00:00:07 サプライチェーンのフィルレート、サービスレベルの入門.
00:00:37 フィルレートとサービスレベルを区別する.
00:02:09 書店の事例：フィルレートとサービスレベル.
00:03:59 最適なサービスおよびフィルレートのパーセンテージについての議論.
00:05:27 ERPシステムにおけるフィルレート、サービスレベルの実装.
00:07:23 サービスレベル、フィルレートの測定における複雑性.
00:09:42 サービスレベル、フィルレートのメトリクスによる業務最適化.
00:10:43 IKEAの事例：サービスレベルの制約.
00:12:52 フィルレートの測定とその課題.
00:13:46 サプライチェーン測定における経済的ドライバーの紹介.
00:15:25 適切なフィルレートのための経済的ドライバーの重要性.
00:16:40 IKEAの事例：在庫管理における経済的ドライバー.
00:17:45 顧客コストの確立およびロイヤルティ分析.
00:19:18 在庫管理における経済的ドライバーの利用の課題.
00:20:56 在庫管理における経済的ドライバーの事例.
00:23:35 サプライチェーンマネージャーのロイヤルティおよびERPの制約.
00:25:02 サービスレベルの入力と出力、逆算.
00:25:29 組織内でのサービスレベル設定の変更.
00:26:22 サービスレベルの管理、プロセス変更の難しさ.
00:27:28 ビジネスミッション、結果の定量化における経済的価値.
00:28:51 サービスレベル最適化の代替案の保証.
要約
インタビューにおいて、Lokadの創業者ジョアネス・ヴェルモレルは、サービスレベルとフィルレートをサプライチェーン管理において区別しました。彼は、高いサービスレベルが必ずしも高いフィルレートを意味するわけではなく、その逆もまた然りであると強調しました。ヴェルモレルは、最適なサービスレベルは在庫コストと顧客サービスコストのバランスによって決まると示唆しました。需要の正確な測定は困難であると述べ、サービスレベルだけではビジネスへの影響を十分に反映できないため、サプライチェーンの経済的ドライバーを考慮すべきだと主張しました。さらに、従来の指標から経済的ドライバーベースのアプローチへの転換と、サプライチェーンの経済価値に基づく最適化へのシフトを促し、しばしば旧態依然とした手法に固執する組織の惰性に警告しました。
詳細な要約
キアラン・チャンドラーは、サプライチェーン管理でよく使用されるツールであるフィルレートとサービスレベルという2つの指標を本日のテーマとして紹介し、Lokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルにその用語と主要な違いを明確にする役割を担わせました。彼は、これらの用語は組織によって定義が異なるものの、学問的にはサービスレベルは入ってくる要求を満たす確率を、フィルレートは全体の需要のうち提供可能な割合を示すと説明しました。ヴェルモレルは、高いサービスレベルが必ずしも高いフィルレートにつながらないことを強調しました。
この点を説明するため、ヴェルモレルは書店の例を用います。ある書店が顧客に人気のある一冊の本を取り扱い、学生が1冊ずつを、時には教授が一度に20冊を求めると仮定します。この例で、もし書店が20冊の在庫を持ち、20人の学生には対応できるものの、教授の20冊の要求に応えることができなければ、書店のサービスレベルは21件中20件、すなわち95%以上となりますが、フィルレートは40冊中20冊、すなわち50%に過ぎません。
理想的なサービスレベルまたはフィルレートについて尋ねられると、ヴェルモレルは単純な答えはないと説明します。どちらか一方で100%を目指すことは必ずしも最良の戦略ではありません。なぜなら、高いサービスレベルを維持するにはより多くの在庫が必要となり、その結果、在庫保持コストの増加や在庫評価損のリスクが高まるからです。理論上、100%のサービスレベルを達成することは無限の在庫を意味し、現実的ではありません。結局のところ、サービスレベルは在庫コストと顧客へのサービス不足コストとのトレードオフによって決まるのです。
ヴェルモレルは、主な課題の一つとして需要を正確に測定することを挙げます。例えば、ある顧客が1,000ユニットを要求し、供給者がその注文を満たせなかった場合、翌日に同じ顧客が類似の要求をしてくるかもしれません。このとき、これらの要求を別々の1,000ユニットのリクエストとみなすべきか、同一のリクエストとして扱うべきかが問題となります。さらに、ある日は1,000ユニット、翌日は1,001ユニット、または他の供給者から200ユニットを補って800ユニットとなるなど、顧客の要求が微妙に変動する場合、この問題は一層複雑になります。結果として、需要の測定は不明瞭かつ複雑なプロセスとなるのです。
在庫が即座に利用可能であることで顧客の需要がどの程度満たされているかを測るサービスレベルについても議論されました。この指標は有益な洞察を提供することもありますが、ヴェルモレルは、実際の顧客やビジネスへの影響を十分に反映できないと主張します。例えば、需要が高い商品の品切れと、重要度の低い商品の品切れでは影響が異なるのに、その差異は考慮されません。IKEAの例では、ベッドの品切れは、顧客が来店する主な理由となる可能性が高いため、ランプの品切れよりも影響が大きいと説明されています。また、高いサービスレベルの維持が余剰在庫を生み出し、企業にとってコストとなるため、ビジネスコストが反映されていないとも指摘されます。
ヴェルモレルは、より効果的なアプローチとして、在庫コスト、1ユニットの提供時の利益率、および商品の提供ができなかった場合のコスト（「非サービスペナルティ」）など、サプライチェーンの経済的ドライバーに着目する方法を提案します。彼によれば、このペナルティは本質的に企業のコストであり、顧客が継続的に要求された商品を受け取れない場合、代替供給者を探すことでロイヤルティを失う結果となるのです。
ヴェルモレルは、品切れの可能性が低いことを示す高いフィルレートが必ずしも最適化されたサプライチェーンを実現するわけではないと説明を始めます。彼は、「良い」フィルレートの判定は、サプライチェーンに影響を与える経済的ドライバーなど様々な要因に依存するため、一筋縄ではいかないと警告します。例として、イチゴの販売では、商品の傷みやすさから毎日の品切れが必要となるため、低いフィルレートが許容される状況を挙げています。
経済的ドライバーが実例でどのように機能するかについて尋ねられると、ヴェルモレルは保管コストと陳腐化コストの概念を論じます。これらの要因は、例えばワールドカップのような特定のイベントに関連する商品のように、時間の経過とともに商品の価値が失われるかどうかを判断する際に不可欠です。さらに、特にB2C（企業対個人）において、商品の欠品時に顧客へ発生するコストを評価するのが困難であるため、相関分析や常識が用いられて品切れの影響が測定されます。
チャンドラーは、経済的ドライバーが個人の意見や「直感」にも左右される可能性があると反論します。これに対し、ヴェルモレルは、そのプロセスが恣意的になり得ることは認めつつも、経済的ドライバーに焦点を当てることがより戦略的なアプローチであると主張します。サプライチェーンの経済的ドライバーに注目することで、マネージャーは恣意的なサービスレベルに固執するのではなく、より現実に即した経済モデルを概算できるようになるのです。彼は、「完全に間違っているのではなく、おおむね正しいものに近いもの」を目指すという経済的ドライバーのアプローチを強調し、究極的な目標はあらゆる要素を金銭的な観点に変換して、損失見積もりの制約レンジと製品間の相対的なバランスを導き出すことにあると付け加えました。
次に、ヴェルモレルは、サプライチェーンマネージャーがフィルレートやサービスレベルといった旧来の手法に固執する理由について論じます。その理由は、実装の容易さや組織の惰性にあると彼は述べ、多くのエンタープライズ-リソース-プランニング（ERP）システムにはサービスレベルの設定が組み込まれているため、使いやすいが必ずしも正確または効果的ではないと指摘します。目標と実際のサービスレベルとの乖離はしばしば逆算プロセスを引き起こし、両者の不一致を補正する文化が醸成されます。その結果、企業はこれらの時代遅れの手法を変更するのが困難な、複雑なプロセスに巻き込まれてしまうのです。
最後のセグメントで、ヴェルモレルは経済的ドライバーアプローチへの移行方法についての指針を示します。彼は、企業がまず自社の主要ミッションとサプライチェーンの経済的価値を理解することが、最適化の出発点を確立する上で極めて重要であると助言します。ヴェルモレルは、効果的なサプライチェーン最適化の基盤として、ドルやユーロといった金銭的価値の観点で考える必要性を強調しています。
完全なトランスクリプト
Kieran Chandler: Today on Lokad TV, we’re going to clarify exactly what they are and also discuss what you can do to reduce stockouts and ultimately keep your customers happy. So, Joannes, these two tools are often fairly confused in the marketplace. Perhaps a nice place to start is if you could just clarify what they are and also what the key differences between the two are.
Joannes Vermorel: Yes, I mean, you will find almost as many definitions for those two ideas, service levels and fill rate, as you have companies. But let’s stick to the academic definitions of those two concepts. Service levels represent the probability of being able to service an incoming request. So when you say, “I have a 90 percent service level,” what you’re saying is that nine times out of ten, when a customer, which can be an internal customer within the company, asks you for a good to be delivered, you can fulfill the request. That’s the service level. フィルレートは異なります。これは、全体の需要に対して実際にサービスを提供できる割合を示しています。つまり、フィルレート90%だと言う場合、合計で例えば100ユニットの需要のうち90ユニットに応えたという意味になります。違いがあるかと疑問に思われるかもしれませんが、状況によっては両者の間に大きな差が生じることもあります。 Kieran Chandler: なるほど、学問的なアプローチでは必ずしも物事が明快でないのですね。では、これを説明するための具体例はありますか？
Joannes Vermorel: 例えば、書店が顧客に人気のある一冊の本を販売しているとしましょう。そこには、書店に足を運び本を1冊求める学生と、時折一度に20冊を求める教授という2種類の顧客がいます。平均して、学生は教授の20倍いると仮定します。サービスレベルの観点では、書店が棚に20冊の在庫を持っているとします。
まず、20人の学生が来店し、それぞれ1冊ずつを求めます。書店は20冊の在庫があるため、全ての学生に対応できます。しかし、その後、教授が来店して20冊を要求します。残念ながら、書店は教授の要求に応えることができません。この場合、21人中20人に対応したことになり、サービスレベルは90%以上となります。
フィルレートの観点では、全体の需要が40ユニット、すなわち学生1冊×20人と教授20冊の合計であるため、わずか50%となります。書店は20冊の在庫しかなかったため、40ユニット中20ユニットの対応に留まるのです。つまり、サービスレベルは95%以上であっても、フィルレートは50%という違いがあるということです。
Kieran Chandler: では、どのようにして良いフィルレートや実際に目指すべき良いサービスレベルを判断するのでしょうか？つまり、どのパーセンテージを目標にすれば良いのでしょうか？
Joannes Vermorel: この質問に対する単純な答えはなく、高い数値が必ずしも良いというわけではありません。
Kieran Chandler: この質問に対する単純な答えはないし、高い数値が必ずしも良いとは限らないということですが、もう少し詳しく説明していただけますか？
Joannes Vermorel: もちろんです。よくある誤解として、最適なサービスレベルは100%であるという考えがあります。しかし、それは違います。高いサービスレベルを実現するためにはより多くの在庫が必要となり、その結果、在庫保有コストや在庫評価損のリスクが増大します。数学的に言えば、100%のサービスレベルは無限の在庫を意味し、どんなに需要が低くても常に対応できることを示します。つまり、常に十分な在庫を保つには無限に近い在庫が必要となり、これは現実的ではありません。要するに、サービスレベルは在庫コストと顧客に対応できなかった場合のコストのトレードオフであり、これによって適切なサービスレベルに収束するのです。
Kieran Chandler: これは多くの場合、ERPシステムに実装されています。では、実際にはどのように実現されているのでしょうか？
Joannes Vermorel: 面白い点は、実際にはこれに対していくつかの角度が存在するということです。一つは単に測定値を持つということで、ここでかなり複雑になります。理論上、サービスレベルはリクエストに対してどれだけサービスを提供できたかをカウントします。しかし、多くの場合、すべてのリクエストを記録するわけではありません。たとえば、ハイパーマーケットを運営している場合、誰かが牛乳のボトルを探して棚に見つからなかったことを記録しません。電子在庫記録がその日の終わりにゼロだったために品切れが発生したことだけを記録するのです。どれだけの顧客を取り逃してしまったかは正確には分かりません。実際の顧客リクエストを記録しない状況、これはB2Cビジネスでよく見られるケースですが、サービスレベルは通常、在庫がない製品の割合として、在庫全体の製品数に対する比率で近似されます。多様性があり、ある製品が他の製品よりも重要である場合もあるため、これはやや恣意的です。測定の確立には複雑さが伴います。
B2Bのケース、つまり企業向けにサービスを提供しており、実際にリクエストを記録している場合でも、多くの奇妙な現象が発生する可能性があります。たとえば、ある顧客が1,000ユニットを要求し、その顧客にサービスを提供できなかった場合、1,000ユニットの取り逃しを記録することができます。しかし、翌日、同じ顧客が前日に1,000ユニットのサービスを提供できなかったにもかかわらず、再び1,000ユニットを要求してきたとします。ここで問題となるのは、これら二つのリクエストを合計2,000ユニットとしてカウントすべきか、それとも実際には同一のリクエストで、顧客は単に1,000ユニットを要求し、あなたが拒否し、顧客が他のサプライヤーにも問い合わせたがそれも拒否され、同じ顧客が同じリクエストを繰り返しているのかという点です。
そして現実の世界では、さらに難しくなります。顧客は初日に1,000ユニットを要求し、翌日には1,001ユニットを要求するでしょう。なぜなら、少し異なるものが必要だからです。もしかすると、在庫からより多く消費したため、要求した量以上が必要になったのかもしれません。または、翌日、顧客が例えば800ユニットを要求し、実際には他のサプライヤーから200ユニットを調達できたものの、まだ800ユニットが不足しているという状況かもしれません。状況は非常に曖昧になり得るのです。
Kieran Chandler: 測定は非常に単純化されがちで、そのため、多くの部分が見落とされてしまうようです。この種の問題を説明する、もっと良い方法はないのでしょうか？
Joannes Vermorel: 良い測定値を持つことは、最適化を成功させるための第一歩だと思います。まず、何を正確に測定しているのか、そしてそれがあなたのビジネスにとって最も望ましい測定方法かどうかをじっくり考える必要があります。サービスレベルやフィルレートは興味深い指標ですが、それらでできることには明確な限界があります。サービスレベルの主な問題は、顧客に与える不便さをうまく反映できないことです。例としてIKEAの店舗を考えてみましょう。そこには、求める素敵な家具があるフロアと、安い商品が豊富にある二階のようなエリアがあります。もし新しいベッドを買おうとしてベッドが在庫切れの場合、顧客にとっては痛手であり、IKEAにとっても高価な商品であったため痛手となります。一方、二階から安いランプが欠品していても、もともとその製品目的で来店していなければ、顧客は気にしないかもしれません。サービスレベルは、結局、顧客の満足度や自社のコストを十分に反映していないのです。なぜなら、在庫が多くてもサービスレベルは高く出る可能性があるからです。
Kieran Chandler: それでは、フィルレートはサービスレベルよりもやや優れているように聞こえますが、これよりもさらに優れた、測定すべき指標が存在するのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、より良い方法は経済的ドライバーの概念を導入し始めることです。あなたは在庫コスト、得られるマージン、そしてサプライチェーンを駆動する経済的要因をしっかりと追跡する必要があります。フィルレートは、無限の在庫がある場合に潜在的に対応可能な総需要の推定値を与えてくれます。これは、サプライチェーンの実行が完璧であれば、対応可能な最大市場のようなもので、ビジネス上興味深いです。しかし、その反面、フィルレートは測定が非常に難しく、何らかの予測を立てなければ正確に測定することはできません。
Kieran Chandler: それでは、フィルレートはサービスレベルよりもわずかに優れているように聞こえますが、これよりもさらに優れた、測定すべき指標が存在するのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、経済的ドライバーの概念を導入する方法の方が優れています。在庫コストをしっかり追跡する必要があります。サプライチェーンを駆動する経済的要因とは、在庫のコスト、1ユニットのサービスに成功した際のマージン（これは内部顧客の場合、もしくは生産ユニットでない場合には難しい場合もありますが、それでも存在します）、そして品切れ罰金または非サービス罰金、すなわち製品に対してサービスを提供しなかったことによる顧客への経済的損害などです。これは最終的にあなたのコストとなり、ある時、顧客があなたとの取引で損失を被れば、別のサプライヤーを探し出し、ロイヤリティの喪失につながるのです。これらの要因に注目することで、ドルやユーロで測定でき、サプライチェーンの最適化においてより扱いやすい指標が得られます。
The problem is that even if you have a very accurate measurement of the fill rate, it doesn’t necessarily translate into anything that you would do better. This loops back to your question of what is a good fill rate. Usually, the answer is we just don’t know. Fill rate is a percentage; you can increase it or decrease it. But until you’ve plugged in these economic drivers, you can’t decide for sure if it should be improved.
たとえば、80%のフィルレートがあったとしても、状況によっては全く許容範囲内の場合があります。それを上回ろうとすると、在庫の評価損といった面で莫大なリスクを伴う可能性があります。もしハイパーマーケットでイチゴを販売しているなら、60%のフィルレートで十分かもしれません。同じ日にイチゴを売らなければ、翌日には商品が悪化してしまい、商品の価値が急速に低下するため、ほぼ毎日品切れとなることが望ましいのです。
Kieran Chandler: さて、先ほどのIKEAの例に戻りますが、これらの経済的ドライバーはその例ではどのように機能するのでしょうか？関連する製品群ではどのように働くのでしょうか？
Joannes Vermorel: 保持コストの観点では、在庫が時間の経過とともに価値を失うかどうかを判断することに関わります。これは非常に具体的な問題です。陳腐化コストはありますか？ファッション性の要素が組み込まれていますか？それとも、長期間使用できる製品でしょうか？たとえば、自動車用ブレーキは、棚に数年間置いておいても大きく価値を失うことはありません。逆に、次のワールドカップ用のTシャツは、ワールドカップに近づくにつれ、あるいは終了後すぐにその価値を急速に失うでしょう。
このコストの部分は通常、測定可能ですが、容易ではありません。あなたの専門分野における知識を基に、十分に妥当な仮説を立てることはできますが、より難しいのは顧客に対するコストを算出することです。ここでの解決策としては、機会があれば直接尋ねる方法がよく取られます。B2Bビジネスでは、製品が利用できない場合に問題となるかどうかを尋ねるのです。しかし、B2Cの場合は尋ねる機会すらないため、はるかに難しい問題となります。そこで、何らかのロイヤルティ分析を行い、在庫切れが特定の製品に対して実際に顧客に影響を与えているかどうか、相関関係を通じて判断する必要があります。しかし、常識も働きます。市場で最も重要な製品の一つがおむつです。おむつが欠品してしまえば、若い親にとっては極めて重要な製品となります。したがって、ほとんどの企業は、どの製品が本当に重要なのかについて、ある程度の直感を持っています。これらの要素を定量的に置き換えられるように整理することが課題となります。
Kieran Chandler: ここで、少し反対意見を述べるとしましょう。経済的ドライバーを用いる場合でも、依然として個人の意見や直感、そうした感覚が関与します。結局、経済的ドライバーのアプローチが、単にサービスレベルやフィルレートを使うよりも優れていると断言できる根拠は何なのでしょうか？なぜそれがより良いのですか？
Joannes Vermorel: はい、確かに恣意的な面はありますが、それはある程度に留まります。たとえば、「サービスレベル95%を目指そう」と言った場合、それがそもそも良い目標である理由は何でしょうか？昔は伝統的な理由から95%を目指していたのかもしれませんが、なぜそうするのでしょうか？問題は、特定のビジネスドライバーを目標にするのと、単にサービスレベルを目指すのとでは、どちらも恣意的であるという点にあります。はい、どちらの場合も恣意的です。
では、これら2つをどのように区別できますか？ 私は、経済的ドライバーの方が優れていると主張します。なぜなら、少なくともあなたがサプライチェーンの目的という戦略的ビジョンに沿った計算を試みるからです。なぜ優れているのか？ それは、少なくともサプライチェーンの経済的モデリングを近似しようとしているからです。
あなたの近似が非常に 粗いものになるかもしれませんが、完全に間違っているよりは概ね正確である方が良いと言えるでしょう。そして、サービスレベルの問題は、任意のサービスレベルを目指すということ自体が完全に恣意的であるという点にあります。それを裏付けるものは伝統以外には何もありません。少なくとも経済的ドライバーの場合、最終的にはすべてをドルに換算しようとしているのです。そのドルの推定値が正確かどうかを疑問視し、広範に見直すことができます。それでもなお、恣意的に非常識な数値にはなり得ません。
例えば、オープンマーケットでのおむつの品切れコストはどのくらいでしょうか？ おむつのパックが約30ユーロで、平均して1日に20パック売れると仮定しましょう。すると、10パーセントの利益率に基づけば、その日の損失は60ユーロとなります。さらに、ロイヤルティの喪失により、そのオープンマーケットに再来店しない顧客が生じる場合、損失は利益の10倍、すなわち600ユーロになるかもしれません。
この推定は理にかなっています。仮に損失が利益の千倍だと言うなら、それは全く意味を成しません。損失が利益より低くなることがあり得るでしょうか？ 製品が棚にあったなら、その利益が得られていたはずなので、意味がありません。つまり、直接的な利益である60ユーロが最小の損失を示し、利益の10倍というのは最大損失ではないにせよ、かなり大きな値であり、損失がどの程度になり得るかの良い見積りを示しています。経済的ドライバーの良い点の一つは、絶対的に完全な精度を求める必要がないということです。重要なのは各数値の比率が互いに相対的にバランスしていることです。これにより、製品間のバランスを取ることが比較的容易になるというわけです。
Kieran Chandler: では、経済的ドライバーについて議論しましょう。古い技術に固執するシステムやサプライチェーンマネージャーがどれほど多いかには、いつも驚かされます。なぜ彼らはフィルレートのような指標に固執し続けるのでしょうか？ それは実装が容易だからでしょうか？ なぜ今も使用し続けるのですか？
Joannes Vermorel: はい、多くのERPシステムには、サービスレベルを用いた在庫管理のための組み込み設定が備わっています。つまり、SKU、または 在庫管理単位 を95％のサービスレベルで設定でき、システムは再注文の面でそのレベルを達成しようとします。しかし、最初の問題は、システムが95％という目標を設定できる一方で、その目標を達成する保証はないという点です。
これは厄介な問題です。多くの監査対象システムでは、実際の達成率が97％であるにもかかわらず、99.5％のような意味不明なサービスレベルになってしまうことがよくあります。設定されたサービスレベルと実際の結果との間に大きな乖離があるのです。これにより、当初設定したものとは異なるものの、望むサービスレベルを実現するための逆算プロセスが社内で始まるのです。
Kieran Chandler: なぜなのでしょうか？
Joannes Vermorel: システムの背後には需要予測と、その予測に伴うリスクまたは 不確実性 の評価があります。通常、これには 安全在庫 が含まれますが、細かい点に立ち入らずに言えば、このシステムへの固執は、まずサービスレベルの設定を持ち、その後「設定したものと実際に得られるものとの差」を埋めるための自社の文化を築くことから始まるのです。
これは多大な労力と組織力を必要とし、最終的には組織全体が既存のプロセスの遺産に絡みつかれてしまいます。これらのプロセスの大部分は、ERPシステムに入力された疑似的なサービスレベルを細かく管理し、より良いサービスレベルの達成を目指すことに重点を置いています。
時間が経つにつれて、これには多くの時間、労力、組織力が必要となり、数多くのプロセスが生まれてしまいます。これは単なる忠誠心の問題ではなく、このシステムを変更しようとした場合、それが社内で大規模な取り組みとなり、多くの問題に挑戦せざるを得なくなるためです。現状を変えることは非常に複雑なのです。
Kieran Chandler: ここで締めくくるのも良いですね。企業がこれらのプロセスに絡みつかれている場合、変更するのはどれほど容易なのでしょうか？ 経済的ドライバーアプローチを採用するための最初のステップは何でしょうか？
Joannes Vermorel: 第一歩は、一度立ち止まり、何を最適化しようとしているのか大局的な視点を持つことです。ビジネスの主要な使命を理解し、自分たちがうまくやっているかどうかをどのように見極めるかを考える必要があります。また、ドルまたはユーロという経済単位で考え始めることをお勧めします。
私たちのビジョンは、経済的価値の観点で自分たちの取り組みを測定できなければ、どんなサプライチェーンの最適化も不可能である、というものです。これは必須条件であり、それ以外の選択肢はありません。ですから、一度立ち止まり、この経済的視点を持って、あなたのサプライチェーン近代化の取り組みが、実際に実行するための適切なツールであるサービスレベルKPIと合致しているかどうかを確認してください。ほとんどの場合、そうではないと考えられ、これらの高レベルな洞察がより良い代替案を見出すための良い出発点になると私は信じています。
Kieran Chandler: ここまでにしましょう。本日はお時間をいただき、ありがとうございました、Joannes。
Joannes Vermorel: ありがとうございました。
Kieran Chandler: 今週はこれで全てです。ご視聴いただき誠にありがとうございます。また次回お会いしましょう。では、さようなら。
