte. On calcule un taux de retour pour la premiere unite, la deuxieme, etc. Le modele peut commencer simplement : demande Poisson, cout de la piece, cout de l’absence, carrying cost.
Conor Doherty: Et pour les produits medicaux ou pharma ?
Joannes Vermorel: Retirez ABC. En pharma, les distinctions reelles sont par exemple : medicament vital et brevete, ou pommade pratique avec beaucoup de substituts. Il peut aussi y avoir des obligations legales pays par pays. Ces specificites sont reelles ; ABC ne les capture pas.
Conor Doherty: Les dirigeants actuels ont parfois construit leur carriere sur ces anciennes methodes. Est-ce que cela se resoudra avec les generations ?
Joannes Vermorel: Le marche resout cela durement : les entreprises qui gardent des methodes depassees finissent filtrees, parfois par faillite. Regardez Amazon : il ne decoupe pas des millions de produits en quatre classes ABC. Il opere de facon granulaire, economique et computationnelle. Garder ABC parce qu’une personne prendra sa retraite dans quinze ans, c’est comme garder le fax jusqu’a son depart.
Conor Doherty: Peut-on garder ABC comme couche de reporting executif tout en utilisant un vrai logiciel decisionnel ?
Joannes Vermorel: Techniquement oui, c’est trivial. Mais je conteste l’idee que le comite executif y tienne. Souvent, ABC est juste le moins mauvais indicateur que la supply chain fournit parmi des centaines de pourcentages inutiles. Chez Lokad, nous produisons aussi beaucoup de metriques descriptives pour debugger ou comprendre, mais elles restent jetables. Elles ne deviennent pas des jobs, bonus, workflows ou modules logiciels permanents.
Conor Doherty: Qu’en est-il d’autres segmentations, comme smooth, erratic, intermittent, lumpy ?
Joannes Vermorel: Comme diagnostic ou outil de debug, tres bien. Un supply chain scientist peut generer des centaines de chiffres pour caracteriser un flux, chercher des bugs, comparer des angles. Mais ces metriques doivent rester en flux : on les cree, on les retire, on les remplace. Les discretisations intermediaires perdent de l’information. Comme avec une image, travaillez en haute resolution le plus longtemps possible et reduisez seulement au dernier moment, quand la decision finale l’exige.
Conor Doherty: Donc ABC comme moteur de decision, non ; comme temperature check si vraiment necessaire, acceptable ?
Joannes Vermorel: Oui, mais meme comme temperature check, tracez plutot la courbe. Classez les produits du plus gros au plus petit flux, puis tracez la contribution cumulee. C’est plus visuel, plus informatif et cela revele aussi les bugs de donnees si la courbe n’est pas lisse. ABC n’etait utile qu’a l’epoque ou trier manuellement etait penible. Pour un ordinateur, trier des millions d’items ne coute presque rien.
Conor Doherty: Merci, Joannes. Merci a tous pour vos questions. Si vous voulez que nous abordions ABC-XYZ, lead times ou d’autres sujets, dites-le en commentaire. A la semaine prochaine, et retournez travailler.
