00:00:00 アイディアの紹介
00:02:20 在庫レベルの課題とミンマックス方針
00:06:09 サプライチェーンのコントロールと意思決定
00:10:07 補充戦略と供給者の制約
00:14:51 在庫追跡の進化と意思決定の根源
00:22:34 消耗品在庫の問題とB2Bの動態
00:30:02 従来型サプライチェーン手法の限界
00:36:35 意思決定の指標とエグゼクティブサマリー
概要
このLokadTVエピソードで、Conor Dohertyは在庫計画の誤解についてJoannes Vermorelにインタビューしました。Vermorelは、在庫レベルが顧客満足と収益性の直接的なレバーであるという誤謬を打破しました。彼は、企業は在庫コントロールの幻想ではなく、利益を上げながら顧客にサービスを提供することに注力すべきだと主張しました。Vermorelは、min-maxのような単純な在庫政策を批判し、在庫レベルは直接管理できる範囲を超える無数の要因に左右されると強調しました。彼は、在庫レベル目標ではなく、質の高いサプライチェーンの意思決定を優先すべきだと提唱しました。この会話は、制御不可能な結果ではなく意思決定のコントロールを重視する、サプライチェーン管理に対する微妙なアプローチの必要性を浮き彫りにしました。
拡張概要
最近のLokadTVでの対話で、Lokadのコミュニケーション責任者であるConor Dohertyは、LokadのCEOで創設者であるJoannes Vermorelと議論を交わしました。この会話は、在庫管理の複雑性と、その領域に蔓延する従来の知恵の誤謬を中心に展開されました。
Dohertyは、適切なツールを用いれば在庫レベルは管理可能であるという仮定に疑問を呈し、Vermorelは企業の最重要目標、すなわち利益を上げながら顧客に高品質のサービスを提供することを明らかにしました。Vermorelは、これこそが利益最大化と顧客維持の本質であると主張しました。
その後、議論は在庫レベルの管理を試みる際の本質的な問題に移りました。Vermorelは、企業が直面する典型的なジレンマ―資本とスペースを拘束する過剰在庫のリスクと、売上機会の喪失や顧客の不満を招く不足在庫―を指摘しました。彼は、在庫レベルが顧客満足と収益性を直接確保するためのレバーであるという見解に異議を唱えました。
Dohertyがmin-maxのような単純な在庫管理政策を持ち出すと、Vermorelは迅速に、在庫レベルは管理可能な要因と管理不可能な要因の無数の結果であると明確にしました。これには、顧客の購買や供給者の信頼性など、在庫政策によって直接管理されない要因が含まれます。
会話が進むにつれて、Vermorelは、発注や価格調整といった実際のサプライチェーンの意思決定は企業の管理下にあるものであって、在庫レベルそのものではないと強調しました。彼はまた、Dohertyの市場力や競合他社も影響を与えるとの提案に同意し、在庫レベル目標が配送物流、供給者のインセンティブ、最小発注量といった他の重要な要因を見落としがちであると付け加えました。
Vermorelは、サプライチェーンの意思決定における重要な柔軟性の欠如を理由に、在庫レベルの枠組みを批判しました。彼は、在庫レベルは単なる数値的な産物に過ぎず、倉庫や店舗の動的な実態を正確に反映していないと主張しました。
DohertyとVermorelは、常時制在庫システムと間欠的在庫システムの違いについて議論し、Vermorelは、現代のシステムが在庫の変動を追跡していても、予測不可能な顧客行動のために在庫の実態を正確に把握できない場合があると説明しました。
議論をまとめると、Vermorelは、在庫そのものは直接コントロールできないが、在庫に関する意思決定は管理可能であると指摘しました。彼は、在庫コントロールを市場シェアのコントロールに例え、どちらも直接制御できるものではなく、代わりにサプライチェーンの意思決定に注力すべきだと強調しました。
Vermorelは従来のmin-maxアプローチを批判し、在庫レベルからサプライチェーンの意思決定の質へと焦点を移すことを提唱しました。彼は、様々な業界の例を用いて、在庫レベルが消耗性、飛行時間、収集スケジュール、B2Bの顧客注文など、重要なビジネス側面を捉えられていないことを示しました。
MRO（保守・修理・オーバーホール）部門において、Vermorelは、不適切な在庫レベルに起因する高コストと、在庫レベル制御ではなく精緻な意思決定が重要であることを強調しました。彼は、修理のターンアラウンドタイムなど、在庫レベルに影響を与える意思決定が管理可能であると主張しました。
DohertyとVermorelは、サプライチェーン管理における単純化された理論の人気について議論し、Vermorelは、これらの理論が教えやすく実行しやすい解決策を提供することで、サプライチェーンの教授や企業のソフトウェアベンダーに利益をもたらしていると示唆しました。しかし、彼はソフトウェアによって算出された目標在庫レベルが全く不合理ではないものの、様々な制約により企業が実行できる範囲と一致しないことが多いと認めました。
Vermorelは、在庫レベルの代替指標として、過去の発注判断の品質を評価することを提案しました。彼は、意思決定者に責任を帰す重要性を強調し、サプライチェーン管理の不透明性を生み出す企業のソフトウェアベンダーを批判しました。
結論として、Vermorelは、サプライチェーンの最適化は、管理不可能な要因に影響される結果ではなく、意思決定のコントロールと測定に焦点を当てるべきだと主張しました。Dohertyは、有意義な議論に対してVermorelに感謝し、両者はより微妙な在庫管理アプローチの必要性を確認してインタビューを締めくくりました。
全文書き起こし
Conor Doherty: 多くの企業は、適切なツールさえ見つければ在庫レベルを実際にコントロールできると信じています。ところで、この仮定は、在庫が実際にコントロールできるという考えに基づいています。しかし、果たしてそうなのでしょうか？本日の議題は、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelとの討論です。では、Joannes、方法論やその他具体的な話に入る前に、まず基本的な前提を確認しましょう。顧客が在庫や在庫に関連する意思決定を行う際、解決しようとしている問題は何でしょうか？
Joannes Vermorel: 一般的に言えば、問題は、彼らが顧客に利益を上げながらサービスを提供し、自身の顧客を維持したいという点にあります。彼らは利益を最大化する方法でそれを実現したいのです。つまり、根本的な問題は非常にシンプルです。
Conor Doherty: では、在庫レベルをコントロールしようとすることの問題点は何でしょうか？
Joannes Vermorel: 問題は、表面的には、ストックアウトにより顧客にサービスを提供できないという明白な点にあります。物理的な商品の流れを持つサプライチェーンを運営している場合、「在庫がゼロなら顧客にサービスを提供できない、だから何か在庫として持つ必要がある」と考えるのは理にかなっています。そして、その「何か」をコントロール下に置くことによって顧客にサービスを提供できる状態にしたいのです。
対照的に、在庫が全くないことも、あるいは逆に在庫が山ほどあるのに、それを処分する十分な顧客がいないこともまた問題です。在庫レベルをコントロールできれば、すべてがうまくいく、すなわち顧客が満足し、利益が上がると思われがちです。
Conor Doherty: 顧客は本質的に、常にほぼ適正なレベルを求めているのです。
Joannes Vermorel: そうです。そしてこの視点は、非常に単純な数値的手法にもつながっています。つまり、在庫を様々な角度から考えた場合、おそらく最も簡単で単純な方法はmin-max方式です。在庫がある一定の閾値に達すると、それが最小値となり、再注文を行い、最大値まで補充するということです。
これはおそらく最も単純な在庫管理政策であり、その結果、在庫のコントロールが主に最小値と最大値という目標値の設定、さらに安全在庫などの細かな調整に過ぎないという印象を与えます。しかし根本的には、在庫はごく限られた在庫レベルの系列によってコントロールされると捉えられています。
Conor Doherty: しかし、改めて言えば、これは非常に抽象的な哲学的議論に過ぎません。私自身も、聞いている皆さんを代表して、これらのツールを活用して在庫をコントロールし、適正なレベルを確保しようとすることに何の問題があるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 在庫が不足するのも過剰であるのも問題なのは確かですが、在庫は間接的に得られるものであって、直接コントロールできるものではありません。これは、あなたがコントロールできる要因と、コントロールできない要因の結果なのです。たとえば、在庫に100ユニットが残っているということは、それらのユニットが昨日、顧客によって購入されなかったことを意味します。つまり、顧客が先に購入しなかったからこそ在庫に残っているのです。
在庫があるのは、常に顧客が礼儀正しく全てを買い占めなかったためであり、それは完全にあなたの管理下にあるわけではありません。あなたがコントロールできるのは、顧客にサービスを提供するためにより多くの在庫を補充するという決断をすることですが、それすらも完全にあなたの思い通りになるわけではありません。たとえば、追加で100ユニットの在庫を補充すると決めた場合でも、通常はリードタイムが変動するのです。
つまり、100ユニットを補充すると決めても、遅延が変動し、場合によっては供給者の信頼性に問題が生じることもあります。100ユニットを注文しても、実際には80ユニットしか納品されないかもしれません。したがって、あなたの意図は明確であっても、最終的な結果には様々な干渉が伴うのです。
Conor Doherty: つまり、需要側、今日購入しなかった顧客は明日購入するかもしれません。これは正確な在庫方程式の需要側であり、コントロールできないのは皆既知のことです。では、可能であれば、コントロール可能なものは何かを明確にしてください。
Joannes Vermorel: 文字通り、あなたがコントロールできるのは、具体的で日常的なサプライチェーンの意思決定だけです。たとえば、発注を出す、または既に保有している在庫を他の場所に移動させるための在庫移動の注文をする、といった決定がそれに当たります。
生産注文を出して原材料や既製品を組み合わせ何かを生産すること、既に販売している商品の価格を上げ下げすること、あるいは保有している商品を単に処分する決定も可能です。なぜそのようなことをするのでしょうか？
たとえば、保管スペースに問題があり、顧客にサービスを提供するために必要な追加在庫を配置する余地が十分でない場合、より良い在庫を取り込むために、在庫を処分する決断をすることもあり得ます。
根本的に、あなたがコントロールできるのは、通常は日常的で反復的なサプライチェーンの意思決定です。在庫レベルそのものは直接操作できるものではなく、あなたが下した決定と、顧客による購入や要求といった半ばランダムな出来事の組み合わせの結果に過ぎません。
Conor Doherty: それは、あなたの顧客だけでなく、市場内の他の力、つまり競合他社の行動も、顧客の行動に影響を与えるということでしょうか。
Joannes Vermorel: まさにその通りです。あなたは一つの決定を下しますが、その決定の結果として、たとえばストックアウトに直面すれば、在庫レベルが低すぎることが明らかになります。それは事実ですが、本来ならば、もっと大きな発注を早めに出すべきだったのです。しかし、基本的には在庫レベル自体を直接コントロールすることはできず、コントロールできるのは意思決定のみなのです。この違いは一見微妙に思えるかもしれませんが、実際の現場では大きな違いを生むのです。在庫に関する意思決定は一つのパッケージとして行われるのです。
例えば、店舗を補充する際、「店舗にある全てのSKUの目標在庫レベルはこれだ。これに基づいて、必要な補充数量を算出する」と言うか、または直接補充する数量を決定するという選択肢があります。これら二つの方法の違いは何でしょうか？一方では在庫レベルを設定し、それによって数量が決まるのです。
もう一方では、直接数量を選択します。もし、満杯のトラック輸送を望む場合、移動すべき数量を直接見れば、その数量を調整して満杯のトラックに合わせる直接のコントロールが可能になります。しかし、目標在庫レベルに基づいて運用していると、補充すべき数量が間接的に算出され、その結果、望む数量が満杯のトラックに一致しないことに気づくのです。
これが問題です。在庫レベルを基に補充問題に取り組むと、最終的な発注決定に影響を与えるその他の要素に目が向かなくなります。一見すると、在庫レベルは発注をコントロールする完璧な方法のように思えますが、実際の発注決定にはもっと多くの側面が存在するのです。それらをいくつか挙げることができます。
I was just mentioning the full truck case for a retail store, but if we add the warehouse level, the supplier might have price breaks such as if you order more, you get a discount. Again, if you pick a stock level, you do not see that. It means that you order exactly whatever brings your stock up to the level, irrespective of whatever benefits you may gain from ordering and reaching certain targets so that you hit your price breaks. Similarly, the supplier might have, and it’s very widespread, minimum order quantities (MOQ).
What happens when you say, “I want to target quantity at 100,” and that’s for your stock, but then the MOQ of your supplier is 200? What do you do? You have 50 units left in stock, so you’re well below your ideal stock level, which is at 100, but the MOQ of the supplier is 200 units. Do you order those 200 units now, and then that brings you to 250 units, more than twice your original target, or do you wait until you have almost completely exhausted your stock and then, at the last moment, you order, and then you bring in those 200 units that still puts you almost twice over your ideal stock target?
The problem that I have with the stock level perspective is that it is a simplification, and it is simplistic. It does not acknowledge the sort of subtle or not-so-subtle constraints and factors that come into the ordering mechanism.
What if your supplier can expedite the purchase order for a little fee? This might be of interest from time to time, to say, “I’m going to pay a premium to have this purchase order expedited.” But again, if you think in terms of stock levels the idea of expediting or slowing down an incoming batch of inventory just does not exist in the framework.
Conor Doherty: 需要予測や需要予知について議論する際に、以前に同様の分割的対全体的な分析を行ったことがありますね。それはこのサプライチェーン問題の一側面だけを見ているに過ぎません。つまり、在庫を在庫として捉える考え方も誤っていると示唆しているのでしょうか？ はい、そしてそれは正統派から大きく逸脱しています。
Joannes Vermorel: 在庫レベルは数値上の人工物であり、実際に存在するものではありません。人々は「私の在庫は明らかに実在する。倉庫に入って物を見ることができる」と言います。しかし、あなたのソフトウェアでは何が起こっているのでしょうか？ 人々が在庫量について語るとき、それは棚上の物をリアルタイムで数える物質検出装置があるという意味ではありません。いいえ、これがエンタープライズソフトウェアの動作方法ではありません。これが在庫管理システムの動作方法でもありません。
在庫管理システムは、増減をカウントすることで機能します。在庫から何かを取り出すたびに「1単位を取り出した」という電子記録を作成しなければなりません。そして、在庫を受け取るたびに「この数量、つまりこの単位数を受け取った」という電子記録を作成し、在庫を増加させます。
この技術的な用語はパーマネント在庫と呼ばれます。70年代初頭には大きな注目を集めました。当時は間欠的な在庫管理が主流で、普段は在庫レベルが分からず、在庫を把握するために集計や棚卸しを行わなければならなかったからです。
最新のソフトウェアでは、全ての増減を追跡し、その間の在庫レベルが正しいと仮定します。しかし、これは数値上の産物に過ぎません。設定次第では非常に正確な数値上の産物となります。これはすべてが管理下にあるため、通常は倉庫で見られる状況です。ここはプロフェッショナルな環境なので、出入りする物の追跡はほぼ完璧です。
しかし、小売店に行くと、顧客はかなり雑多な扱いをすることがあります。商品を紛失したり、破損させたり、なくしたり、時には盗むことさえあります。そのため、電子記録に記録されている内容と実際の在庫との間にズレが生じるのです。
つまり、要点は在庫自体は実際にはあなたの管理下にないということです。あなたが管理できるのは、在庫に対して下す決定だけです。そして、はい、それは微妙なニュアンスですが、「市場シェアを管理していると言えるでしょうか？」という問いに似ています。
明らかに、企業が成功して市場シェアを大幅に拡大するのは偶然ではありません。つまり、その成果を得るために企業は多くのことを行っているのです。市場シェアは神の一手や単なる偶然の結果ではありません。
明らかに意図があり、戦略もあり、そこに到達するための努力がなされました。しかし最終的には、どの企業も「私は市場シェアを完全に支配している」とは言えません。もちろん、全く馬鹿げたことをすれば、プロフェッショナルさや勤勉さが欠落した結果、市場シェアを急速に失う可能性はあります。しかし結局のところ、望むだけで物事がうまくいくと決めつけることはできません。在庫レベルについても同様です。
在庫レベルに注目することで、原因と結果を混同してしまいます。つまり、パフォーマンスの真の源ではなく、その症状だけに注目しているのです。
Conor Doherty: 根本原因とは何でしょうか？ 私たちはどこへ焦点を移すべきなのでしょうか？ 歴史的に、企業はミンマックス方式を適用してきました。在庫がある一定レベルまで低下すると自動補充が始まり、棚には適切な量が確保されると考えています。しかしそれは間違っています。では、企業は何らかの公式に頼らずに、どのようにして在庫に関する意思決定が正しいのか、あるいは概ね正しいのか、良いのか、理想的なのかを判断できるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私が提案するのは、サプライチェーンの意思決定に注目し始めることです。多くの企業は、在庫レベルのようなサプライチェーン意思決定の代理指標にだけ注目しており、本来の意思決定に目を向けていません。彼らは、在庫レベルが必要な最適化の全てを語っており、適切な在庫レベルを設定すれば適切な在庫に関する意思決定が自動的に行われると仮定しているのです。
私が提案するのは、そうではないということです。なぜなら、適切な在庫意思決定は在庫レベルよりも高次元のものだからです。在庫レベルは単純な見方に過ぎず、最適な発注決定に必要な全ての情報を伝える理想的な在庫レベルというものは存在しません。
Conor Doherty: では、それは真空状態の中に存在するということですか？
Joannes Vermorel: 例えば、2つのサプライヤーがあり、それぞれ異なる価格帯やリードタイムを持っている、これはマルチソーシングの最も単純な例ですが、その場合、在庫レベルは単に「追加が必要」としか示さないのです。それは、短いリードタイムで高価格のサプライヤーから注文すべきか、もう一方から注文すべきかを知らせてはくれません。どの在庫レベルを参照しても、それだけでは判断できないのです。
在庫レベルに基づく補充方針にどのようなアプローチを採用しても、安全在庫の追加、ミンマックス方式、その他多くの洗練された手法があるものの、どれも本質的には最適な発注に必要な情報は正しい在庫レベルの選定に尽きると仮定しています。しかしそれは事実ではありません。この一つの在庫レベルはあくまで一側面に過ぎず、実際のサプライチェーンの意思決定は他の次元も含んでいるのです。
意思決定と複数の次元を完全に表現することはできないため、マルチソーシングの複数利用も、MQSの取り扱いも、フルトラックの管理も不可能です。さらには、店舗全体の収容力といった基本的な問題さえも対処できません。では、どうしますか？ このSKUはより高い在庫レベルが必要だと判断し、次に別のSKUに移って同じく高い在庫レベルと決定するのです。
私はそれを分析して「もっと必要だ」と判断します。そして、例えば店舗の5,000 SKUを見直した結果、総在庫量が店舗の収容力を超えていると気づいた場合、あなたはどうしますか？
それが在庫レベルの問題点です。在庫レベルは全体像を示していません。これは非常に局所的で単純な見方であり、日常の微妙なニュアンスを見落としています。先進的な数学的統計的考察が欠けているというわけではなく、問題は統計学の博士号がなくても明らかに見えるほど非常に単純で明白な点にあります。ほとんどすべての業界で、その状況にそぐわない問題が存在するのです。
例えば、perishable の生鮮食品は極めて基本的です。もし在庫が40単位で、理想的な在庫レベルも40単位だとしたら、完璧です。しかし、これは消費期限のある商品であり、実際にはその40単位中35単位が本日中に期限切れとなると分かった場合、翌朝には期限切れでない5単位だけが残るのです。つまり、理想的な在庫レベルではすべて問題なかったはずなのに。
私は目標通り、40単位＝完璧だと考えていました。しかし今日、実際には5単位しか残っておらず、残りはすべて消失していることに気づきました。非常に予測可能な状況であるにもかかわらず、この理想的な在庫レベルは何も示してくれなかったのです。この単純な視点は、多くの事柄を見落としがちです。
Conor Doherty: 消費期限のある商品を扱う人々について先ほど述べた点に戻りたいと思います。これは、在庫管理や理想的、完璧な在庫レベルに対する誤解が業界によって異なることを示唆しています。もしハードラグジュアリーやFMCG商品を扱うのであれば、消費期限という次元が存在しない、または生鮮食品ほど顕著ではないため、そこまで脆弱にはならないでしょう。
Joannes Vermorel: 実際のところ、どの業界においても、注意深く見ると、この単純で理想化された在庫レベル、すなわち在庫レベルを通じたサプライチェーンの管理が、あなたのビジネスの多くの重要な側面を無視しているため、害を及ぼしていることに気づくでしょう。どの側面が無視されるかは業界によりますが、私の主張は、どの業界であってもその影響はかなり大きいということです。
生鮮食品では消費期限、aviationや航空宇宙では、ロタブル部品の在庫における飛行時間や飛行サイクルが問題となります。ファッション業界では、カラーやサイズなど、商品の一貫性を求めるコレクション全体のスケジュールが問題となります。在庫レベルは店舗全体で一貫した商品が陳列されているかどうかを示すのではなく、単にその一つの商品が適切に在庫されているかどうかしか教えてくれません。
代替やカニバリゼーションなどの要素は考慮されず、またB2Bビジネスにおいては、例えば、B2Bクライアントの一社が大量の発注書を事前に出し、特定の日にすべての準備が整うよう十分な時間を確保しているという基本的な問題にも、在庫レベルは正しく対処できません。
B2Bでは実際によく起こる現象です。例えば、あなたが電気機器の卸売業者だとすると、クライアントの大手建設会社が建物向けに2,000個の電気スイッチを注文します。そして彼らは「すぐに在庫がある必要はない」とし、発注を3か月前に出すのです。
しかし、3か月後、その日にすべての電気スイッチが用意され、指定の場所へ配送できる状態になっていることを期待します。これは単なる例ですが、在庫レベルの観点から考えると、そのような次元は全く存在しません。
Conor Doherty: MROについても触れましたが、非常に興味深い例です。もしあなたがMROを運営しており、ロタブルで高価な部品を扱っている場合、必要なときに正しいレベルでそれらを保持していなければ、AOGイベントで数十万ドルの損失が発生する可能性があります。
では、誰かが「その哲学には同意するが、あなたの言うことで私が間違った場合のコストは、地上に止まっている747で即座に300,000ドルに達する」と言ったら、どう答えますか？
Joannes Vermorel: 実際のところ、在庫レベルを制御しているわけではありません。在庫レベルが間違っていると言うのは、願望的な考えに過ぎません。あなたが制御しているのは、最終的に（しかし不完全に）在庫レベルに影響を与える意思決定だけです。例えば航空宇宙分野では、ターンアラウンドタイム（TAT）が重要となります。
在庫が少ないのは、機器が十分に存在しないからではなく、単に修理が遅れ、再び使用可能になるのが遅れているからかもしれません。問題は、絶対的な部品不足ではなく、それらの部品を修理する担当者や仕組みがあまりにも遅いという点にあります。これらの意思決定における微妙なニュアンスは、あなたが制御しているにもかかわらず、在庫レベルには現れていないのです。
これらの理想化された在庫レベルの視点だけで在庫を管理することはできません。いくつかの方法はありますが、それは非常に単純化された考え方です。主流のサプライチェーンの教科書が、サプライチェーン管理を在庫レベルに依存させる数多くの手法を推進したため、問題をさらに悪化させたのだと私は考えています。
その理由は、もし定常需要や定常的なリードタイムなどという全く根拠のない前提を設けた場合、現実世界には定常的なものが存在しないのに、追加条件が満たされれば在庫レベルが購買意思決定と厳密に同等となる状況を得られるからです。
しかし、非常に重要な点として、そうした大胆な仮定、例えば定常需要が成り立つ場合に限ってそのような結果が得られるのです。需要が定常的でないと認めた瞬間、これらの手法はすべて崩壊してしまいます。なぜなら、それらは現実のサプライチェーンで起こっている現象の合理的な近似ではなく、むしろ数学的なおもちゃのようなものだからです。
Conor Doherty: 同意します。そして、あなたが挙げた例の一つを強調したいと思います。在庫レベルを単独で見るのではなく、先のMROの例を踏まえると、部品が存在します。その中には適正な数量が揃っているものもありますが、さらに部品を細かく分類することが可能です。
一部は現場で修理可能なもの、他は工場で修理可能なものがあり、工場修理可能な部品のターンアラウンドタイムは現場修理可能なものよりもはるかに長くなります。これは在庫数に関する問題ではなく、供給可能性に影響を与える周辺的な変数なのです.
Joannes Vermorel: 正確です。しかし、反対意見として、解析によってすべての数字をこの理想的な在庫水準にまとめられると言う人もいるでしょう。私が言いたいのは、そうはいかないということです。これが大きな違いです。つまり、これは次元の問題なのです。
もし白黒の画面があって、ピクセルをいくら増やしても意味がないのは、色が欠けているからです。ピクセルを追加しても、画面に色がないという事実は変わりません。サプライチェーンを在庫水準で管理することは、白黒で画像にアプローチするようなものであり、いくつかの次元が欠落しているのです。どんなに適切な在庫水準を選ぼうとしても、欠けている次元を補うことはできません。
なぜこれらの理論がこれほど人気になったと思いますか？ 単純な理論は、少なくとも二つの層にとって非常に魅力的です。第一にサプライチェーンの教授陣です。なぜなら、定常需要といった馬鹿げた仮定を用いて話しやすく、学生が30分で解ける演習問題を作るのに非常に便利だからです。
もし、これらの問題があまりにも難解で、解決までに何週間もかかると気づいたなら、試験の運営に問題があるということになります。これは実際に教える上で正当な理由ではありませんが、それでもなぜ人気になったかは理解できます。つまり、教えやすく、短時間で検証でき、選択式の質問で回答を選ばせるという、おもちゃのような数学モデルの素晴らしさなのです。
第二の層は、同様に単純なレシピを喜んで採用する企業向けソフトウェアベンダーです。なぜなら、安価で実装が容易な数値レシピで済ませ、高額な料金を請求できるのであれば、なぜ否定する必要があるでしょうか？確かにそれは容易であり、いくつかの企業はそれに対して十分な金額を支払う用意があります。なぜ「ダメだ」と言うのでしょうか？企業向けソフトウェアベンダーとして、よりコストがかかる手法を採用すべき理由は何でしょう？ほとんどの企業向けソフトウェアベンダー（Lokadではなく一般的に）にとって、その答えは「それで十分」ということになるのです。
結果として、多くの企業向けソフトウェアが算出する在庫水準は、全く不合理というわけではありません。目標在庫水準を見ると、粗雑ではあるものの、まあまあ妥当と言えるのです。
問題は、サプライチェーンの実務者たちが、その目標在庫水準から導かれる数量が、実際に実行可能なものと全く合致しないことに気づく点にあります。彼らにはMOQ、トラックの積載制約、保管容量の制約、そして場合によっては仕入先からの発注スケジュールが存在します。
もし仕入先が「月に2回しか発注できない」と告げた場合、目標在庫水準は問題となります。もし補充注文を出すべき正確な日に沿わずに目標から逸脱した場合、どう対処すればよいのでしょうか？
これは非常に平凡な問題であり、そのため多くの企業が、ひょっとすると中途半端にまともな理想化された在庫水準を持つに至るのです。しかし、購買発注履歴や生産発注履歴を見ると全く一貫性がなく、理想化された在庫水準はサプライチェーンを定義する基本的な制約を反映できていないことが分かります。
Conor Doherty: これまでの議論を要約すると、（もし私が間違っていなければ訂正してください）、在庫水準はあなたの感情と同様に—先ほど『在庫水準』ではなく『サービスレベル』と呼んでしまったのは少々のフロイト的滑りでしたが—KPIであり、人々が不適切に注目しがちな対象である、ということになります。
もしそれが真実で、かつ私の話を遮られていないのであれば、では意思決定がポジティブな変化をもたらしているかどうかを判断するために、KPIの代わりにどのような指標を用いるべきでしょうか？
Joannes Vermorel: 要は、一歩引いて最初の意思決定の評価に立ち返るということです。それほど難しいことではありません。多少技術的になるだけです。今はもう70年代ではなく、人々は1キロバイトのメモリしか持たないコンピューターで作業する必要がなくなりました。
その後の展開を見ながら、過去の各発注決定が良かったのか悪かったのかを評価するために全履歴にアクセスするのは、在庫水準の適切性を評価するよりやや難しいかもしれませんが、決して非常に困難というわけではありません。難易度はほぼ同等です。
何千ものSKUがあり、昨年だけでも約1万件の発注決定があるとすると、一方では極めて単純、もう一方では非常に複雑というわけではありません。在庫水準の評価はそれほど難しくなく、発注決定の質を評価するのもごくわずかに難しい程度です。
私の見解では、在庫水準を見るのをやめ、意思決定そのものに注目すべきです。通常、全体のフレームワークはこれらの意思決定を完全に見えなくするようになっています。人々は在庫が多すぎる・少なすぎるといった事象が起こった後で遅れて文句を言いますが、実際には問題の根源は数ヶ月前に行われた意思決定にさかのぼることができ、その決定はもっと早く見直すことが可能だったはずです。多くの場合、これらの決定は再評価しやすいのです。
もし私が「この在庫水準は高すぎる」と言えば、非難されるべき相手は多数存在します。例えば、マーケティングチームの直近のキャンペーンが非常に不調だったために需要が十分に得られなかった、と指摘すればそれは彼らの責任になるでしょう。しかし、意思決定そのものを見ると、「これはあなたが下した決定であり、本当にあなたの管理下にあった」と言えるのです。
この決定を統括している者に責任を帰する方がずっと容易であり、結果としてその意思決定プロセス自体を改善することは、管理できない要素が多数絡む在庫水準自体を改善するよりも効果的です。
Conor Doherty: これは、文化的な変革の兆候のように聞こえます。なぜなら、多くの場合、責任の所在を明確にするような仕組みに対して反発があるからです。むしろ、責任が拡散される仕組みが働いているのです。
Joannes Vermorel: はい、ここ20年ほど、企業向けソフトウェアベンダーはこのカードを非常に巧みに使ってきたと思います。彼らは状況を非常に不透明にしています。書面上は自社のソフトウェアが完全な透明性を提供していると主張しますが、彼らが宣伝している内容や数値レシピ、特にサービスレベルに関するものは、透明性を促進するどころか、むしろ巨大なパラダイム的な不透明性を生み出しているのです。
Conor Doherty: では、そろそろ締めくくりに入りましょう。しかし、文化というのは上から押し下げられるものです。つまり、Cレベルの経営者やその類の話になってくるということです。今日のあなたの総合的な主張を、Cレベルの視点からどのようにまとめますか？
Joannes Vermorel: Cレベルでは、測定でき、管理可能なものだけを最適化することが可能です。管理できないものは最適化できず、結果は運任せになってしまいます。最適化したい対象は自分の管理下に置く必要があり、当然ながらそれを測定しなければ、以前より良くなったのか悪くなったのか判断できません。
この基本的な考え方をサプライチェーンに当てはめると、管理できるのはサプライチェーンにおける意思決定であり、その結果として多数の管理不能な要素が混ざった結果ではないということになります。
単に「私たちは、管理可能なものと測定可能なものに注力して最適化を図っている」と言えばよいのです。ちなみに、「測定可能なもの」というのは、時に測れないが非常に重要な要素が存在するため、やや危険でもあります。
しかし、それは別の機会で議論すべき話題だと思います。これらの在庫問題に関しては、関連する要素は測定可能です。測定自体は最大の課題ではなく、他の課題に比べれば小さな挑戦にすぎません。
Conor Doherty: 納得しました。お時間をいただき本当にありがとうございました。いつもながら楽しいひとときでした。そして、ご視聴いただきありがとうございました。またお会いしましょう。
