00:00 はじめに
02:05 Boeing 707
05:01 部品はいくつ？
07:07 これまでの経緯
08:50 定義（おさらい）
10:03 サプライチェーン・ペルソナの作成（おさらい）
12:09 Miami, 10,000フィートの視点
15:32 ミッション
19:54 航空MRO - オペレーション
20:25 整備作業
27:18 航空機部品（有形）
34:51 航空機部品（無形）
37:56 航空機ユニット
39:20 航空MRO - 意思決定
39:36 フロート
46:37 P/Nリクエストに対応
51:00 投資と撤退
58:40 修理の管理
01:02:47 資産管理
01:07:00 その他の要素
01:11:56 結論
01:14:38 次回の講義および聴衆からの質問
説明
Miamiは、アメリカに拠点を置く架空の航空MRO（整備、修理、オーバーホール）企業で、大規模な商用航空機フリートにサービスを提供しています。航空業界では安全が最重要で、部品およびコンポーネントは定期的に検査され、必要に応じて修理されます。Miamiは、整備作業に必要な部品が不足してAOG（航空機の地上停機）事故が発生するのを防ぎながら、常に航空機を空中に保つことを事業としています。
完全文字起こし
サプライチェーン講義シリーズへようこそ。私はジョアンネス・ヴェルモレルです。本日は、サプライチェーンのペルソナであるMiamiをご紹介します。ペルソナとは架空の企業を指し、今回は架空の航空MRO（整備、修理、オーバーホール）企業です。本講義の目的は、航空サプライチェーンをより深く理解することにあります。実際、航空サプライチェーンは特有の課題を伴う独自の分野です。
サプライチェーンに関する私の信条の一つは、解決策に恋するのではなく、問題に恋することです。古典的なサプライチェーン教科書は、改善のための解決策やレシピに溢れていますが、航空業界の課題に対してはほとんど無関係だと考えています。本講義はその理由を明らかにするものです。たとえ航空サプライチェーンで働いていなくても、今日の講義は皆さんに有益な内容となるでしょう。航空サプライチェーンの独自性は、業界間の微妙な違いを際立たせ、皆さん自身のサプライチェーンの特徴を理解する手助けとなります。解決策の適合性を評価することは、サプライチェーンの改善を実現するための前提条件です。なお、Miamiはすぐにご紹介する架空の企業です。
しかし最初に、1958年にさかのぼってみましょう。私の見解では、1958年はBoeing 707のデビューとともに、現代航空サプライチェーン時代の幕開けを示しています。707は、現代旅客機のほぼ全ての特徴を備えており、加圧キャビンとポッド状エンジンを有する商用ジェット旅客機で、大量生産されています。
707は加圧キャビンを持つ初のジェット旅客機ではなく、初のものは1952年のコメットでした。しかし、一連の悲劇的な事故により、コメットは主流の航空機となることはありませんでした。また、707はポッド状エンジンを初めて採用した商用航空機でもなく、最初にポッドエンジンを搭載したのは1955年のキャラベルでした。ポッドエンジンは、機体とエンジンの整備を分離できるため、現代航空機の重要な要素です。サプライチェーンの視点からは、エンジンを交換しながら航空機を運用できる高いモジュラー性を提供します。
現代航空機における最後の革新、すなわち707には見られなかったフライ・バイ・ワイヤは、1988年にAirbus A320で初採用されました。基本的には、フライ・バイ・ワイヤを除けば、707は現代航空サプライチェーンの典型を示しています。つまり、ここにあるのは約60年にわたる現代航空サプライチェーンの姿です。この業界は成熟し、完全に確立されています。本講義で扱う内容は、この成熟したサプライチェーンの形態を反映しています。私は、この形態が非常に効率的であり、21世紀の大部分にわたってその効率性が維持されると信じています。これが今日理解したい内容です。
航空サプライチェーンを理解するためには、まず現代のジェット旅客機、すなわち人間の創意工夫の結晶を理解する必要があります。先進電子機器、複合材料、先進エンジン、先進モデル、先進バッテリーなど、原子力技術を除くほとんどの技術が何らかの形で航空機に取り入れられています。航空機は、小型ビジネスジェットで約25万点、大型ジャンボジェットでは数百万点にも上る、膨大な数の部品から構成されています。
飛行の安全性を考慮し、航空機は耐用年数が約30年と比較的長寿命です。現代航空では飛行安全が最優先されるため、すべての部品は定期的に検査、改訂、修理または交換されます。航空機の設計は、整備作業をできるだけ簡素、安全かつ経済的に行えるように、極めてモジュラー化されています。航空機の長寿命性により、市場の多くは航空機の生産ではなく、整備に関するものとなっています。これは、本講義で取り上げるペルソナ、Mimi（※原文の表記に合わせています）の事業領域です。
本講義は第3章の最初の講義です。この講義シリーズの第1章では、サプライチェーンを学問および実践の一分野として考察しました。サプライチェーンは、穏やかな問題ではなく、むしろ解決が難しい複雑な問題の集合体であることがわかりました。そのため、サプライチェーンを改善するための単純な解決策やレシピは通用しません。成果を得るためだけでなく、改善策を実施するために必要な知識を習得するためにも、方法論に多大な注意を払う必要があります。
第2章では、サプライチェーン改善に適した一連の方法論を取り上げました。最初に扱ったのは、架空の企業を題材とするサプライチェーン・ペルソナです。既に、ファッション小売ネットワークのペルソナであるParisを紹介しました。今日は、ペルソナに専念する第3章の最初の講義として、航空サプライチェーン向けのペルソナを紹介します。
このシリーズの最初の講義で紹介した簡単な定義として、サプライチェーンとは、物理商品が流れる中で変動が存在する状況下でオプショナリティを極めることである、というものがあります。オプショナリティを極めるとは、様々な選択肢がある中で意思決定を行うことを意味します。航空の視点で例えると、ある部品番号があり、その部品をもう一単位追加で注文するという決定を下すとします。これが意思決定であり、他の選択肢としては、注文しない、一つ、二つ、三つ、あるいは無限に注文するというものが考えられます。これらすべてが選択肢であり、サプライチェーンとは、本質的に提供したいサービスレベルを実現するためにサプライチェーン内で起こり得る、もしくは起こらない事象すべてに関する意思決定プロセスなのです。
ペルソナは架空の企業です。なぜ架空の企業を用いるのか不思議に思われるかもしれませんが、この点は第2章の最初の講義で詳しく説明しました。簡単に言えば、サプライチェーンに関するケーススタディは利害の対立のために機能しません。ケーススタディが作成されると、関係者全員がその解決策の効果と価値を証明したいという利害関係を持つため、利用可能なケーススタディの99%以上が、調査された解決策が劇的な改善をもたらすと結論付けています。私は、特に航空サプライチェーンのような成熟した業界ではこれに懐疑的です。ほとんどの解決策は暫定的であり、改善をもたらす成功率が99%に達することは決してありません。
ケーススタディは本質的に美化された情報に過ぎないため、その代替としてペルソナを用います。ペルソナは架空の企業であり、私たちは問題そのものにのみ焦点を当てます。本講義では、航空分野で解決すべき問題の定義に注目しています。ペルソナを考える際の重要な考え方は、ケーススタディに存在する非対称性を逆転させることです。ケーススタディは作成は容易ですが、反証や打破がほぼ不可能です。一方、ペルソナは作成が難しい代わりに、拒否するのは比較的容易であるべきです。拒否の基準については前回の講義で示しました。
Miamiは、名前の由来にもなっているように、Miami近郊に拠点を置く架空の航空MRO（整備、修理、オーバーホール）企業です。1970年代の商業航空の隆盛とともに登場した企業だと仮定しましょう。この企業を理解していただくために、いくつかの主要数値を集めました。基本的に、Miamiの主要事業は航空会社との長期整備契約にあります。つまり、Miamiの事業の大部分は、航空会社に対して長期契約（通常は数年から最大10年程度）で整備サービスを提供することに関わっています。これは年間約10億ドル規模で、EBITDAは約5%の収益性を上げています。これを実現するために、Miamiは約5億ドル相当の在庫を保有し、その在庫は主に修理可能なロタブル部品で構成されており、非常に高価です。
規模は小さいものの、MiamiはトレーディングデスクやAOG（航空機の地上停機）デスクも運営しており、こちらは約5000万ドル規模ですが、収益性ははるかに高いです。この事業では、Miamiが自社の顧客プールに属さない、または競合する航空会社のために部品の取引を行います。サービス対象のフリートとしては、異なる航空機タイプを代表する10のフリートにまたがり、約1,000機の航空機に対応しています。同社は、フォートローダーデールに主要店舗1店舗、シアトル近郊に補助店舗1店舗、さらに地域整備用に数百のSKUを提供する50のメインベースキット（MBK）を運営しています。
合計で、Miamiは約25万種類の部品番号と50万のSKUを取り扱っています。その複雑性は非常に高く、Miamiの事業は、この複雑性を航空会社に代わって円滑化することにあります。
Miamiのミッションは、常に航空機を空中に保つことです。航空機は非常に高価な装置であり、典型的な商用ジェット旅客機は1億ドル以上の費用がかかります。目標は、安全性を維持しながらフリートの資産活用を最大化することです。
AOG（航空機の地上停機）事故は、航空機が安全に飛行できなくなる何らかの問題により地上に固定された場合に発生します。航空機が地上に固定される最も一般的な理由は、定期整備に必要な部品が欠如しているためです。航空機が地上に固定されると、航空機間のスケジュールが相互に依存しているため、航空会社全体の運航予定が危機に晒されます。1機の遅れが他の航空機の遅延を引き起こし、乗客の代替手段を講じる必要が生じる場合もあります。これが連鎖的な影響をもたらし、非常に高額な費用に繋がります。経験上、737が丸一日地上に固定された場合、航空会社には約30万ドルの損失が発生すると見積もっています。もし50ドルのネジ一つが欠けているだけで航空機が1日地上に固定されるとしたら、それは非常に高価なネジということになります。
航空機が地上に固定される際、最も脆弱な部分が問題となります。たとえ何百万ドルもするジェットエンジン全体が欠けていても、あるいはたった1本のネジが欠けていても、航空機は地上に留まります。部品の供給可用性は、航空会社の経済的存続にとって極めて重要です。例えば、99%のサービスレベルでは航空には十分でありません。数千種類の部品がある中、1%の欠品確率があると、各整備作業で1点または複数の部品が不足し、結果として毎回AOGが発生してしまいます。
Miamiは、これらすべての航空会社のための共通プールとして機能します。Miamiが約5億ドル相当の在庫を保有している一方、もし各航空会社が独自に部品プールを維持すると、その合計はMiamiの保有量を大きく上回るでしょう。Miamiは大規模な数値を活用することで、利用率を大幅に向上させています。Miamiの付加経済価値は資産の相互活用にあります。
部品の需要はフリートの規模にほぼ比例しますが、その一方でかなりランダムです。整備スケジュールは複雑で、一部の部品は修理される可能性があるため、何が修理されるべきかを事前に正確に把握することは困難で、大きな変動要素があります。
本プレゼンテーションでは、まず航空MROのオペレーションに関する洞察を提供し、地上で何が起きているのか、また航空サプライチェーンに適用される考慮事項を理解するための情報をお伝えします。次に、Miamiのサプライチェーンチームが下すべき意思決定の種類について議論します。これはサプライチェーン最適化の観点から非常に重要です。
航空機の整備は適時に実施する必要があり、整備作業が始まると時間が非常に重要になります。遅れると、依存するフライトスケジュールに大混乱を招くため、1分1分が重要です。航空機が到着すると、地上チームは整備に関して何をすべきかは把握していますが、航空機の正確な状態は分かりません。彼らは検査を行い、私が「ランダムBOM」と呼ぶランダムな部品表に直面します。地上チームは到着時に航空機を検査し、交換すべき部品の範囲を把握します。固定的かつ決定論的な部品表とは異なり、ここにはある程度の不確定性があるため、正確に何が必要になるかは分からないのです。したがって、ランダムBOMと呼ばれます。
その結果、地上チームはこれらのランダムな変動を認識しています。整備作業開始前には、必要だと考える量よりも多くの部品を要求します。例えば、ある部品が1つ必要だと思いつつも、2つ必要になるかもしれない場合、毎回2つを要求し、未使用の1つを返却します。多くのMROにおける在庫移動の約3分の1は、未使用部品の返却です。
部品について理解する上で重要な要素は、使用可能か使用不可能かという概念です。航空機においては、質量の保存が前提とされています。航空機に何かを取り付ける際、必ず直前に何かを取り外しているはずです。部品が航空機に取り付けられて飛行可能であれば、それは使用可能と見なされます。コンポーネントや部品が航空機から取り外されると、多くの場合、使用不可能になり、検査、改訂、修理、または直接交換する必要があります。この講義の後半で、使用可能と使用不可能の概念について再び触れていきます。
もう一つの重要な概念は標準交換であり、これはサプライチェーンの効率に関わる問題です。航空機が整備に入ると、MROは航空会社所有のコンポーネントを取り外します。その後、MROは自社所有の使用可能なコンポーネントを取り、航空機に装着します。結果として、航空機にはMRO所有のコンポーネントが装着され、MROは技術的には航空会社所有の使用不可能な装置を保有することになります。
もともと航空会社所有のコンポーネントを修理した後、航空機が離陸し、数週間後に再びMROに戻ってコンポーネントを交換するという選択もあり得ます。しかし、サプライチェーンの観点からは非常に非効率です。MRO所有のコンポーネントが航空会社所有になり、航空会社所有のコンポーネントがMROの所有になる標準交換を行う方がはるかに効率的なのです。
標準交換の問題点は、交換されるコンポーネントの価値が異なる可能性があることです。例えば、航空機に装着されているコンポーネントが残り20,000飛行時間あるのに対し、MROが取り付けるコンポーネントは残り10,000飛行時間しかないかもしれません。標準交換は、所有権を交換するだけでなく、両装置間の価値差も考慮に入れる金融取引とも言えます。このプロセスは非常に効率的で、航空機が所有権をリセットするために戻る必要がなくなるのです。標準交換は、現代の航空サプライチェーンの効率を確保するための重要な要素のひとつです。
また、これはMROにとって、自社で購入されなかった部品番号が常に流入してくることを意味します。これがサプライチェーンをさらに複雑にする要因となり、後ほど詳しく議論します。
では、航空機部品とその有形の側面を見ていきましょう。まず、部品のクラスについてですが、これは回転可能（ローテーブル）または消耗品のいずれかです。回転可能な部品は通常、シリアル番号レベルで管理され、修理可能で長寿命な場合が多いです。実際、多くのMROが保有する在庫価値の約90%は回転可能な設備で構成されています。一方、消耗品は整備作業中に消費され、修理が不可能です。
次に、重要性という概念があります。これは航空機が離陸するために、その部品がどれだけ不可欠であるかを示します。『ノーゴー部品』とは、絶対に必要な部品であり、要求され利用できなければ航空機は離陸できない部品を指します。『ゴー部品』とは、その部品がなくても航空機が離陸可能な部品を意味します。通常、これはキャビン装備など、必ずしも必須ではないものです。航空機は重要度が低いため、離陸できます。『条件付きゴー部品』（go-if部品）とは、特定の条件や制約の下で航空機が離陸することを許される部品を意味します。例えば、航空機のトイレが1つ減っていても離陸は可能ですが、搭乗定員が減少します。トイレの半分が利用できない場合、搭乗定員は半分になるのです。
すべての部品にはそれぞれライフサイクルがあります。多くの回転可能部品は、飛行時間や飛行サイクル（航空機の離陸と着陸）を持っています。部品が寿命の終わりに達すると、交換が必要です。整備作業中に部品を交換する機会があることは非常に重要です。さもなければ、整備スケジュールの途中で部品の寿命が尽きた場合、その部品だけを交換するために航空機を地上に戻さなければならなくなります。これが、いかなる部品も強制的な整備作業を引き起こさないよう、セーフティネットを設ける理由です。
互換性は、その部品が果たす機能という観点から考慮する必要があります。航空機の部品は、例えばポンプのように特定の機能を担います。この機能を果たすために、通常、異なる部品番号を持つ複数のOEM（オリジナル機器メーカー）が同等の部品を提供しています。航空機整備を考える際には、その機能、つまり「この機能を果たす部品を持っているか」を考慮する必要があります。
互換性は複雑な問題です。最も単純なケースは双方向互換性で、2つの部品が完全に交換可能な状況です。部品Aは部品Bが必要な時に使用でき、その逆もまた然りです。しかし、複数の規格が存在する場合、通常は一方向互換性となることがあります。旧規格で運用されている航空機には、旧規格または新規格の部品が装着可能ですが、新規格の部品が取り付けられると、旧規格の部品はもはや取り付けられなくなります。
一方向互換性の場合、新規格の部品を旧規格装備の航空機に取り付けると、その航空機における旧規格部品の将来需要が消失してしまいます。これは、後ほどサプライチェーンの意思決定について議論する際に留意すべき点です。
航空における計量単位は非常に複雑です。多くの主要分野で通常行われるように、単位で計測される場合もあれば、面積で計測される場合もあります。例えば、50メートルのケーブルがあるとしましょう。切断可能な50メートル一本のケーブルと、在庫にある10メートルずつのケーブルが5本ある場合では、状況は全く異なります。在庫の細かい構成を考慮に入れる必要があります。さらに、在庫をある単位で購入し、別の単位で消費する場合もあり、これが状況をさらに複雑にする原因となります。
航空機器に詳しくない方へ申し上げると、飛行可能なものは通常非常に高価です。これは認証が求められるだけでなく、追加の要件が課されるためです。例えば、航空機内のコンピュータキーボードは約2万ドルするかもしれません。これは、火災時にパイロットを即座に致命的な煙から守るといった特定の安全要件があるためです。飛行するものには特定の安全要件が多数付随しており、そのためこれらの装置ははるかに高価になります。非常に少量生産で高額な部品について話しているのです。
次に、部品に関連する無形の要素について見ていきます。まず、部品の飛行準備を保証する要素があります。部品が航空機に搭載され、実際に飛行できるようにするためには、多くの当局が認証に関与しています。Miamiのような企業は、すべての部品について優れたトレーサビリティと完全な監査可能性を確保する必要があります。彼らは、その部品に対してこれまでに行われたすべての整備作業を正確に把握しています。もし疑念があり、完全なトレーサビリティが確保できなければ、その部品は重さと同等の価値、すなわち何の価値も持たないのです。部品を飛行可能にするすべての要素こそが、その部品に価値を与えるのです。
修理可能な部品は、通常、OEMから販売されるコンポーネント整備マニュアルが付属します。しかし、状況は非常に複雑になることがあります。同じ修理可能な部品でも、整備マニュアル付きとなしで入手できる場合があるのです。これは、整備マニュアルなしで部品を取得した場合、技術的には修理可能でも、実際にはマニュアルがないために修理が実現不可能となる状況があることを意味し、多くの判断を複雑化させます。
部品の価格という観点で考えると、航空宇宙および航空市場は非常に複雑です。市場内のすべての部品番号について公的な見積もりがあるわけではなく、市場にはある程度の不透明性が存在します。Miamiのような企業にとって、部品の公正市場価値を確立するためには多大な労力が必要です。これは、通常の状態で部品を売買する際に期待される価格を示します。しかし、実際の価格は条件に大きく依存します。OEMが通常広告する定価がありますが、この価格は非常に高額であり、急がなければMiamiのような大企業が交渉によって得られる条件を必ずしも反映していません。一方、緊急の場合は、AOG（Aircraft on Ground）価格で部品を購入しなければならず、これがさらに高額になることもあります。例えば、部品の定価が20,000ドル、公正市場価値が15,000ドル、AOG価格が30,000ドルという場合もあります。ご覧の通り、条件により価格は大きく変動します。
一部の部品は完全に独立しており、単体で交換・整備が可能ですが、非常に頻繁に注目されるのは、APU（補助動力装置）などのモジュール式ユニットです。これらのユニットは、整備作業およびそれに伴うサプライチェーンの効率を向上させるために航空機に導入されました。つまり、数千もの部品を含む一つのブロック全体を取り外し、その後、新しいユニットを航空機に再装着するという考え方です。通常、一次整備ラインで交換可能なライン交換ユニット（LRU）と、より複雑な整備作業をバックショップで行うショップ交換ユニット（SRU）があります。
以上を踏まえ、次にMiamiのすべての整備作業を運用・管理するために必要な実際のサプライチェーンの意思決定について見ていきましょう。
最初に紹介したい重要な概念は「フロート」です。航空サプライチェーンにおいて、単純な手元在庫の概念は大いに誤解を招くものです。手元にある在庫そのものはあまり重要ではなく、問題なのは手元にあり使用可能な在庫です。なぜなら、手元にあっても使用不可能な部品があるかもしれないからです。しかし、それでさえも優れた指標とは言えません。従来の一般的なサプライチェーンの視点では、手元在庫がゼロなら再注文すべきだと考えるかもしれません。しかし航空業界では、整備中の部品が豊富に存在し、修理後に大量の部品が在庫に戻ってくることが分かっているため、そう単純にはいきません。また、未使用の返却によって非常に速やかに多くの部品が戻ってくる場合もあります。特に回転可能な部品を購入すると、その部品と長期間縁が切れなくなることを念頭に置いてください。
前述の通り、航空機は約30年間運用されますが、一般的な回転可能部品は10年以上持つ場合が多いです。つまり、一度部品を購入すると、その部品は航空機への取り付け、取り外し、修理といったサイクルを繰り返し、事実上手放すことが難しいのです。フロートとは、航空機に取り付けられていない部品の数を指し、整備作業を行うために利用可能な追加在庫を表します。
もし部品を瞬時に修理できるとすれば、フロートは不要です。なぜなら、航空機からコンポーネントを取り外し、その場で修理した後、すぐに再装着できるからです。しかし、部品の修理には時間がかかります。要求から使用可能な状態に部品が再び供給されるまでの総時間をターンアラウンドタイム（TAT）と呼びます。
フロートは、サービスする航空機の数に依存します。航空機が部品の需要を生み出すためです。また、フロートは保有機数やターンアラウンドタイムにおおむね比例します。ターンアラウンドタイムが長い場合、より多くの部品をフロートとして保持する必要があるのです。フロートは、長期的なコミットメントを示し、航空サプライチェーンにおける短期的な運用には左右されない点が興味深いです。
例えば、フロートは使用可能な部品と使用不可能な部品を区別しません。なぜなら、これらは一時的な状態に過ぎないからです。使用不可能な部品は、修理可能なものであれば修理され再び使用可能になります。また、リースや借用により、他社と部品の貸し借りをする場合もあります。フロートは、すぐに航空機に取り付けられていない部品の所有状況に関して、長期的な視点を提供します。さらに、標準交換が状況を一層複雑化させます。
浮動在庫の特性を把握するためには、それが多すぎるのか少なすぎるのかを問い直す必要があります。前述の通り、これは需要（航空機群の規模）とターンアラウンドタイムに依存します。ターンアラウンドタイムとは、部品が「使用可能」と期待されリクエストされた瞬間から、その部品が再び使用可能な状態で店舗に返却されるまでの時間を指します。通常の交換は航空機整備作業中に行われることが多いです。ある部品番号を出荷し、それが別の部品番号と交換され、その別の部品番号が修理のために循環し、最終的に店舗に返却されます.
しかし、標準交換が行われる際には問題が生じます ― 二つの部品番号が一致しない場合があるのです。通常、ほとんどの整備作業ではペアリングが記録されないため、ある部品番号が装着され、別の部品番号が取り外され、そのペアリングがIDの観点から追跡されません。これにより、クライアントや施設に常に部品番号が送られ、店舗から部品番号が取り出され、部品が次々と返却されるため、ターンアラウンドタイムの計算が難しくなります。ペアリングが失われることは非常に厄介です。要するに、浮動在庫は航空機群に効率的なサービスを提供し、混乱を回避するための長期的なバッファを示しています.
さて、航空機サプライチェーンにおいて実際に下される意思決定について議論しましょう。最初の決断は、部品番号に対するリクエストが入ったとき、どの部品を提供するかということです。同じ部品番号で使用可能な在庫が複数存在する場合、どのユニットをサービスすべきか選択する必要があります。実際には、各航空会社との契約に関する追加の複雑な問題が多数ありますが、この講義ではその詳細には踏み込みません.
フライト時間と運航サイクルが最も多く残っているシリアル番号の部品を提供すべきだと考えるかもしれません。なぜなら、可能な限り多くの残存フライト時間とサイクル数を有する航空機に部品を装着することが有利だからです。この方法なら、将来的に過剰な整備作業が発生するのを防ぎ、その航空会社または航空機に必要な整備回数を減らすことができます.
しかし、もう一つの問題もあります。すべての部品ではありませんが、多くの部品には賞味期限が存在します。例えば、航空機に取り付けられていなくても、部品は6ヶ月ごとに検査、改訂、場合によっては一定の修理を受ける必要があります。したがって、「先入先出」方式を必ずしも採用する必要はありませんが、通常、賞味期限や残存フライト時間が最も多い部品を選びたいのです。しかし、同じ部品を無期限に棚に置いておくと、部品の期限切れを待つ間にコストがかかり、実際には運航していない部品に対して整備作業が発生するリスクが生じます.
部品はそれぞれ特定の機能を持っていることを忘れないでください。そのため、部品番号のリクエストを受けたとき、その部品番号は現在航空機に搭載されているものと一致するはずです。しかし、必ずしも同じ部品番号を提供する義務はなく、互換性のある別の部品番号を提供することも可能です。これは、顧客航空会社間で契約上の義務に差異がある場合に特に有用です。ある航空会社は特定の部品番号の提供を要求するかもしれませんが、他の航空会社はリクエストされた部品番号または厳密に同等の互換性がある部品番号のいずれかで構わないとするかもしれません。各サービス時に最適な部品を在庫から選ぶ必要があります。また、旧規格と新規格の片方向互換性にも注意してください。航空機群を早期に新規格へ移行すると、どの航空機にも搭載できない旧規格部品の死在庫が残る可能性があるからです.
第二の決断は、浮動在庫の規模（在庫の充足度）を決定することであり、通常、投資と撤退によって行われます。もし在庫に追加で1ドルだけを投資できるとした場合、航空機群の現状を踏まえ、どの部品番号が年間のAOG事故を最も大幅に減少させるかを問う必要があります。これが投資を推進する方法です ― AOG事故を最大限に削減できる部品に投資するのです。一度その部品に投資したら、余剰資金があれば次の部品を購入する、という具合に進めます。年間で削減されるAOG事故数あたりのドル単位で考えることが、最も重要な指標となります.
MROのような企業は、クライアントのためにAOG事故を回避し、航空機を常に飛行させ続けることをビジネスとしているため、投資の最適化が極めて重要です。一度部品に投資すると、その部品にある程度縛られることになります。賢明な投資を考える際には、存在するすべての代替案を考慮する必要があります。たとえば、投資するドルについて考える場合、市場で容易に入手できる部品はAOG事故の発生リスクが低く、AOG価格も非常に低くなる可能性があります。場合によっては、AOG価格が公正市場価格とほぼ同等になることもあります。そのような状況では、部品を購入せずに浮動在庫に追加ユニットを含めないという代替案と比べ、どれだけの追加AOG事故が解決されるかを評価しなければなりません。いざAOG事故が発生した際には、後日選択肢を行使できる可能性もあります。その選択肢が事前購入と実質的に同じであれば、事前に部品を抱え込むリスクを避けられるため、むしろ良い結果となるかもしれません。もしかするとAOG事故自体が発生せず、その場合は部品に対する投資全体を回避できたことになります。これらの点を考慮に入れる必要があります.
部品は非常に長い寿命を持つことがあるため、航空機群の将来的な進化も考慮しなければなりません。例えば、今購入する部品が20年間機能し続けるとし、その部品が747のような特定の航空機モデル専用である場合、20年後にも747が運用されているかどうかを考える必要があります。航空機群の進化や、その部品が旧型か新型のどちらに必要とされるかは、浮動在庫に対する部品の価値を評価する上で重要な要素です.
部品は購入するだけでなく売却することもでき、逆の論理を適用する必要があります。購入すべき部品のリストを作成できるなら、同時に、AOG事故のリスクを最小限に増加させながら、最も多くの資金を回収できる部品をどれか検討する必要があります。部品を売却すると、AOG事故のリスクがわずかに増加します。そのため、引き起こすAOG事故一件あたり最も多くのお金をもたらす部品を売却することを検討すべきです。同じ論理ですが、逆の側面になります.
航空業界には、航空機部品の「eBay」のような信頼できるマーケットプレイスがあります。その一例がILSで、これは有名で信頼できる事業者によって運営されています。これらのマーケットプレイスにより部品の再販が可能となり、継続的な投資と撤退を通じて、MROプロバイダーは浮動在庫の構成を航空機群の需要に合わせて維持することができます。特に数千機規模の航空機群を扱う場合、航空機は定期的に入れ替わり、時間とともに老朽化します。航空機のニーズは徐々に変化するため、提供する航空機群の需要に応じて浮動在庫の構成も適宜調整する必要があります。これは、投資と撤退の意思決定によって実現されます。この意思決定プロセスは、航空会社と共に拠点に配置される先進的な在庫拠点であるメインベースキット（MBKs）にも適用されます。これらの在庫は、航空会社自身が実施できる軽度の整備作業用です.
廃棄という側面も考慮すべきです。部品は修理可能ですが、時には修理が成功せず、修理後の品質管理に失敗してしまうことがあります。その場合、部品は廃棄されなければなりません。投資の観点から見ると、廃棄率が高い部品は、部品が廃棄されるたびに投資判断が水泡に帰すことを意味するため、興味深い要素となります。つまり、廃棄率の高い部品に投資する場合、廃棄されない部品に投資する場合よりもリスクが低いということになります。この側面は、売却を検討している部品に対してマイナスの影響を及ぼします.
管理すべき修理があります。つまり、取り外された部品や使用不能となった部品があなたの元に戻ってくるのです。さて、それらをどう扱うかを決めなければなりません。まず、コンポーネントまたはユニットが修理される際、そのユニットはランダムな部品表（BOM）の状況も伴うことを覚えておいてください。つまり、ランダムなBOMに直面することになるのです。コンポーネントが返却されることは予測でき、そのユニットの整備完了に必要な部品の種類をある程度予想できます。しかし、実際にユニットを受け取って開封すると、本当に必要な部品の詳細が明らかになります。このようなランダムなBOMは、先に述べた最初の大掛かりな整備作業だけでなく、コンポーネントの修理組織時にも発生します.
ここがターンアラウンドタイムに関して非常に厄介な点です。先に述べたように、浮動在庫とターンアラウンドタイムの間には密接な関係があります。修理に必要な部品が不足している場合、その部品が届くまで修理が遅延することを意味します。興味深いのは、ターンアラウンドタイムが長いほど、通常はそれに対応するために大きな浮動在庫が必要になるということです。しかし、大きな浮動在庫はより多くの在庫を意味し、在庫が豊富であれば修理のサービス品質が向上し、結果としてターンアラウンドタイムが短縮される可能性があるという点です。さまざまな要素が相互に連動し、全体の状況を非常に複雑にしていますが、これらのターンアラウンドタイムは極めて重要です.
まず、次にどの修理を行うかを決定する必要があります。修理可能な部品が大量にあっても、作業場の修理能力には限りがあるため、修理の優先順位とスケジュールを決定しなければなりません。何が最も緊急であるかを考える必要があります。明らかに、もし誤って使用可能な部品が全く残っていない場合、その部品は高優先度の修理対象となるでしょう。店舗内の使用可能な部品の状況を正確に把握し、AOG事故のリスクが最も高い部品を優先すべきです。
部品を修理しないという選択肢もあります。一般的な目安として、部品の修理には元の装置コストの約3分の1の費用がかかると言われています。もちろん、部品の種類によってこの数字は大きく異なりますが、概ね3分の1という見積もりは妥当です。場合によっては、部品を修理せず、使用不能な状態のまま在庫として保持するほうが合理的なこともあります。例えば、2020年のように活動が著しく低下したパンデミック時には、すべての部品を一時的に修理する必要はなく、修理を延期して現金を温存するという選択も可能です。修理の延期は短期間で多額の現金節約につながり、非常にリバーシブルな対策となります.
最後に、資産管理についてです。先に述べたように、飛行の安全性が最重要であり、それに次いで航空機を常に空中に保つことが求められます。部品が欠品するとAOG事故が発生する可能性があり、資産管理部門は通常、そのような事態に対応するために専念しています。大手MROであるMiamiのような企業は、24時間365日対応のAOGデスクを設置しています。航空業界の関係者は、AOG条件下で部品番号を提供してもらうための見積もり依頼を提出でき、これらの関係者はMiamiのサービス対象外の航空会社や、場合によっては自社の運用のためにMiamiの競合他社である可能性もあります.
部品番号に対するリクエストが入るたびに、Miamiが少なくとも1ユニットの使用可能な部品を保有していると仮定すると、その問いは実質的に二つの側面に分かれます。第一の側面は、リクエストに応じて部品を提供した場合、Miamiが負うコストです。部品を提供すれば、自社の運用に利用可能な部品が1つ減ることになり、結果として競合他社のAOG事故を解決しているかもしれませんが、自社でAOG事故を引き起こすリスクも伴います。この問いに答えるための第一の要素は、その行動によって生じるリスク（ドル単位）を評価すること、すなわちコスト側の評価です.
問いの第二の側面はマークアップ ― すなわち、どれだけのリスクを負い、どれだけのマージンを取るかという点です。AOGデスクはほぼ短命のオークション方式で運営されています。部品番号をリクエストする企業はおそらく複数の企業にRFQを送り、2～3時間以内に回答を集めるでしょう。その中から、最も安価なものや、ある業者が他よりも近接している（同一空港内にあるなど）という要素を考慮して、信頼のおける業者の中から決定されます.
マークアップに関しての分析の第一要素は、自社のサプライチェーンに生じるコストと追加リスクです。もう一つはマークアップそのもので、マークアップが大きくなればなるほど、最終的にあなたの提案が選ばれる確率が低くなるという点です。これはオークションの仕組みのようなもので、あなたは利益率を最大化するマークアップを設定したいと考えます。競合他社より1ドルだけ低い価格設定が理想で、それ以上に値下げすると単に利益を逸することになります。ちなみに、部品番号のリクエストに対しては、必ずしもその正確な部品番号で回答する必要はなく、同じ機能を持つ別の部品番号で応じても構いません。互換性が働くため、航空会社がAOG状況に直面している場合、完全に信頼でき、完全な飛行準備が整った互換性のある部品番号を受け入れる可能性があります.
この講義ももう終盤に差し掛かっていますが、まださらに1時間、いや2時間ほど続けられる他の要素がたくさんあります。ここまで触れていなかった他の要素、例えばマーケットプレイスについて簡単にご紹介しておきます。
ある理由で、誰かがマーケットプレイスに通常の半額で部品を掲載しただけで、普段はあまり魅力的でなかった部品が突然非常に魅力的になるのです。部品の価格が大きく変動する理由の一つは、航空機が解体されることにあります。航空機が解体される際、できる限りその価値を回収しようとします。運用停止となった航空機では、通常、航空機自体よりずっと新しい部品が多数搭載されていることがあります。数ヶ月前に取り付けられた部品も多く、航空機が古くても比較的新しい装置が豊富に存在するのです。これらの部品がすべて直接マーケットプレイスに流れ込むことで、供給が急増し、価格に大きな変動が生じます。つまり、格安で部品を購入できる機会があるのです。
レトロフィットも考慮すべきもう一つの側面です。航空機の安全性が最重要であるため、OEM（オリジナル装備製造者）が自社の装置に安全上の問題があると疑った場合、レトロフィットが実施されることがあります。レトロフィットとは、OEMが市場に投入されたすべてのユニットの既存部品を、新しい部品に一括して置き換えることを意味します。OEMは全フリートに対して新しい部品を積極的に導入します。サプライチェーン分析の観点からは、レトロフィットによる在庫移動は、部品のリクエストではなくOEM自らが部品を供給するため、混乱を招くことがあります。これにより保守スケジュールが複雑化し、レトロフィットにより対象航空機すべての部品の保守スケジュールが同期してしまうのです。
運用停止となるフリートも考慮すべき要因の一つです。頻繁ではありませんが、2、3年に一度、安全上の理由でフリート全体が運用停止となることがあります。最後にあったのはおそらく737 MAXでしょう。このような事態になると、ある航空機部品セグメントの需要が一夜にして消失する可能性があります。飛行を停止した航空機と将来要求される部品との間には複雑な関係が存在しますが、運用停止の航空機は状況を一層複雑にします。
最後に、ジェットエンジンもまた重要な側面です。航空業界は非常に特異で、他の業界に精通している方も、多くの産業とは異なると同意するでしょう。ジェットエンジンは航空の世界の中の一つの世界のようなもので、特有の複雑さを多く抱えており、本日は特にご質問がない限り詳細には触れません。
最後に、航空機と同様に、航空サプライチェーンも離着陸のサイクルのような巡回に基づいています。このサイクルを無限かつ完璧に繰り返すことが求められます。航空サプライチェーンは、製造者から消費者へと連続的に移動する線形的なサプライチェーンとは異なり、ループ（循環）で成り立っているのです。航空サプライチェーンにおいては、価値の大部分を占める回転部品がただただ循環するだけです。このループを制することが航空サプライチェーンの本質です。
これまで航空サプライチェーンについて論じてきましたが、航空機とヘリコプターの両方を含む、より広範な宇宙航空セクターも存在します。ヘリコプターはサプライチェーン管理の面では航空機とほぼ同様の手法が適用されます。今日説明したように、航空機とヘリコプターは同様の管理方法で運営されていますが、ヘリコプターは航空機市場のごく一部、約5％程度に過ぎません。業界では商業用航空機が支配的なセグメントです。宇宙機器に目を向けると、現時点では宇宙はサプライチェーンの大きな部分を占めていません。しかし、SpaceXのような企業が再使用可能な装置を用いて宇宙産業を大規模に発展させることに成功すれば、サプライチェーン戦略に変化が生じる可能性があります。従来型のロケットでは、ロケットがほとんど使用されず再利用されないため、宇宙用のサプライチェーンは存在しません。しかし、再使用可能なロケットが普及すれば、航空機とヘリコプターに加え、宇宙機器をも取り込むサプライチェーン戦略が展開されるかもしれません。
私の見解では、本日議論した宇宙航空サプライチェーンは、21世紀のかなりの期間にわたって主流であり続けるでしょう。今後数十年のうちには、その範囲に宇宙機器が加わる可能性もあります。
それでは、いくつかの質問に答えていきましょう。
質問: フロートとプールに違いはあるのでしょうか？
本質的に、フロートは特定の機能や部品番号の活動を表す指標であり、この数値は短期的な変動に対して頑健であるべきです。一方、プールは店舗で常時利用可能な在庫を指し、それに伴う経済主体や事業部門全体の在庫を表現します。フロートは数値的な指標であり、計算が難しいことも多く、正確なフロートの算出は容易ではありません。しかし、正しい投資や売却の意思決定には不可欠です。逆に、プールは経済的なビジョンに基づくものであり、必ずしも意思決定に直結するものではありません。
質問: ランダムなBOMは、ERPやWMSなどのトランザクションの観点から、ランダム性に対応できない中でどのように管理されているのでしょうか？
その答えは、ERPやWMSシステムにはそもそもランダムなBOMが存在しないという事実にあります。代わりに、保守作業中に技術者が使用する全ての部品をバーコードリーダーでスキャンし、リストアップします。このリストがBOMを構成するのです。これらのランダムなBOMは事前に検証されることなく、作業中に消費された部品として記録されます。ランダムなBOMは発生する現象ととらえ、確率論的BOMはその現象を統計的視点から考えるための特定のモデリング手法と位置付けられます。例えば、LokadではランダムなBOMに直面した場合、確率論的なアプローチを採用しています。これはあくまでモデリングの視点であり、ランダムなBOMという現象と、それに対する確率論的BOMというモデリング手法の両面で捉えているのです。他にも確率論に基づかないアプローチが存在し得ます。
質問: 航空機でのサービス実施コストは、既存スペース上の運航時間サイクルを縮小するメリットの自動化、サービス提供のコスト、そして残りの運航時間またはサイクルが最も多い部品を選ぶためのヒューリスティックに関連しているのでしょうか？
この質問への答えは、検討対象の部品の価値に大きく依存します。航空機では、価値が非常に低い部品もあれば、ジェットエンジンのように数百万ドルの部品も存在します。部品が高価で重要であれば、わずかな飛行時間の予備でその部品を搭載しても経済的に意味があるのです。しかし、他にも多くの考慮事項があります。航空宇宙分野では部品の価格が非常に高く、重要なのは、保守を担当する人数ではなく、保守が時間通りに実施されるかどうかであり、遅れると航空会社全体の運航スケジュールに甚大な影響を及ぼし、極めて高コストとなるからです。
質問: 各運用者が保有する航空機に必要な在庫スペースを引き出している組織は存在するのでしょうか？
はい、他社が保守作業中に利用するための部品プールを維持することを主要な価値としている企業は存在します。その一例が、Lokadの長年の顧客であるドイツのSpairlinersです。Spairlinersは、エアバスが製造した史上最大の航空機であるAirbus A380の導入に際し、Lufthansa TechnikとAir France Industriesのジョイントベンチャーとして設立されました。当初、Spairlinersは、各自に十分な修理能力を持つ大手ヨーロッパのMROであるLufthansa TechnikとAir France Industriesの両社の部品消費を支援するプールとして機能していました。したがって、実際に存在し、特定の状況下では合理的な存在となっています。
質問: 修理後に部品が再び使用可能になるかどうかが不明な場合、その再使用可能性の確率はどのように算出すべきでしょうか？
修理後に部品が廃棄される確率、すなわちスクラップ率は、過去のデータを基に推定することができます。しかし、修理頻度が低い部品や市場において比較的新しい部品の場合、この推定は困難になることがあります。その場合、航空機内での部品の配置場所、部品の種類（空圧、電子など）、静的か移動式かといった類似の機械的特性を持つ部品と比較することで、スクラップ率の推定値をより正確なものに調整することが可能です。
質問: ユニットの存在は、他の部品もサービスが必要で、サイクルに余裕のある部品が問題ない場合、サービス実施のコストに影響を与えるのでしょうか？
その通りです。ユニットの存在はサービスの実施方法を変える要因となります。部品は非常にモジュール化されているため、修理の柔軟性が高まります。例えば、大きく複雑なユニットがある場合、ユニット全体を交換するのではなく、ユニットを分解して主要な構成要素であるサブユニットのみを交換するという選択肢があります。これにより、修理プロセスを加速することが可能となります。もしくは、ユニット全体を開け、サブユニットをさらに分解し、必要な特定部品だけを交換する方法もあります。ユニットは、モジュール性と保守性を重視して設計されており、航空機に搭載されることで修理における多くの選択肢が提供されるのです。たとえば、ジェットエンジン全体を迅速に交換するか、エンジン内の一部の部品のみを交換するか、あるいはその中間の対応を取るか、といった具合です。部品の数が膨大なため、モジュール化は極めて重要であり、多くの代替手段を持つことが不可欠となります。
部品が必要な場合の一つの選択肢として、既存のユニットから部品を流用（カニバリゼーション）する方法があります。予備部品が全く残っていなくても、必要な部品を含むユニットがあれば、そのユニットを解体して部品を流用し、後で不足分を補うことができます。ここには多くのトレードオフが存在し、部品の高コストを考慮すると、単一部品に対して最適な対応策を検討するためにエンジニアが時間を割くことは合理的です。これが、航空サプライチェーンが他の業界と大きく異なる点であり、他の業界では一つの部品に対して1時間ものエンジニアリング検討を行うことはほとんどあり得ないのです。
部品番号のアップグレードや変更に関しては、部品に投資する際、特に何十年も持つ長寿命の部品では、将来を見据え、自分がサポートするフリート全体を考慮する必要があります。例えば、フリートのごく一部で必要とされる部品があり、その部分が非常に小規模であっても、将来的に成長中のAirbus A350でその部品が必要になると分かっていれば、前もってその部品を購入する決断をするかもしれません。これは未来が完全には予測できないためギャンブルでもありますが、フリートの改編という観点では賢明な投資となる可能性があります。業界の進化を考慮し、将来的な需要を予測する必要があるのです。
航空業界では変化は緩やかに進むため、多くの場合、数年前からその兆候が把握されています。例えば、AirbusのジャンボジェットA380については、何年前から業績が芳しくなく、航空会社からの注文数が停滞していることが知られていました。最終的には十分な注文が集まらず、Airbusは今後の生産を中止する決定を下しました。その結果、将来飛行するA380の台数は明確に予測できるのです。唯一の不確実要素は、一部の航空機が予想よりも早く運用停止され解体されるかどうかです。利用可能な知識は非常に豊富ですが、幸いなことにその知識は通常、航空機やフリートという非常に細かいレベルで存在しているため、部品番号レベルの特定の知識を持つ必要は必ずしもありません。
以上で本日の講義は終了です。次回の講義は3週間後、同じ曜日の水曜日、パリ時間午後3時に行われます。テーマは “Modern Computers for Modern Supply Chains” です。この講義は、一人のペルソナによる講義と、補助科学に関する講義を交互に行うという形式の一環です。次回は、サプライチェーンそのものの一部ではないものの、最新の最適化をサプライチェーンにもたらすために不可欠な補助科学に焦点を当てます。それでは、また次回お会いしましょう!
