00:00:00 導入および希少性の定義
00:01:33 資源の希少性と代替利用
00:04:22 主流の供給チェーン理論の批判
00:07:37 供給チェーンにおける制約と時間の次元
00:10:32 在庫と代替利用の評価
00:13:21 主流の見解の限界と時系列予測
00:16:37 人員配置およびトラック容量の問題
00:19:33 割り当てにおける時間の使い捨て資産としての側面
00:22:53 供給チェーンにおける価格戦略と希少性
00:26:41 高級ブランドにおける希少性と限定されたカタログ容量
00:29:27 小売チェーンの再発注ポイントに関する苦労
00:32:39 供給チェーンにおけるKPIと指標の欠陥
00:35:41 旧ソ連の不十分な計画と主流の供給チェーンとの類似点
00:38:42 供給チェーン理論における経済的推進要因の欠如
00:42:37 供給チェーンと金融リスク管理の比較
00:46:04 第二次世界大戦後の供給チェーンにおける生産重視
00:49:30 生産におけるパラダイムシフトとLokadのアプローチ
00:52:36 配送方法とそれらが希少性に与える影響
00:55:40 主流の供給チェーン理論の限界
00:58:11 供給チェーンにおける財務評価の重要性
概要
Conor Dohertyとの対話において、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelは、主流の供給チェーン理論が資源の希少性や代替利用を無視していると批判しています。Joannes Vermorelは、従来の理論が既知の未来を仮定しており、そのため資源配分の決定が不要になると主張しています。彼はsupply chain managementにおいて時間の重要性を強調し、十分な時間があればどの資源も本質的には希少ではないと述べています。また、彼は主流の見解が配分決定の複雑さや財務評価の重要性を無視していると批判し、供給チェーン最適化にはprobabilistic forecastingと確率的最適化を取り入れ、あらゆる可能な未来を評価した上で期待収益に基づいた意思決定を行うべきだと提案しています。
詳細な概要
Conor Doherty（ホスト）と、供給チェーン最適化に特化したソフトウェア企業Lokadの創設者であるJoannes Vermorelとの考えさせられる会話の中で、二人は供給チェーン管理における希少資源の概念について深く掘り下げます。フランスの起業家であるJoannes Vermorelは、主流の供給チェーンの視点が資源の希少性や代替利用の問題を回避していると批判します。彼は、従来の理論が既知の未来を仮定することで、資源配分に関する選択を行う必要性をなくしていると主張し、この見解が実際の希少性や資源の代替利用を無視していると述べています。
Vermorelはさらに、企業がsafety stockを購入するための現金を持っているという暗黙の前提と、その資金が他のどこに使われるよりも安全在庫に充てられるべきだという考えが主流の供給チェーン理論に潜んでいると批判します。彼はこの視点が希少性と代替利用の概念を無視していると主張し、供給チェーンと一般経済学を区別する要素は時間の次元にあると説明します。十分な時間があればどんな資源も本質的には希少ではありませんが、急速に拡大を図ろうとすればコストは増大する、と彼は強調しています。さらに、もし各側面に圧力をかけようとすれば、時間に依存した限界に直面するため非常に高価になると述べています。
在庫の利用可能性という文脈では、希少な資源とはすなわち既に保有している在庫です。彼は、各在庫ユニットが異なる店舗へ送られるなど、互いに競合する複数の代替用途を持つと主張します。Joannes Vermorelはこれに同意し、2つの部品表に寄与する部品の例を挙げ、どちらか一方の製品のためにその部品を使用するたびに機会コストが発生すると説明します。
Joannes Vermorelは、これらの問題を無視する主流の見解を批判します。彼は、主流の見解が未来が既知であると仮定し、必要な運転資金に合わせた小切手を銀行に依頼すれば良いと考えていると主張します。Lokadの供給チェーン最適化アプローチは、確率的予測と確率的最適化を組み合わせ、需要、リードタイム、返品、その他の不確実性に関するあらゆる可能な未来を評価し、例えば店舗へのユニットの配分といった各決定を平均期待収益に基づいて検討するものです。
イチゴのようなperishable（傷みやすい）製品では、最も早く売れる先に基づいて配分が決定されます。最初のパックはある店舗に、次のパックはより大きな利益をもたらす別の店舗に送られるかもしれません。さらに、製品の翌日の価値は、現状から将来にかけて発生する可能性のある損失、例えばcarrying costsや傷みの影響なども考慮に入れて算出されると彼は述べています。
Joannes Vermorelは、価格戦略が供給チェーンにおける希少性を促進する仕組みと、価格設定がなくとも希少性が存在し得ることを議論します。彼は、主流の供給チェーン理論でしばしば無視されがちなsupply chain decisionsにおける財務評価の重要性を強調します。高級車といった高級品でさえ同じ部品を巡って競争し、どの顧客に先にサービスを提供するかという決定が必要になると述べ、これらの複雑さを無視する主流理論を批判するとともに、これらの決定における財務評価の重要性を訴えます。
Joannes Vermorelは、配分決定の複雑さを認識していない主流の供給チェーン理論が、不規則な配送フローなどの問題を引き起こしていると批判します。特に高級品のように高度にカスタマイズ可能な製品の場合、次に生産すべきユニットを決定する明確な方法が提示されていないと主張します。彼は、これらのKPIに欠陥があることに同意しながらも、企業がこれらの欠点を人手で補正することで運営を続けていると指摘します。また、ソフトウェアやプロセスが希少性や代替利用を無視することで、過剰なマイクロマネジメントが生じている現状を批判します。
Joannes Vermorelは、economic driversや財務がしばしば欠如しているため、主流の供給チェーン理論と実践が投資収益率の最大化という概念と一致していないと主張します。彼は、代替利用とは利用可能なオプションを数量化することではなく、それぞれの選択肢に関連する財務的な期待結果を評価することであると説明し、機会費用は代替利用とその期待収益率を考慮して算出されると述べています。
Joannes Vermorelは、金融分野では数十年にわたり洗練された手法が用いられている一方で、それらが供給チェーン管理に導入されていないと異議を唱えます。彼は、供給チェーンでよく使われる単純なアプローチが問題を全く無視していると批判し、主流の供給チェーン理論の考え方は、かつては生産増強が主要な課題であった時代に形成されたものであり、現代では多くの企業が市場の需要を上回る生産能力を持つようになったため、その考え方は時代遅れになっていると説明します。
Joannes Vermorelは、製品ラインの拡大が余分な複雑さを生み出していることに同意します。彼は、古典的な供給チェーンの書籍がこの複雑さにかかるコストに触れていないことを批判し、また、企業が新製品を導入する際に発生するカニバリゼーションをしばしば過小評価していると指摘します。Joannes Vermorelは、この現代経済の側面を無視する主流の供給チェーン理論を批判します。
Joannes Vermorelは、機会費用や代替利用を含む経済的推進要因をまず評価することから始めるべきだと提案します。たとえ大雑把なものであっても財務評価を行うほうが、問題を無視するよりも良いと助言します。Dohertyは、ほぼ正しいことが全く間違っているよりもましであるというJoannes Vermorelの意見に同意し、インタビューを締めくくります。
完全文
Conor Doherty: Lokad TVへようこそ。供給チェーンは、経済学と同様に、代替利用可能な希少資源の配分を意味します。これらが希少であるがゆえに、最適な配分方法を学ばなければならないのです。その理由を説明するために、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelをお迎えします。
ではJoannes、ほとんどの人は資源、特に希少資源が何であるかを直感的に理解していると思いますが、説明するのは難しいでしょう。そこで、供給チェーンの文脈においてこれらの用語が何を意味するのか、最初にご説明いただけますか？
Joannes Vermorel: 経済学が教えるところによれば、すべては価格の面で規制されている、ということです。何かに価格がついているということは、それ以上を手に入れることを制限していることを意味し、これはほぼすべてに当てはまります。例えば、何かを無制限に持つという考え自体は、全く根拠がなく、少なくとも現代経済学の理解には反するものです。
不可解なことに、すべての資源は有限です。経済学者は、あなたが制限されているだけでなく、その資源には代替利用が存在するとさらに主張します。これが、ひとつの資源で何ができるかに真の限界を与えるのです。つまり、常に追加で入手できる可能性はあるものの、例えば製鉄用の銑鉄の場合、企業は取得量に厳格な限界があるわけではありません。しかし、ある時点でさらに銑鉄を追加するよりも、その資金を他の用途、例えばソフトウェアや機械への投資に充てるほうが有効であるのです。根本的には、重要なのは代替利用なのです。
興味深いことに、主流の供給チェーンの視点はその点をほとんど完全に回避しています。問題全体を無視し、供給チェーンに関する主流の見方は経済学について非常に表面的な議論しか行いません。資源の希少性や、それらが互いに競合する代替利用が存在するという概念は、いずれも大きく欠如しています。
これらの考えを回避するためのアプローチは、未来が既に分かっていると仮定することにあります。これが現代、いや主流の供給チェーン理論の基礎であり、もし未来が分かっていれば、資源に関する決定を行う余地はほとんどなく、すべての選択や配分は既知の未来の直接の反映となり、多少の安全在庫といったバッファを持つのみで済むのです。
もし未来が一定の許容範囲内で既知であると仮定すれば、希少性の問題や代替利用の問題は表面化しません。例えば、主流の供給チェーン理論は、需要が大きく見込まれる場合であっても、その需要を満たすための資金が不足しているといった状況について、何も説明していません。実際、そうした疑問すらも提起しません。
安全在庫を算出する際は、企業がその在庫を購入するための資金を持っていること、さらにその安全在庫に投入する資金が他のどこに配分するよりも有効であるという前提が暗黙裡に存在します。ご覧の通り、多くの暗黙の仮定が積み重ねられているのです。これが、古典的な、すなわち主流の供給チェーン理論において、実際には希少性が存在しないという奇妙な点であり、安全在庫をさらに増やすことを阻む要素が前提に含まれていないからです。
それらの代替利用も単に存在していません。つまり、現代の供給チェーン理論は現代経済学と比べ、横方向にしか機能していないのです。
Conor Doherty: 自然界で希少な資源、例えば地理的条件により石油や水などについて語るとき、それらは誰もが理解しています。しかし、供給チェーンにおける代替利用可能な資源について語る場合、話題があいまいにならないようにしたいのです。具体的に、供給チェーンの文脈で代替利用がある資源と言えば、資金だけが対象なのでしょうか？
Joannes Vermorel: 多くの経済学者は、時間の次元がほとんど存在しない、比較的静的な視点で経済を捉えます。供給チェーンが一般経済学と異なる点、あるいはミクロ経済学の一部として捉えられる点は、資源が存在する「時間」という次元です。十分な時間があれば、どんな資源も本質的には希少ではなくなります。つまり、無限の時間があれば保管面積を拡大でき、2号倉庫を建設したり、追加の倉庫を借りることも可能です。資金に問題がなければ、何であれ、労働力、保管スペース、輸送能力、さらにはtrucksやドライバーを増やすことで常により多くのものを確保できるのです。しかし、すべてには時間がかかり、急速に拡大しようとすればするほどコストは高騰します。
もし、今から1週間後に何かを届けてもらいたいとすると、同じものを例えば15週間後に届けてもらう場合と比べてはるかに費用がかかる可能性があります。なぜなら、人々は海上輸送ではなく航空輸送で発送しなければならなくなり、航空輸送ははるかに高コストになるからです。つまり、希少性とは、どの次元を強く求めようとしても、時間に依存する限界にぶつかるため非常に高額になるという考えを反映しています。サプライチェーンにおける時間や金銭の制約は、いずれ解消される可能性があり、サプライチェーン分野で真に絶対的な供給制約はほとんど存在しません。
資源は限られており、例えば明日の在庫利用可能性について考えると、明日サービスを提供すべき顧客がいます。現実には、その短い期間内に在庫を生産または補充するのは非常に困難です。ですから、明日の顧客に対応するためには、既に保有している在庫を活用することになるのです。つまり、あなたにとっての希少資源は、現時点で既に持っている在庫そのものなのです。
さて、代替用途というのは何でしょうか？もし複数の店舗があり、各店舗に対してどのユニットをどこへ送るかを決めることができる場合、あるいはどこにも送らないという選択肢もあるでしょう。つまり、在庫の1ユニットは、該当する時間枠内でさらに配分しようとすると非常に高コストになるため、希少な資源といえます。もちろん、サプライヤーに直接翌日配送を依頼することも可能ですが、そのコストはおそらく天井知らずになるでしょう。しかし、今や配分できるのはその1ユニットだけです。これは1ドルを使うのと同じようなものです。
こうして、あなたはこの希少な資源を所有し、それを各店舗へ配置するなど複数の用途が存在する状態になります。それぞれが一つの選択肢となり、代替用途同士が競合するのです。これはまさに経済学入門の基本ともいえます。つまり、私が今持っている在庫という希少資源は、時間枠に依存してその価値が変わるのです。一般の経済学ではこの側面が通常省略されることはありませんが、サプライチェーンにおいてはすべてを前もって計画しなければならないため、時間の概念が非常に重要になるのです。
さらに、代替用途は存在しますが、主流のサプライチェーンの視点では、これらの代替用途については通常、全く議論されません。安全在庫の観点では、単一の SKU に対して在庫数を多少増減させるだけの話しかされず、このSKUの在庫となっている各ユニットを個々に評価し、配置場所によって異なる価値を持つ可能性があるという点には触れられていません。
Conor Doherty: この点についてもっと深く掘り下げたいと思います。非常に興味深い洞察です。一度何かを獲得してしまえば、ここで言っているのは既に保有している在庫のことですが、それを持ち続ければ保管コストがかかり、どの店舗に割り当てるか、または店舗間で分割するかという別の代替用途も生じます。もし売れないと見なすなら、在庫を処分したり、割引販売したり、返品を試みたりすることもできます。これらはすべて代替用途であり、財務的な影響を伴います。
Joannes Vermorel: その通りです。さらに、非常に基本的な例もあります。例えば、部品表がある場合を想像してみてください。ある部品が二つの部品表に寄与していると、同じ部品に依存する二つの完成品が存在します。そして、どちらか一方の製品のためにその部品を使用または割り当てると、もう一方の製品を増産しようとした際に1ユニット不足することになります。これが機会費用の発生理由です。
ある製品に対する需要があるにもかかわらず、予定通りの生産量を確保しないと決めるかもしれません。これは、そうすることで、顧客の収益性にとってより重要とされる別の製品への供給能力を脅かすと考えるためです。つまり、両製品に共通して必要な部品がある場合、いつかその部品を単独で販売しなくなるかどうかを決定する必要が出てきます。もし数ユニットが残っている場合、「この部品は単体では販売せず、bundleを購入したい優良顧客のために確保しておく」と判断するかもしれません。そうすることで、この部品が単独で販売されず、バンドル販売が途絶える事態を避けるのです。
Conor Doherty: あなたが持つ選択肢には、配分、処分、割引販売、保有など横方向のアプローチが存在します。しかし、それは各ユニットごとに縦方向で積み重ねられる考え方につながります。例えば、バンドルにして3個セットで販売する場合、さまざまな含意が生じ、処理にはかなりの計算能力が必要となります。主流の見解では、一般的にこれはどのように扱われているのでしょうか？
Joannes Vermorel: 全く扱われていません。主流の見解では、「未来は分かっている、よって必要な全ての配分は決済済みだ。あとは銀行に行って、必要な運転資本に見合った小切手を受け取ればいい」といった具合です。時系列の時系列予測、サービスレベル、安全在庫など、これが主流のサプライチェーンの見解ですが、これらの要素は完全に無視されています。議論されないのです。
在庫ユニットが希少であるという話をしましたが、この希少性はさらに再発します。すべての局面で時間に依存しているのです。たとえば、在庫補充のために店舗へ1台のトラックしか送れない場合、それがあなたのキャパシティとなります。今日の配送は1台に限られ、そのトラックの積載能力が制約となります。問題は、主流の見解では安全在庫と補充を計算し、必要な在庫をトラックに積むと仮定している点です。しかし、もしそれがトラックの容量を超えた場合、今日どのユニットをトラックに積むかを決定する必要が生じるのです。
仮にトラックに十分な容量があったとしても、店舗のスタッフは各日に商品を棚に陳列するための限られた労働力しか持っていません。したがって、店舗で利用可能な労働力という希少資源が存在するのです。あなたが送る全てのユニットは、今日、効率的かつ秩序正しく陳列するための同じ労働力を巡って争うことになります。
Conor Doherty: さて、よくあることですが、あなたが挙げた少なくとも三つの点には後で戻って考える必要があります。しかしまず、トラックに何を積むかを決定するというその議論は非常に興味深いです。もう少し詳しく説明していただけますか？
Joannes Vermorel: この種の問題に対して一般的に行う方法は、まず確率予測を行い、その後で確率的最適化を適用するというものです。その確率予測では、需要、リードタイム、返品など、不確実性を伴う全ての要素に関して考え得るあらゆる未来ケースを網羅します。そして「この店舗に1ユニット追加する」といった各決定を、個別に評価します。つまり、最初のユニットを取り、すべての可能な未来を平均してドル換算した回収率やリターンがいくらかを検討します。この1ユニットをある店舗に割り当てた場合のスコアを算出し、同じユニットを別店舗に配分する場合や、倉庫に残して翌日に他の店舗に送る可能性を持たせる場合の価値も評価するのです。
Conor Doherty: それは追求する価値があるとおっしゃいましたし、時間と希少性の概念をほのめかしています。すなわち、1ユニットをここに割り当てるか、あちらに割り当てるか、あるいは倉庫に保管して再販の機会を待つかという選択肢があるということです。これは、時間が消費可能な資産であることを前提としています。もちろん、これは例えば衣料品のように、クラシックな白シャツであればいつ売っても同じ金額が得られる業界では成立します。しかし、生鮮食品の場合、牛乳はUHT処理されていなければ倉庫に保管できず、新鮮な果物も同様です。では、このような状況は、希少性、代替用途、および優先配分にどのように影響するのでしょうか？
Joannes Vermorel: 経済計算を行う際、例えばイチゴという超生鮮商品の代表例を考えてみましょう。最初の代替用途として、今日そのイチゴをある店舗に送るという選択肢があります。つまり、すべての店舗が同じイチゴを獲得するために競合することになります。最初のパックのイチゴがある場合、「どの店舗で最も早くイチゴを売れるか」を検討し、その店舗に最初のパックを割り当てます。では、2番目のパックはどうするか。おそらく、2番目は別の店舗に割り当てるでしょう。なぜなら、最初のパックは既に第一店舗に配分され、その店舗はすでに在庫を確保しているからです。つまり、明日の価値を考慮する際には、今日から明日にかけて発生する様々なマイナス要因（例えば基本的な保管コスト）が影響しますが、生鮮食品の場合、その経済的ペナルティははるかに大きくなるのです。プライシング戦略はサプライチェーンにおける希少性の原動力となり得ます。価格がなければ希少性は生じません。しかし、これは必ずしも完全な真実ではありません。価格がなくとも、連邦主義の下で運用していれば希少性は存在し得るのです。広義の経済学的視点からすれば、価格がなくとも希少性はあり得ますが、実際に我々が運用している経済状況とは異なるため、これはあくまで思考実験に過ぎません。結局のところ、至る所に価格、コスト割当、そして機会評価が存在するということです。これらは、主流のサプライチェーン理論には非常に欠如している要素です。未来が不確実でなければ、これらの評価を行う必要はなく、あらかじめほぼ完璧な未来像があり、それは単にオーケストレーションの問題にすぎないのです。しかし、競合する用途について考え始めると、すべての財務評価を実施する必要が生じ、結果として膨大な財務推定を行わなければならなくなるのです。
Conor Doherty: 販売する商品の性質によって、希少性がより深刻になったりそうでなかったりするというのは、実際非常に良い例だと思います。例えば、イチゴのパネット、フレッシュミルク、シャツといった商品には、多くの代替用途があります。先にバンドルの例を挙げましたが、特定の製品群はまとめて販売するという選択肢があります。しかし、ラグジュアリー商品やブランド品の場合、メルセデスをまとめて販売することはできないのではないでしょうか？
Joannes Vermorel: いいえ。しかし、高級車を販売する場合、異なるタイプの車が存在し、共通の部品を巡って競争することがあります。すべてではありませんが、ほとんどの車は多くの共通部品を有しており、その部品の配分を巡って競合するのです。また、流通ネットワーク同士も競合します。たとえば、メルセデスは受注生産の例に挙げられます。しかしながら、どのように顧客にサービスを提供するか、誰に最初に対応するかを決定しなければなりません。先着順というアイディアは魅力的かもしれませんが、それがあなたの戦略的利益と完全に一致するとは限りません。例えば、非常に高額な車を購入する優良顧客には、エントリーモデルを購入する人よりも迅速に対応すべきではないでしょうか？これは必ずしもそのブランドが取るべき方針を示すものではなく、単に意思決定が必要であり、問題に対する標準解が存在しないということを示しています。主流のサプライチェーン理論はこうした点を無視し、存在しないかのように扱いますが、実際には確実に存在します。それを合理化する唯一の方法は、何らかの価格を設定して比較できるようにすることです。すなわち、財務評価を行い、その結果得られるユーロやドル換算の値で比較するのです。
Conor Doherty: 実は、車やラグジュアリー商品の例を出したときは製品レベルで話していたのですが、あなたはそれをサプライチェーンの視点から分解し、個々の部品が他の配分と競合していると述べたのですね。
Joannes Vermorel: その通りです。そして、他にも考慮すべき点があります。例えば、ラグジュアリーブランドの場合、生産容量が限られています。カタログの品数も限られており、もし50万点もの製品があれば、顧客にとっては全く理解不能なほど膨大な情報となってしまいます。したがって、たとえ顧客の注意力という希少資源であっても、それは依然として存在するのです。ある時、特定の製品の在庫をさらに増やすか、またはその資金を別の製品に振り分けて品揃えを拡大するかを決定すると、結果として顧客の注意力、もしくは市場があなたの取り組みをどう理解しているかという別の希少資源に直面することになるかもしれません。
Conor Doherty: 従来もしくはあなたが主流と呼ぶサプライチェーン理論は、言わば「埃を隠す」ようなもので、これらの代替用途を明示的には認めていません。しかし、あなたはそれらの配分の価値を測るための財務メカニズムが存在するとも述べていますが、具体的にそれはどのように実現されているのでしょうか？代替用途があると認識しないままで、どのようにして希少資源の効率的な配分を評価できるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 難しい。主流の見解はこれらの事実を認めていないので、実際に取り組むことはほとんど不可能です。パラダイムの一部にもなっておらず、文字通り存在していないため、解決策のない非常に奇妙な問題に直面することになるのです。たとえば、retail chainsはreorder pointsに苦戦しており、これが配送における不規則な流れなど、多くの望ましくない影響を引き起こします。素晴らしい週末の後、倉庫から店舗への出荷需要が急増しますが、そのパラダイムではこの流れを平滑化する方法が提供されていません。同じことがラグジュアリー商品にも当てはまります。主流の理論は、次に生産すべきユニットをどのように考えるかという視点を全く提供していません。ハードラグジュアリーを手がける場合、シリーズ数が極めて少ないため、ユニットごとに考える余裕がありますが、こういった視点は文字通り存在していないのです。既存のものをさらに投入すべきか、それとも新しいものを求めるべきか、と考える余地すらあります。ハードラグジュアリーなら、生み出すすべてのユニットをほぼ個別にユニークにできる可能性もあるのです。
Conor Doherty: では、「それはまだ機能している」と言うとき、それを測定し実証できるということになりますか？ 私の質問は、もしあなたの立場が主流のサプライチェーン理論が資源の代替用途を完全に無視しているというものであれば、投資収益率などを評価するためのKPIや指標は本質的に欠陥を抱えているということになるのでしょうか？
Joannes Vermorel: その通り、欠陥があります。企業が運営できているのは、従業員がスプレッドシートを使い、システムの上に手動で修正を加えることで、代替用途、リスク、そして経済的推進要因を考慮に入れているからです。システム自体はそれらを無視しているのですが、一度立ち止まって「これはおかしい」と考え、何らかの手動調整を行うのです。パラダイムに合致しないため、多くの場合、システムのマイクロマネジメントが発生します。ソフトウェアは未来を知っているかのようなふりをし、プロセスは「希少性なんて存在しない」「代替用途はない」という考えに基づいています。ソフトウェアとKPIはその考えを反映していますが、人々は運用上、別の方法で対処しているのです。指標を評価しても意味をなさないことが分かりながらも、企業は前進し続け、その虚飾は続くのです。製品やブランド力が優れていれば、かなり機能不全なシステムでも何十年も運営できます。
Conor Doherty: これは、以前ABC XYZ分析の文脈で議論したことです。「私にはうまくいっている」という意見に対して、「具体的には何と比べて？もっと良い方法があるはずだ」という反論があるのです。
Joannes Vermorel: ソ連が運営していたパラダイムは、まさに主流のサプライチェーンパラダイム、つまり壮大な計画という考え方と一致しています。未来が分かるという前提のもと、5年先までの壮大な計画を立て、資源の配分を orchestrate するのです。S&OP計画や従来の予測プロセスを持つほとんどの企業も、より小規模ながら同様のことを行っています。こうした方法は、壮大な計画を立てた後、常に各種の調整が加えられるという学術的思考のおかげで、ある程度は機能するのです。
Conor Doherty: つまり、主流か代替用途のどちらの視点で意思決定の財務的影響を評価するにしても、ROI（投資収益率）や総資産利益率といったKPIが適切な指標でないとすれば、では一体何が適切な指標なのでしょうか？
Joannes Vermorel: 問題は、ROIという概念で考えるとき、その前提が競争的利用にあるという点です。我々は各代替用途を投資収益率で評価しようとします。しかし、主流のサプライチェーン理論およびその多くの実践が、投資収益率の最大化という考え方と本当に一致しているのかという疑問が残ります。実際、経済的推進要因や金融そのものは、古典的なサプライチェーン理論からは完全に欠如しているのです。サプライチェーン理論に関する本を丸々読んでも、ユーロやドル単位のKPIは一切示されていません。
Conor Doherty: 代替用途の議論において、もしそれがKPIであるなら、いかにして定量化するのですか？
Joannes Vermorel: いいえ、代替用途とは、何がかかっているかを理解するためのもので、何かを数値化するものではありません。むしろ、テーブル上にある可能な選択肢の分類といった性質のものです。在庫のユニットは、そのまま置いておくか、別の場所へ移動するか、廃棄されるか、バンドルされたりその他の方法で消費されたりするのです。ですから、代替用途について語る際は、単に選択肢を調査しているに過ぎず、その選択肢に関連する財務上の期待結果をどのように評価するかについては全く触れていないのです。それは全く別の問題です。
Conor Doherty: 経済学を学んだことがなかったり、代替用途を持つ希少資源について聞いたことがない人にとっては、この考えを簡潔に表現する方法として「機会費用」という言葉が当てはまるのでしょうか？ つまり、一度何かを手に入れると、そのものでできることは多く、ある行動を選べば他の選択肢が排除されるという考えです。
Joannes Vermorel: はい、機会費用とは、文字通り代替用途をもとに計算するものです。在庫のユニットを一店舗に割り当てれば、他店舗へは割り当てられず、結果として他のすべての選択肢を放棄することになります。それらの放棄にはコストが伴い、それが機会費用となるのです。しかし、この機会費用は、各代替用途の期待投資収益率に完全に依存しています。例えば、ある店舗でユニットが在庫切れである場合、その店舗に配置すれば唯一のユニットとなり、非常に大きな期待収益が見込めます。そして、その店舗が大きければ、このユニットは迅速に販売されると予想されます。一方、ほかの店舗には十分な在庫があるなら、代替用途として期待できる収益はごくわずかです。つまり、選んだ選択肢と放棄した選択肢との差が大きいほど、機会費用は小さくなるのです。逆に、すべての店舗で在庫切れの場合は、同一ユニットに対する需要が他にも多く存在するため、機会費用は大きくなるでしょう。すなわち、機会費用とは、代替用途に対して得られる可能性のある投資収益率を評価した上で、文字通り算出されるものなのです。
Conor Doherty: 一部の企業には、財務リスクの評価に専念する部門が存在します。そして、失われるドル、誤差によって増えるまたは減るドル、代替用途、機会費用といった要素は、結局のところ金融リスク管理のようなものに他ならないという印象を与えます。企業内にはリスク管理の専門家も存在するのです。ですから、これが従来の主流のサプライチェーン理論には含まれていなくとも、金融の枠組みには入っているということになります。
Joannes Vermorel: そうでもありません。やや奇妙なことに、金融の世界では実に40年以上にわたってこのようなことが行われ、非常に洗練された手法が用いられています。しかし、それらは金融の領域に留まっているのです。未来はすでに存在していますが、均等に分布しているわけではありません。つまり、サプライチェーンで行われていることに比べ、金融分野では基本的経済学を受け入れる実践が40年先行しているのです。同じ企業内で、純粋に金融面においては非常に高度な金融工学を実施する部署がありながら、サプライチェーンに関しては中学校レベルの数学に戻ってしまうのは非常に不可解です。そして「シンプルにすべきだ」と言われるのですが、シンプルであることと単純すぎることは違います。問題を全く無視してしまえば、企業にとって良い解決策は得られません。
Conor Doherty: 現代では、数百万あるいは数十億ドル規模の企業が、それぞれの分野に特化した複数の部門を持ちながら、経済学の最も根本的で基本的な側面が今になって初めて考慮されるというのは、いったいどういうことなのでしょうか？
Joannes Vermorel: 興味深いのは、数十年前、実質的に第二次世界大戦の時代に遡ると、問題は「より多く生産する」ことだけでした。すなわち、サプライチェーンは全て「より多く生産する」ことに関するもので、多くの企業にとっては生産量を増やすことだけが唯一の課題でした。本当に希少だったのは生産能力そのもので、それ以外は問題にならなかったのです。これこそが、今日私たちが知る主流のサプライチェーン理論に組み込まれたマインドセットでした。しかし現代では、ほとんどの企業が市場が実際に必要とする量の2倍、あるいは3倍の製品を供給できるようになっています。戦後に不足していたすべてのものが、80年代に作られたソフトウェアのマインドセットを定義し、その後の40年間、人々は同じパラダイムを踏襲してきたのです。当時は、何を生産しても必ず売れるという前提で、この実践は非常に成功していましたが、今や生産能力の限界が全てを支配するわけではなくなった、やや異なる産業時代に突入しているのです。
Conor Doherty: ふと気づいたのですが、以前あなたがその逸話を語っていたのを聞いたことがありますが、今回、初めてその文脈で聞く中で、これまで我々は販売者や生産者の視点から希少性と代替用途について議論してきたのに対し、消費者側の視点からの代替用途については触れてこなかったと実感しました。たとえば、あなたが挙げた例は、新品ではなく中古のベビーカーを両親が購入したというもので、セカンダリーマーケットで手に入れたものです。企業は、この新たな制約をどのように考慮に入れているのでしょうか？ 多くの企業がまだこの問題に向き合えていない全く別の領域だと思います。
Joannes Vermorel: 実際、製品ラインは著しく膨張し、その傾向は今後も続くでしょう。提供する品揃えの多様性が競争力を高めるのは確かですが、同時にそれに伴うあらゆるコストも考慮しなければなりません。古典的なサプライチェーンの書籍に目を通すと、製品の多様性や配送方法の多様性に伴う複雑性のコストをどう織り込むかという考えは十分に扱われていません。今日、多くの企業は「弊社では様々な方法でご購入いただけます。翌日配送や、より遅い配送、あるいは商品を指定の場所に置いておき、お客様が取りに来ることも可能です」と謳っています。その境界はこれまで以上に曖昧になっています。たとえば、OEM（主要装置メーカー）でさえ、かつてのように大手クライアント数社へのみ販売する従来のルートに固執せず、ますます多様なチャネルを通じて販売を行っています。販売チャネルの多様化は、追加の複雑性を生み出すのです。これらの代替用途というのは、顧客が別の選択肢を選ぶ余地があることを意味します。現実には、多くの企業が実際に生じるカニバリゼーションを正しく評価できていません。幸運な場合、顧客の支出の代替用途として、同じ会社の同じ製品を購入する形で表れるに過ぎず、企業にとっては売上が確保されるため良いのですが、依然として複雑性のコストは発生してしまうのです。もし、製品ラインを拡充しても内部カニバリゼーションを生むだけで、既存製品をただ食いつぶす結果になるなら、それは望ましい提案とは言えません。これは、即時的なカニバリゼーションや長期的なカニバリゼーションといった、時間の概念にまで話が及びます。たとえば、今すぐ製品Aを導入すれば、その販売が製品Bの売上と競合するかもしれませんし、または今日ロレックスを生産して、今日販売し、20～30年保有した後にセカンダリーマーケットで販売する、というように、はるか先にカニバリゼーションが及ぶ可能性もあります。しかし改めて、時間という希少性の駆動因子が、現在のみならず長期的な状況においても資源の配分に直接影響を与えるのです。もちろん、長期的な統計はすぐに関連性を失ってしまいますが、肝心なのは、顧客層の中で生み出せる代替利用にも目を向ける必要があるということです。たとえば、製品を修理可能にする、といった対策もその一例です。しかしここで興味深いのは、これが私のメッセージでもあるのですが、主流のサプライチェーン理論は、代替用途を持つ希少資源の研究―すなわち現代経済学の視点―を完全に無視してしまっているのです。
Conor Doherty: さて、そろそろ締めくくりに入りそうですが、本日、多くの新しいアイデアを取り上げました。そして、主流の安全在庫ベースの視点からこの会話に入った人に対して、「30年先のことや、潜在的な二次カニバリゼーションを考えろ」と期待するのはあまりにも無理があります。ですが、今日という視点で、サプライチェーンの実務者が希少性の影響に取り組み始めるために、どのような点を考慮すべきでしょうか？
Joannes Vermorel: あなたは経済的原動力を理解し始める必要があります。そしてその経済的原動力には機会費用が含まれ、機会費用は代替利用を意味します。すべての代替利用が同じほど重要であるわけではありません。この事象があまり重要でない可能性が高いと判断するのは正当であり、それで問題ありません。すべてを網羅しようとする擬似科学的なアプローチは幻想に過ぎません。最初は、在庫の単位に対する代替利用として、その単位を保持できる他のエリアや場所のみを考えるだけで全く構いません。もっと広範な代替利用が存在しても、まずこれらが最も重要であると言えます.
これは概算に過ぎず、その後で財務評価を開始します。たぶんそれは crude なものになるでしょう。興味深いのは、人々が「おっと、わからない」と言うことです。私は「じゃあ、推測してみなさい」と言います。なぜなら、非常に粗い財務見積もりがあるよりも、全くの見積もりがなく問題が存在しないかのように振る舞う方が遥かに良いからです.
Conor Doherty: つまり、おおよその正しさと完璧な誤りの対比ということですね。さて、Joannes、いつもながら、とても楽しませてもらい、多くを学びました。お時間をいただき本当にありがとうございました。そしてご覧いただく皆さんにも心から感謝します。また次回お会いしましょう.
