Perché il prezzo appartiene alla supply chain

Back to Lokad TV

00:00:00 Perché il prezzo appartiene alla supply chain
00:00:49 Definire la supply chain come padronanza del flusso economico
00:02:10 Perché i proprietari di piccole imprese collegano in modo naturale prezzi e acquisti
00:03:51 Come le aziende più grandi dividono i prezzi dalla supply chain
00:05:30 Perché la teoria tradizionale della supply chain non funziona
00:06:51 Come il software aziendale ha amplificato la disconnessione dei prezzi
00:08:44 Proprietà versus esecuzione nelle decisioni relative alla supply chain
00:10:19 Processo decisionale frammentato e limiti di S&OP
00:13:30 Perché ogni decisione relativa alla supply chain non dovrebbe essere suddivisa tra i reparti
00:15:57 Chiarire i prezzi rispetto alle politiche dei prezzi
00:17:21 Perché le politiche dei prezzi dovrebbero essere codificate
00:18:23 Prezzi dinamici nell’e-commerce e nel B2B
00:19:43 Prezzi B2B e B2C come leva della supply chain
00:22:47 Promozioni, sconti e relativi costi a lungo termine
00:24:01 Perché il tasso di rendimento dovrebbe includere il danno al marchio
00:26:29 Fattori di marca rispetto alle decisioni sulla supply chain
00:28:29 I marchi di lusso e il costo economico degli sconti
00:30:06 L’inerzia burocratica come principale ostacolo
00:32:09 Il divario organizzativo tra i silos esistenti
00:34:02 La supply chain dovrebbe avere la responsabilità dei prezzi?
00:34:18 La supply chain dovrebbe possedere la ricetta numerica
00:36:37 Integrazione dei driver di vendita, finanza e marketing nei calcoli della supply chain
00:37:16 Spese generali sui prezzi nel commercio al dettaglio di moda
00:38:20 Ottimizzazione versus olimizzazione delle variazioni di prezzo
00:39:13 Quanti aggiornamenti di prezzo può realisticamente gestire un negozio?
00:41:15 Perché le politiche manuali dei prezzi sono fragili
00:44:08 Previsioni funzionali e politiche di prezzo
00:45:20 Modellare la risposta della domanda alle variazioni di prezzo
00:47:23 Requisiti dei dati per previsioni basate sui prezzi
00:47:47 Previsioni funzionali per tempo di consegna ed expediting
00:48:49 Guadagni attesi di redditività derivanti dalle previsioni integrate
00:51:44 Da dove iniziare: determinazione del prezzo, acquisto o allocazione?
00:53:23 Volume decisionale, complessità e impatto economico
00:54:05 Contratti aerei a lungo termine e rischio di prezzo
00:55:04 Il prezzo come leva consequenziale della supply chain
00:55:52 Perché i fornitori di software rafforzano i silos di prezzi
00:58:20 Pensieri conclusivi e discussione futura dal vivo

Riepilogo

Il prezzo non è separato dalla supply chain; è una delle sue leve centrali. I prezzi influenzano la domanda, i margini, i rischi di inventario, le promozioni e le decisioni di acquisto. Le piccole imprese lo capiscono naturalmente, ma le grandi aziende dividono i prezzi, le previsioni e l’offerta in silos. Questa frammentazione crea burocrazia, cattive previsioni e costi nascosti. Il rimedio non è che sia la supply chain a dettare i prezzi, ma a possedere le ricette numeriche che integrano gli input della finanza, del marketing e delle vendite in decisioni coerenti. Le politiche dei prezzi, come le politiche delle scorte, devono essere modellate economicamente piuttosto che lasciate all’abitudine, alla politica o a software sconnessi.

Trascrizione completa

Conor Doherty: Ok, allora Joannes, è bello rivederti. Ora, l’argomento di oggi è probabilmente uno di quelli che penso incuriosirà quasi tutti coloro che operano nella supply chain e corre anche il rischio di essere molto ipotetico. Quindi, oggi farò del mio meglio per mantenerlo il più pratico e concreto possibile perché l’argomento è che i prezzi fanno parte della supply chain.

In effetti, storicamente la tua posizione è stata che i prezzi fanno parte della supply chain, anche se non sono riconosciuti come tali. Almeno concettualmente fa parte della supply chain tanto quanto la previsione della domanda è parte della supply chain, così come l’allocazione delle scorte è parte della supply chain. Ora, ovviamente, questo non è il mondo in cui viviamo attualmente. Quindi, prima di entrare nel merito del potenziale motivo, ad alto livello, perché il prezzo fa parte della supply chain?

Joannes Vermorel: Quindi, ovviamente, è necessaria la definizione di supply chain. Quindi, se ti avvicini alla supply chain in modo conciso e poi vai dove dici che è la padronanza del flusso con un punto di vista economico, allora vuoi ottimizzare il tasso di rendimento. Quindi, questo è il flusso con la prospettiva economica.

Quindi, ovviamente, il prezzo a cui vendi è molto, molto consequenziale. Più alto, maggiore è il margine e minore è il volume. Sai, è solo la legge della domanda e dell’offerta. Quindi, se si presuppone che si tratti del flusso e che la prospettiva economica sia rilevante, allora ovviamente è una delle principali, il prezzo è una delle principali leve a vostra disposizione solo per governare il flusso, modellare il flusso.

È altrettanto consequenziale quanto la capacità dei vostri magazzini o delle vostre fabbriche, o quanto effettivamente acquistate di materie prime o semilavorati se volete trasformarli successivamente. Quindi, questa è ovviamente una delle leve principali. Ed è per questo che ripeto, se diciamo che padroneggiare questo flusso è ciò che riguarda la supply chain, allora con questa prospettiva economica, allora ovviamente il prezzo è una delle leve principali, e quindi appartiene a questa padronanza complessiva.

Conor Doherty: Ed è per questo che è una pratica comune nella stragrande maggioranza delle aziende e lo è stata durante tutta la storia del capitalismo. È questo che stai dicendo?

Joannes Vermorel: No, assolutamente no.

Conor Doherty: È questo che stai dicendo?

Joannes Vermorel: No, è questa la cosa strana. Quando ho incontrato gli amministratori delegati di aziende più piccole, diciamo con un fatturato annuo inferiore a 50 milioni di dollari, è del tutto ovvio per loro che le due cose vanno di pari passo.

Voglio dire, pensano letteralmente: “Okay, se lo compro, se raggiungo la quantità minima dell’ordine, ottengo questo prezzo, e quindi posso vendere a questo prezzo, e fa clic o no? Devo davvero, davvero arrivare a 2.000 in modo da poter avere un ulteriore sconto e essere più competitivo, e poi cliccherà, o mi arrenderò completamente. Compro solo 100 unità. Il mio prezzo per unità è davvero pessimo, ma farò semplicemente un favore ai clienti che non vogliono un secondo, direi, fornitore alternativo”.

Vedi, questo tipo di pensiero pensa contemporaneamente, allo stesso tempo, al prezzo a cui venderai e alle quantità che comprerai. Ancora una volta, per gran parte degli amministratori delegati che sono ancora molto pratici, che hanno una piccola impresa manifatturiera, un piccolo marchio o un’azienda di vendita al dettaglio relativamente piccola, questo è del tutto ovvio. Questo è letteralmente il modo in cui pensano, e c’è sempre: “A quale prezzo mi rifornisco e a quale prezzo venderò?” congiuntamente.

E ora, questo è il punto, quando andiamo per le aziende più grandi, allora quelle aziende tendono ad adottare i codici, direi, il tipo di pratiche, mentalità che vengono stabilite attraverso i circoli della supply chain, e quindi diventa molto più burocratico. Poi è come se all’improvviso avessimo una specie di bivio, dove i prezzi vanno essenzialmente al marketing, o alle vendite, al marketing, allo sviluppo del prodotto, potenzialmente alle vendite, e la quantità e la capacità del flusso va a qualcosa che è la supply chain.

Sapete, c’è questo bivio, e quelle cose che erano realmente considerate come legate congiuntamente a un fatturato annuo di 50 milioni di dollari diventano improvvisamente completamente disaccoppiate e completamente indipendenti. E per me è molto strano. Ci sono molte ragioni storiche per questo. Ma fondamentalmente, il mio punto è che le persone che hanno ragione sono i piccoli imprenditori che hanno questa visione completamente comune. Questa è una visione corretta.

Conor Doherty: Quindi, giusto per essere chiari, stai suggerendo che al di sotto di un certo livello, dove diciamo che forse gli amministratori delegati hanno più ruolo nel gioco perché è un’azienda più piccola, forse è di proprietà familiare, ecc., gestirebbero l’attività in modo completamente diverso? Quindi avrebbero le stesse persone della supply chain che gestiscono le linee di acquisto e fissano i prezzi e guardano a lungo termine in termini di impatto dei prezzi sul marchio, ecc. Quindi tutto ciò sarebbe solo una responsabilità enorme.

Joannes Vermorel: Sì. E in realtà, ancora una volta, il punto che sto sottolineando è che la classica teoria della supply chain tradizionale è semplicemente rotta.

Conor Doherty: Mhm.

Joannes Vermorel: Ed è interessante. È quando hai persone che non si avvicinano al business attraverso quelle lenti rotte. Lo fanno semplicemente in modo molto diverso e molto intuitivo.

Conor Doherty: Mhm.

Joannes Vermorel: E questa è la cosa interessante. Sembra che queste intuizioni, dal momento che il top management è meno attivo, perché le aziende più grandi significano che hanno così tanti altri problemi da gestire, che improvvisamente questa sorta di unione, questo tipo di accoppiamento che si ha essenzialmente tra prezzi e acquisti, perché vedete, in realtà è: “Cosa compro per vendere a quale prezzo?”

Sapete, è qui che si crea questo vero e proprio accoppiamento, perché se comprate qualcosa che non potete vendere con profitto a questo prezzo, il vostro flusso sarà bloccato. O al contrario, se puoi acquistare molto di più per ottenere un prezzo molto migliore, e poi sarai in grado di vendere molto di più, ancora una volta, scorrerai molto di più.

Quindi, questa cosa, curiosamente, sembra proprio perdersi. E ciò che è accaduto nel mondo del software aziendale negli ultimi tre decenni ha davvero, davvero amplificato questa disconnessione. Questa è la cosa interessante, anche nelle grandi aziende.

Ancora una volta, la generazione dei miei genitori, che ha iniziato alla Procter & Gamble, alla fine degli anni ‘70, all’inizio degli anni ‘80, nel marketing, ma il fatto era che la realtà è che quello che la gente all’epoca chiamava marketing alla Procter & Gamble, all’epoca quelle persone erano anche responsabili della fornitura.

Conor Doherty: Sì, ne hai già parlato prima. Stavano prendendo decisioni strategiche operative.

Joannes Vermorel: Quindi, fondamentalmente, sarebbero completamente responsabili di tutto il flusso. E ancora, penso che con l’introduzione del software aziendale, di quei sistemi aziendali, sembra che nel corso dei decenni questo tipo di accoppiamento sia andato perso.

E ciò è andato perduto soprattutto perché gli stessi fornitori di software non avevano nulla di veramente convincente da offrire su questo fronte. Quindi hanno tenuto le cose completamente separate, segregate. E si è scoperto che anche uno dei fattori che hanno contribuito a far sì che le società di software aziendale lo facessero è stato che tutti i libri di testo sulla supply chain, quelli prodotti dal mondo accademico, molto falsi, quelli che contengono ricette numeriche, sai, formule al loro interno, non il tipo di libri di testo con atmosfera di consulenza, i libri che provengono dal mondo accademico sulla supply chain erano sistematicamente, no, è ancora così, sistematicamente ignorando i prezzi.

Voglio dire, puoi avere circa 800 pagine, migliaia di formule e letteralmente zero righe che menzionano persino che prezzi e prezzi esistono e sono consequenziali.

Conor Doherty: Ok, riporterò questo argomento nel concreto perché, come ho detto all’inizio, voglio essere consapevole, perché penso che l’inquadramento generale della maggior parte delle discussioni che abbiamo è che c’è un ampio accordo quando discutiamo idee sulla proprietà, e potremmo non essere d’accordo quando si tratta di esecuzione. Penso che questo sia il modo di inquadrarlo.

Quindi, se discutessimo su, non so, decisioni di acquisto migliori, saremmo tutti d’accordo sulla proprietà di quel problema. Saremmo tutti d’accordo, non ci sarà disaccordo, sul fatto che si tratta di un problema di supply chain. Il disaccordo sarà su: “Bene, pensiamo che forse dovresti prevedere i tempi di consegna. Dovresti utilizzare previsioni probabilistiche, classificazione finanziaria a livello di SKU, a livello di ubicazione di SKU”. E altre persone potrebbero dire: “Bene, ho l’analisi ABC. Ho i livelli di servizio”, qualunque cosa. Quindi l’esecuzione è il punto in cui non siamo d’accordo, ma la proprietà su cui siamo d’accordo.

Oggi presentiamo qualcosa che penso sia più giusto dire che la maggior parte delle persone, non dico che non siano d’accordo con te, ma non sono nemmeno consapevoli del fatto che qui è in corso un dibattito sulla proprietà. Quindi, l’esecuzione è molto in là in questa conversazione. Proprio al livello più alto, e intendo questo sia in termini di discussione che in termini di conversazione con i dirigenti, qual è la giustificazione concreta per dire: “La tua azienda è attualmente organizzata in questo modo. Hai questo organigramma con tutte queste responsabilità correlate. Devi rivederlo. Devi internalizzare i prezzi della supply chain, ed ecco perché. Ecco la giustificazione concreta anche per ascoltare il resto di questa discussione.” Qual è la tua risposta?

Joannes Vermorel: Al momento, nella maggior parte delle aziende, la divisione del lavoro per quanto riguarda la supply chain è molto frammentata. Vedete, è frammentato tra così tante persone. E il prezzo è solo un esempio tra tanti, perché vedete, ci sono tanti altri problemi sulla divisione del lavoro.

Ad esempio, le persone che producono le previsioni non sono quelle che prendono le decisioni sul flusso. Quindi c’è un altro problema di frammentazione, di silos. E qui, il prezzo è solo un grande peccato, ma non è nemmeno il più grande. Contribuisce solo all’inefficacia complessiva della teoria della supply chain mainstream e della pratica della supply chain mainstream.

Il modo in cui le aziende tendono a gestire, sopravvivere e comunque a realizzare profitti è che molto spesso si avrà la divisione ufficiale del lavoro, e poi se ne avrà una non ufficiale. Ed è proprio quello non ufficiale che impedisce che si commettano errori stupidi. Sapete, le cose in cui ci saranno da qualche parte, in qualche modo, alcune persone nell’organizzazione che saranno in grado di dire che se non sono sicure del prezzo al quale stanno vendendo, o progettano di vendere, la quantità dovrebbe essere indirizzata verso l’alto o verso il basso.

E potrebbe emergere attraverso una sorta di tiro alla fune nel processo S&OP, in cui le persone cercano di spingere le previsioni verso l’alto o verso il basso. Ma questo è davvero, a mio avviso, un modo molto burocratico e molto inefficiente di affrontare il problema. Sapete, alla fine, potete seppellire il vantaggio attraverso la discussione S&OP sul fatto che abbiamo, in effetti, una discussione sui prezzi che è in un certo senso rappresentata attraverso un tiro alla fune sui numeri delle previsioni. Ma questo, ancora una volta, è così indiretto che è quasi garantito che sia un’immensa fonte di confusione e un’immensa fonte di approssimazioni.

Molti soldi sul tavolo perché la posta in gioco è del tutto poco chiara e poco comunicata, perché sul prezzo non si discute nemmeno. Stanno discutendo sulle previsioni.

Conor Doherty: Bene, quindi proprio alla fine, sei arrivato dove pensavo potesse iniziare la vera risposta, ovvero lasciare i soldi sul tavolo. Perché quello che pensavo, quello che ho capito qui è che se stai cercando di aumentare o massimizzare il tasso di rendimento per tutte le tue decisioni sulla supply chain, allora l’argomento qui è internalizzando questo meccanismo, il prezzo come decisione, internalizzandolo nella supply chain, aumenti, o almeno probabilisticamente o si spera, aumenti il ​​tasso di rendimento per le tue decisioni sulla supply chain. Quindi quello che mi chiedo è: qual è il ponte tra questi due punti a livello esecutivo? Non dobbiamo entrare nella codifica o qualcosa del genere.

Joannes Vermorel: Voglio dire, il fatto è che, ancora una volta, gran parte della divisione del lavoro è completamente obsoleta. Presumono che questo compito, che sono, ancora una volta, quelle opzioni di flusso, le decisioni di flusso, debbano essere frammentato per ogni decisione tra molte persone. Non è solo che abbiamo molte decisioni e ogni serie di decisioni verrà presa da una persona diversa. Il fatto è che ogni decisione individuale risulterà completamente frammentata, e questo è fondamentalmente il tipo di problema che devi risolvere.

Se hai qualcosa che robotizza semplicemente le decisioni end-to-end, all’improvviso non devi frammentare attraverso un approccio divide et impera tra molti, molti dipendenti e molti dipartimenti. Puoi anche mantenere i tuoi dipartimenti esistenti. Ad esempio, è possibile mantenere il marketing in grado di avere una voce forte nel guidare i fattori economici che verranno reificati in questa ricetta economica. Quindi questo sarà letteralmente codificato nella ricetta.

Va bene. Ma quello che sto dicendo è che finché pensi alla tua supply chain come a decisioni in cui ogni decisione è letteralmente divisa o distribuita su una mezza dozzina di dipendenti distinti, è una proposta perdente. Non avrai coerenza. Sarà molto burocratico, molto lento. E se guardi alle aziende che stanno facendo cose molto intelligenti, ancora una volta, Amazon, semplicemente non lo fanno.

Per Amazon, l’idea di questo accoppiamento tra prezzo, volume e strategia di stoccaggio è tutto in uno. Ed è così da due decenni. Questo è il genere di cose che sono ovvie per le aziende molto piccole. È del tutto ovvio per, direi, aziende intelligenti ma molto grandi come Amazon. E abbiamo questa sorta di terra di nessuno in cui è molto strano per le principali supply chains, dove molte, molte aziende sembrano essere completamente perse.

Conor Doherty: Andrò avanti con questo, ma tornerò su quel punto. Ma mi rendo conto che voglio essere molto chiaro quando parliamo di prezzi, di cosa stiamo dicendo, perché ancora una volta, storicamente, abbiamo usato i prezzi per riferirci ad alcune cose.

Perché so che nel libro parli di ogni opzione interna a tua disposizione prima di prendere una decisione ha un prezzo. C’è un costo opportunità per quel rendimento atteso. Non è lo stesso del prezzo che deve affrontare esternamente, come ribassi, prezzi, ecc. E ancora, qui stiamo parlando più specificamente, quando parliamo di prezzi, delle politiche dei prezzi.

Joannes Vermorel: SÌ. Anche questa è una distinzione. Non i tuoi prezzi, ma le tue politiche di prezzo.

Conor Doherty: Ok, ci siamo. Perché, ad esempio, puoi decidere: “La mia politica dei prezzi è di corrispondere fino all’ultimo centesimo a ciò che fa il mio concorrente. Questa è la mia politica”. I miei prezzi variano costantemente.

Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Il prezzo dei concorrenti può essere monitorato automaticamente attraverso strumenti di competitive intelligence. Quindi puoi avere prezzi che variano costantemente, ma la tua politica dei prezzi è esattamente la stessa. Cioè: “Siamo esattamente al livello della concorrenza”.

Conor Doherty: Quindi qui, quando parliamo di prezzi, ci riferiamo a chi è responsabile delle politiche dei prezzi.

Joannes Vermorel: E in molte aziende questa cosa non è nemmeno codificata. Quindi, in effetti, nella testa di alcune persone c’è una politica dei prezzi. Succede qualcosa, quindi questo, ma poi aggiornano effettivamente il prezzo invece di avere una formula che aggiorna semplicemente i prezzi ogni volta che i prezzi dovrebbero essere aggiornati.

E ancora, può essere una formula intelligente. Non sto parlando di cose stupide. Ad esempio, può essere una formula che dice: “Se il prezzo è già stato aggiornato nelle ultime 48 ore, non lo modificheremo nuovamente”, solo per evitare di avere uno stile di prezzi iper, direi, di gestione del rendimento, dove ogni volta che qualcuno guarda il prezzo, è diverso.

Ma questo accade, tra l’altro, su Amazon. Amazon lo fa. Hai alcuni prodotti in cui devi semplicemente aggiornare la pagina.

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: E 10 minuti dopo, il prezzo è diverso.

Conor Doherty: Sì. Ma, ad esempio, i rivenditori, i rivenditori di moda, non possono farlo. Anche solo aggiornando fisicamente i prezzi.

Joannes Vermorel: Assolutamente. Assolutamente.

Conor Doherty: Quindi c’è una soglia.

Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Questo tipo di prezzi molto dinamici sono qualcosa che si troverà nell’e-commerce o anche nel B2B. Ad esempio, se, diciamo, stai effettuando la manutenzione di parti per AOG, per l’aviazione, hai la tua scrivania AOG.

Conor Doherty: Mhm.

Joannes Vermorel: Se qualcuno ti chiede una determinata parte, puoi dire: “Okay, la citazione è questa”. E ora sei rimasto solo una parte, perché le compagnie aeree che dispongono di un desk AOG devono supportare le proprie flotte.

Quindi, se ad esempio qualcun altro la stessa notte viene e chiede nuovamente un preventivo per lo stesso pezzo, potresti effettivamente dare un prezzo notevolmente più alto perché ora hai già esaurito un’unità. E ora c’è un secondo cliente che si presenta chiedendo una seconda unità, e questo potrebbe mettere a repentaglio la tua capacità di mantenere normalmente operativa la tua flotta. Quindi hai vari scenari in cui i prezzi possono essere super dinamici. In genere si tratta di e-commerce o di sofisticato B2B.

Conor Doherty: Sì, in realtà è un punto che non avevo scritto, quindi qui c’è tutta l’improvvisazione. Non avevo considerato la differenza tra le applicazioni del pricing come organo della supply chain in un contesto B2B rispetto ad un contesto B2C. E puoi espanderti nel B2C in un attimo perché possiamo entrare, diciamo, nei supermercati rispetto al lusso e nelle differenze tra prezzi elastici e anelastici.

Ma solo ad alto livello, pensi che uno sia più accomodante nei confronti dei prezzi della supply chain rispetto all’altro? Quindi, ad esempio, sarebbe più facile installarlo in un contesto B2B che in un contesto B2C? Perché ci saranno resistenze ovunque, ma si potrebbe essere un po’ più ospitali.

Joannes Vermorel: Ovviamente, penso che nel B2C l’automazione dei prezzi tenda ad essere, direi, più all’ordine del giorno proprio perché è molto noioso aggiornarne manualmente migliaia. Ancora una volta, se lavori nel B2C, è probabile che stai esponendo migliaia di referenze. È probabile che non sia sempre così, ma quindi la quantità di prezzi che stai esponendo è elevata. E il fatto che aggiornare manualmente tutti quei prezzi può essere molto noioso.

Inoltre, tendi ad avere molti dati di intelligence competitiva perché se sei B2C, anche i tuoi concorrenti sono B2C, il che significa che i loro prezzi sono molto probabilmente pubblici. Pertanto, se sono pubblici, hai intelligenza competitiva, controllo dei prezzi e puoi avere strategie di corrispondenza dei prezzi. Il B2B varia molto e nel B2B direi che la complessità che può derivare dai prezzi può andare da molto semplice, simile a quella del B2C, a incredibilmente complessa.

Ad esempio, sarebbero follemente complessi i contratti di manutenzione pluridecennali nel settore dell’aviazione per una flotta. Questo è un contratto molto, molto complesso, e alla fine questo contratto avrà un prezzo e c’è un elemento di negoziazione in questo. Quindi è necessario tenerne conto.

Quindi, ovviamente, quando dico che dovrebbero essere utilizzate ricette numeriche, mi riferisco maggiormente a questo tipo di situazione in cui centinaia di volte al giorno, un prezzo deve essere emesso in un modo o nell’altro. Può essere semplicemente attraverso una citazione. Ma sto parlando di situazioni che hanno una certa intensità di ripetizione. Se si tratta di qualcosa in cui stai negoziando un contratto pluridecennale, ma ne firmi solo due all’anno, allora è una discussione completamente diversa.

Conor Doherty: Ci sono alcuni punti scritti qui, ma parlerò delle promozioni perché so che gran parte dei prezzi, specialmente in un contesto B2C, saranno, diciamo, ribassi, promozioni, sconti, forse picchi di prezzo. Questi sono tutti esercizi di determinazione dei prezzi.

Ma molte, molte volte ti sei seduto esattamente su quella sedia e hai discusso contro molte di quelle cose, dicendo cose, ancora una volta, sto parafrasando, ma uno dei problemi con gli sconti è che instilli l’aspettativa o il comportamento dell’aspettativa nei clienti. Quindi lo sconto che sei disposto ad accettare oggi ha effettivamente un effetto a catena.

Joannes Vermorel: SÌ.

Conor Doherty: Quindi il prezzo da pagare per quella decisione sui prezzi si estende più lontano nel tempo di quanto pensi. Ma parallelamente a ciò, ci sono contesti in cui le aziende devono considerare il brand. Quindi introduci la tensione per cui se il tuo obiettivo è massimizzare il tasso di rendimento a tutti i costi, ciò può andare a scapito del marchio perché uno sconto può offuscare la percezione che hai di un marchio.

Era molto, ma come fondamentalmente smussare i bordi di quel problema, dove il perseguimento del massimo tasso di rendimento, compresi i prezzi, può andare a scapito, diciamo, di cose come la percezione del marchio?

Joannes Vermorel: Voglio dire, di solito è esattamente l’opposto di ciò che accade.

Conor Doherty: Va bene.

Joannes Vermorel: Questo è esattamente l’opposto. Quando le persone non perseguono il tasso di rendimento, fanno cose che danneggiano il loro marchio perché il danno non è prezzato. Vedi, se non dai un prezzo al danno che stai facendo al tuo marchio quando fai sconti, i tuoi team faranno troppi sconti. Questo è molto meccanico.

Questo è un tipico malinteso che ricevo. La gente dice: “Oh, se hai questo tipo di prospettiva economica in cui cerchi il tasso di rendimento, questo ti renderà super a breve termine e super ingenuo”. Dico: “Perché? Mi renderà ingenuo se ciò che metto sulla bilancia è di per sé molto ingenuo”. Al contrario, una prospettiva accademica ti consente di avere molti fattori, inclusi fattori a lunghissimo termine. Sì, sarà un’euristica di stima. Assolutamente.

Conor Doherty: Questo fa parte dei driver.

Joannes Vermorel: Questo fa parte dei driver, esattamente. Ma questo sarà integrato. E al contrario, quello che vedo, è che la mancanza di integrazione, per esempio, crea ogni sorta di problemi.

Ad esempio, per i rivenditori B2C che fanno promozioni, se non si prendono in considerazione tutti i costi che si sostengono avendo questi picchi nelle supply chains, le cattive abitudini che si generano per i propri clienti e il fatto che in generale si possono anche creare problemi di qualità del servizio, come, ad esempio, si avvia una promozione su qualcosa in cui si stava già esaurendo l’inventario. Quindi è davvero una mossa sbagliata, ma tende a verificarsi frequentemente quando le aziende non considerano le loro promozioni completamente abbinate all’offerta.

Alla fine ti ritroverai con molti attriti e costi. Ecco perché dico che le politiche dei prezzi, e in effetti ciò include le promozioni, devono essere completamente accoppiate in modo da guardare il quadro completo con una prospettiva di tasso di rendimento unificato che integri i fattori a lungo termine.

Conor Doherty: Quindi voglio solo parafrasarlo e correggermi se sbaglio. Stai essenzialmente sostenendo che non esiste una differenza complessiva funzionale tra una decisione sul marchio e una decisione sulla supply chain, presupponendo di aver preso in considerazione una sorta di, potrebbe essere vago, ma una sorta di driver economico che rappresenta il potenziale danno dello sconto?

Joannes Vermorel: Voglio dire, quando dici decisione sul marchio, il fatto è che quando diciamo decisione sulla supply chain, intendo qualcosa di molto specifico. Intendo un’allocazione di risorse che incide sul flusso. Quindi invio questa somma di denaro a un fornitore per acquisire 10 unità. Questa è una decisione perché sono io ad assegnare le risorse.

Se sposto le unità dal punto A al punto B, assegno risorse. Se metto un prezzo, alloco le risorse perché significa che rinuncio all’opportunità di conservare l’inventario più a lungo, a un prezzo più alto. Quindi quelle sono decisioni sulla supply chain. Sono l’allocazione delle risorse.

Una decisione del marchio, non sono sicuro di cosa si tratti. Voglio dire, potremmo dire, ad esempio, che una decisione relativa al marchio è che decidiamo di registrare un marchio in questo paese. Questa è una decisione a livello di marchio.

Preferirei dire che è un fattore di marca o un driver del marchio. Se faccio una promozione, avrà un qualche tipo di impatto economico che posso misurare a livello del marchio. Ma questa non è una decisione di marca nel senso che è una cosa consequenziale al marchio, ma non una decisione di marca.

Ancora una volta, una decisione sul marchio è davvero qualcosa che sarebbe, se stai pensando in termini di marchio, rifare il logo. Questa è una decisione del marchio. Oppure cambiamo il messaggio al mercato. Questa è una decisione del marchio. Quindi non è lo stesso mondo.

Conor Doherty: Sono d’accordo. Quindi quello che intendevo, e non voglio perdermi nella semantica, ma quello che intendevo nel mondo dei prezzi, se prendi, ad esempio, abbozzerò uno scenario. Sei Louis Vuitton e decidi: “Ho tutte queste borse. Sperimenterò i prezzi perché il mio algoritmo dice che se voglio venderne il maggior numero possibile, devo ridurre tutto del 20%”. Ciò avrà un impatto sulla percezione di quel marchio. Louis Vuitton non è più esclusivo. Si occupano di sconti.

Joannes Vermorel: Ma è molto semplice: il danno al marchio per un marchio di lusso che fa effettivamente sconti è enorme.

Conor Doherty: Assolutamente. Questo è quello che sto dicendo.

Joannes Vermorel: Quindi è molto semplice. Scriverai la tua equazione e avrai questo fattore così grande che dici: “Okay, questo sconto mi costa circa 10 anni di entrate”.

Conor Doherty: Sì. Sì, vero.

Joannes Vermorel: Ok, non è un numero infinito, ma è un numero molto alto. Ok, non lo faccio. Sapete, il tasso di rendimento è spaventoso non appena si ha un motore economico che lo riflette. E ancora, per un’azienda del lusso, fare sconti è davvero, davvero brutto.

Quindi metti semplicemente un gran numero, come 10 anni di entrate annuali, come contrappeso a qualsiasi sconto, e boom, non accadrà mai. Se si attribuisce semplicemente un costo molto elevato ad alcune azioni negative, qualsiasi ricetta numerica che non sia completamente rotta eviterà quelle opzioni. Sta semplicemente guidando numericamente ciò che sta accadendo.

Conor Doherty: Quale pensi sia la principale resistenza all’installazione di questo? Perché ancora una volta, come avevo anticipato all’inizio, nulla qui suona, nel vuoto di questa conversazione, oltraggioso. Sembra perfettamente ragionevole, ma una volta provato a istituirlo…

Joannes Vermorel: Ma il fatto è che non c’è resistenza. C’è solo inerzia burocratica. Questa è una cosa molto diversa. Non è che la gente non lo voglia. Il problema è che, tra l’altro, questo è il motivo per cui i silos sono così difficili da combattere. Non c’è nessuno contro cui combattere. Il tuo problema è essenzialmente un divario tra i silos.

Questo divario non ha dipendenti. Nessuno ha un titolo che possieda questo divario. Quindi stai lottando contro un’assenza. You see, it’s much easier in a large corporation to point to a person and say, “You’re doing it wrong. You need to change the way you’re doing things,” as opposed to someone who is a non-existent employee, because the division of labor is making a concern invisible. E anche la divisione del lavoro può rendere impossibile una preoccupazione.

There is just, you’re in the gap. There is nobody to blame, and the way you frame your own organization makes it impossible to actually add someone that would be responsible for this joint coupling that we were talking about. Quindi ti ritrovi con questo tipo di situazione in cui è soprattutto l’inerzia dell’azienda a definire il tuo punto cieco. Ecco perché penso che molte aziende abbiano difficoltà, è che questa cosa tecnicamente non è di proprietà di nessuno. Lo vedono un po’ tutti, ma il percorso da seguire è super, super poco chiaro per ogni singola persona.

E questo tipo di problema si è verificato nella storia molte, molte volte. Ad esempio, molti rivenditori non sono riusciti a creare una divisione e-commerce abbastanza presto. Hanno lasciato che Amazon diventasse un gigante prima ancora di iniziare a rispondere davvero, perché, ancora una volta, c’era un divario. Concettualmente il tutto era assente.

You could not blame, for example, someone who is responsible for a given store for the fact that they don’t have online sales because they are not responsible for online sales. Quindi vedete, se c’è una lacuna, allora non è molto chiara. E qui è ancora peggio dell’e-commerce perché il divario è proprio tra cose che già esistono.

Because it’s in between stuff that already exists, you cannot just, like for e-commerce, where it would be an easy case where you just have to proceed additively, where you just create a new e-commerce division and you’re good. Qui ti trovi in ​​qualcosa in cui devi essenzialmente ripensare un po’ il modo in cui affronti il ​​problema.

E questo ripensamento, sfortunatamente, deve arrivare fino ai vertici perché arriva davvero al livello del CEO, perché è da lì che inizia effettivamente la divisione. Ad esempio, il direttore della supply chain non può risolvere il problema attraverso una riorganizzazione interna all’interno della supply chain perché la determinazione dei prezzi non è sotto il suo comando. E la stessa cosa, il direttore marketing non può risolverlo perché, ancora una volta, è una divisione diversa. E l’unico che è a capo del responsabile del marketing, del responsabile della supply chain e del responsabile delle finanze è lo stesso CEO. Ecco perché diventa così difficile risolvere questo problema che, a pensarci bene, è del tutto ovvio.

Conor Doherty: La tua tesi è che i dipartimenti della supply chain dovrebbero possedere il meccanismo dei prezzi o avere più voce in capitolo, come un ciclo di feedback dal mercato?

Joannes Vermorel: No, penso che ciò che dovrebbero possedere sia la ricetta numerica e la sua corretta esecuzione. Quindi ricette numeriche che orientano le decisioni di filiera, ma non devono possedere i parametri. Vedi, è così che opera Lokad.

Conor Doherty: Sì. Molto simile.

Joannes Vermorel: La supply chain è responsabile della generazione delle quantità degli ordini di acquisto, dei trasferimenti di inventario, del programma di produzione e dei prezzi che vengono aggiornati ogni giorno. Ma la supply chain è proprietaria di tutto ciò? No. È proprietario dell’esecuzione, dell’integrità delle ricette numeriche. Ma ogni altra divisione ha voce in capitolo sui fattori economici che contano per loro.

Quindi, ad esempio, il costo del denaro è un driver economico. La supply chain non ha l’ultima parola su quale sia il costo del denaro adeguato. Sarà la finanza. Bene. La finanza ha la responsabilità di avere l’ultima parola su quale sia il motore economico da utilizzare per il costo del denaro.

E la stessa cosa, il marketing, ad esempio, può avere il compito di avere l’ultima parola su come quantificare il danno al marchio in euro o dollari quando si fa uno sconto. E poi sono responsabili di questa parte. E allora la filiera è responsabile solo della corretta esecuzione di una formula che sia davvero fedele a quanto il marketing ha appena affermato e confermato.

Vedete, è lì che le cose diventano molto diverse. Invece di riunire tutte le persone in un S&OP per spingere le previsioni al rialzo e al ribasso, è come se ogni divisione avesse l’ultima parola sui propri fattori economici di interesse. E la supply chain stessa è responsabile di alcuni fattori economici che dipendono realmente dal flusso: costi di trasporto o cose del genere. E per il resto spetta solo a loro vigilare che le ricette numeriche siano fedeli a quanto dichiarato dagli altri dipartimenti.

Ad esempio, se la qualità del servizio è espressa dalle vendite e le vendite dicono: “Ok, qualità del servizio, questo è il modo in cui devi pensarci. Questo è quanto perdiamo a lungo termine quando non serviamo i clienti in tempo e per intero”, allora la responsabilità della supply chain è, voglio dire, che la supply chain non necessariamente possiede queste affermazioni nel poter ignorare le vendite. Ma ciò che dovranno fare in genere è integrare fedelmente questa dichiarazione in base alle vendite nel proprio calcolo.

Conor Doherty: Mi viene in mente questo, perché sto cercando di immaginare come suonerà alle persone che non l’hanno mai sentito prima, e poi di trasporlo nella realtà. E il contesto a cui sto guardando è, diciamo, un rivenditore di moda. È proprio l’esempio a cui vado sempre in testa.

E sto solo pensando, immagina un negozio, jeans, magliette. Tutti sono stati in un negozio di vestiti prima o poi, ne sono sicuro. E poi lo guardo dal punto di vista di ciò che Lokad in genere, o qualsiasi azienda come noi in genere, fornirebbe a quel negozio. E ogni giorno sarebbe: “Ecco le decisioni. Ecco le decisioni su cosa ordinare. Ecco le decisioni su come assortire, come ottimizzare l’assortimento. Ecco le decisioni su come allocare all’interno della rete”. Quelli vengono aggiornati ogni singolo giorno.

Se aggiungi i prezzi, sì, mi viene in mente che c’è un diverso tipo di sovraccarico coinvolto, perché ovviamente non cambierò i prezzi sui vestiti ogni singolo giorno, anche se nella realtà o nel vuoto potrebbe essere ottimale farlo. Detto questo…

Joannes Vermorel: No, è questo il punto, siamo tornati all’ottimizzazione contro l’ottimizzazione. Anche in questo caso, dal punto di vista economico, bisogna tenere conto del fatto che c’è un costo espresso in euro o dollari per ogni cartellino del prezzo da aggiornare.

Conor Doherty: Beh, è ​​proprio quello che sto dicendo. Doverlo letteralmente fare fisicamente.

Joannes Vermorel: La vostra politica dei prezzi deve tenere conto, tra tutti i fattori economici, delle spese generali necessarie per modificare un prezzo rispetto a quello che era.

Conor Doherty: Man-hours just to even go around the store and do that, printing it, updating the records internally, there’s the overhead. Ed è quello che sto dicendo, il sovraccarico associato a ciò significa che presumibilmente esiste un orizzonte temporale minimamente praticabile per questo, quindi non sarebbe giornaliero. Non lo faresti nemmeno.

Joannes Vermorel: E non è a livello di prodotto. Immagina un negozio. Probabilmente puoi dire loro in un dato giorno: “Abbiamo 10 articoli in cui dobbiamo aggiornare i prezzi”.

Conor Doherty: Sì, va bene.

Joannes Vermorel: Dieci. Supponiamo di avere circa quattro unità in stock per articolo. Sono 40 articoli che devono essere rietichettati, probabilmente gestibile. Ma se dici 500 in un dato negozio in un dato giorno, allora diventa completamente ingestibile.

Come vedete, si tratta fondamentalmente di questo tipo di sovraccarico. Non è qualcosa di strettamente lineare. Ha curve super lineari dove più chiedi, più intenso è il dolore, ma forse in modo quadratico o super quadratico.

Quindi quello che sto dicendo è che, ancora una volta, devi solo considerare adeguatamente i fattori economici, e il dolore e le complicazioni inflitte al negozio devono essere presi in considerazione.

Conor Doherty: Ebbene, anche solo sul campo, anche il tuo staff dovrebbe fare lo stesso. Se il tuo lavoro diventa un lavoro da scimmie, dove devo solo andare in giro e aggiornare i prezzi più volte al giorno.

Joannes Vermorel: Ma ancora una volta, ecco perché dico che è necessario avere una ricetta numerica, e questa ricetta numerica deve introdurre tutti i fattori. E chiunque, ad esempio, sia responsabile della rete di boutique stessa, costui avrebbe la proprietà della corretta modellazione delle spese generali.

Per le persone, quella sarebbe la persona che dice: “Cosa è ragionevole? Quanti articoli possiamo chiedere a un negozio di aggiornare ogni giorno?” E probabilmente il responsabile della rete dirà: “Beh, dipende da quante persone abbiamo nel negozio”. Quindi sarà una regola che dipende dalle dimensioni del negozio, da questo e quello, e questa persona potrebbe avere l’ultima parola su come calcolare in dollari le spese generali.

Conor Doherty: Quindi, voglio essere chiaro in anticipo. So cosa dirai a questo proposito. Sto assumendo una posizione qui, quindi non dare per scontato: “Conor, perché mi stai facendo questa stupida domanda?” Ma Joannes, se parliamo del contesto di un rivenditore di moda, che aggiorna solo pochi articoli al giorno, o anche a settimana, perché non è possibile farlo manualmente con carta e penna o un foglio di calcolo Excel? Per quanto ne so, la risposta a questa domanda, ma provaci.

Joannes Vermorel: Voglio dire, puoi. Non hai idea di cosa stai facendo, ma puoi. Puoi anche lanciare un dado e quattro, cinque, sei aumenti il ​​prezzo del 5% e uno, due, tre diminuisci il prezzo del 5%. Basta lanciare un dado. Ti darà qualcosa.

Ecco perché dico che è necessario avere una politica dei prezzi. Quindi il tuo prezzo è semplicemente inerzia, ovvero quello che avevi ieri, ma qual è la tua politica dei prezzi? Quando decidi di alzare o abbassare un prezzo?

E se dici semplicemente: “Oh, la mia politica è Bob. Bob è con noi da 20 anni. Bob è seduto in una stanza. Pensa molto, molto intensamente. Poi arriva la luce e, bam, Bob ci dice cosa dobbiamo fare”. Direi, lode a Bob. Ma cosa accadrà allora quando Bob lascerà l’azienda?

È necessario avere qualcosa che sia un po’ codificato, perché altrimenti significa solo che sei un dipendente che si allontana dal problema di non sapere come continuare effettivamente a gestire i prezzi. E se la gente dice: “Oh, ma no, non preoccuparti, ci sono cinque persone. È davvero sotto controllo”. Io dico: “Va bene, va bene. Quindi se hai cinque persone, significa che puoi allenarne una sesta. Quindi la cosa si può codificare”.

E poi non comprendo l’argomentazione secondo cui “Oh, è così incredibilmente complicato che non possiamo inserirlo nel software”, perché se è così incredibilmente complicato che non puoi inserirlo nel software, probabilmente è completamente falso. Non vi è alcun motivo per cui i prezzi siano eccessivamente complicati. Questa folle complicazione molto probabilmente sarà estremamente sconcertante per i tuoi clienti. Probabilmente è sbagliato.

Quindi le vostre politiche sui prezzi non hanno motivo di essere infinitamente complicate. E la nostra esperienza è che per quasi tutti i clienti in cui lo abbiamo fatto, di solito può ridursi a meno di 50 righe di codice. La gente dice: “Oh, è molto complicato” e bam, 50 righe di codice dopo, abbiamo finito. Abbiamo la loro politica dei prezzi. Non è così sofisticato.

Conor Doherty: Potrei parlare ancora della vendita al dettaglio di moda, ma insisterò un po’ perché mi rendo conto che stiamo andando avanti da un’ora e voglio entrare almeno un po’ nei dettagli tecnici. Perché chiunque abbia ascoltato fino a questo punto probabilmente ha detto: “Okay, voglio sentire un po’ di dettagli tecnici”.

E penso che la domanda sarebbe: quando parliamo di previsione della domanda, parleremo di previsione probabilistica, di generazione di scenari, di assegnazione di un valore di probabilità ad essi. C’è una probabilità dell'1% che questo importo venga venduto, una probabilità del 10%, poi aggiungilo e puoi prendere le tue decisioni. Lo stesso con la previsione dei tempi di consegna. La settimana scorsa abbiamo parlato del fatto che la maggior parte dei tempi di consegna segue una distribuzione bimodale. Vedi, stavo prestando attenzione. Come viene visualizzato il prezzo? È previsto probabilisticamente? Come funziona quando parli di inserirlo nell’ottimizzazione?

Joannes Vermorel: Tecnicamente, ciò che stiamo facendo si chiama previsione funzionale. Quindi inserisci una funzione. La politica dei prezzi è una funzione che viene presa come input. Questo è il modo in cui modellerai effettivamente la domanda, ovvero modellerai il modo in cui la tua azienda risponderà alla domanda modificando i suoi prezzi.

Quindi, solo per farti un esempio, se sappiamo di avere un prodotto per il quale, se abbassiamo il prezzo, la domanda esplode. Questo è molto classico, diciamo, nell’elettronica. Esiste un prezzo di mercato ed è un mercato molto, molto competitivo perché tutti vendono allo stesso prezzo. I margini sono estremamente ridotti, ma se sconti un po’, in modo da ottenere un prezzo inferiore dell'1% o del 2% rispetto ai tuoi concorrenti, allora boom, la domanda esplode perché è molto, molto limitata.

Quindi puoi effettivamente modellarlo nella tua domanda, e questo cambierà completamente la tua valutazione del rischio su esattamente ciò che avrai come domanda futura, perché prenderai in considerazione il fatto che se non hai abbastanza domanda, puoi effettivamente abbassare il prezzo e vendere molto di più, anche se a un prezzo leggermente scontato. Ciò non significa che se hai una domanda inferiore, non perderai denaro, perché probabilmente il margine è ancora piuttosto stretto. Ma mostra un quadro molto diverso rispetto a “perderò un po’ di soldi perché ho bisogno di scontare un articolo in cui il margine è stretto”, rispetto a “devo effettuare una cancellazione completa”.

Quindi il fatto che la tua previsione non sia solo probabilistica ma funzionale, quindi incorpori questo tipo di politica dei prezzi al suo interno, ti offre traiettorie molto migliori che riflettono il fatto che se hai troppa domanda o troppo poca, anticipa come la tua azienda risponderà regolando i suoi prezzi su e giù man mano che la situazione si evolve.

Conor Doherty: E ancora, presumo che per installarlo siano necessari esattamente gli stessi dati di qualsiasi altro. È proprio quello che c’è nel tuo ERP. Buttalo.

Joannes Vermorel: Esattamente. E questo significa che ce lo scarichi, non lo scarichi, non lo elimini. Significa solo che il meccanismo delle previsioni probabilistiche deve essere un po’ più elaborato. Ma questo è davvero un tecnicismo.

Ci sono molte cose per le quali è necessario avere questa prospettiva funzionale. Ad esempio, se vuoi essere davvero fantasioso con i tempi di consegna, hai esattamente lo stesso problema. Devi prendere in considerazione, ad esempio, “Ho la possibilità di pagare un extra per accelerare e ridurre i tempi di consegna?” Ciò ti darà un quadro completamente diverso di come si svolgerà effettivamente il futuro.

Quindi, le politiche che hai riguardo alle spedizioni degli ordini di acquisto sono qualcosa in cui, qualunque sia il macchinario che devi prevedere, è lo stesso tipo di complicazioni essere in grado di gestire tempi di consegna guidati dalla politica, o una politica dei prezzi, lo stesso tipo di complicazioni.

Conor Doherty: Impressionisticamente, perché mi rendo conto che la domanda che sto per porre in qualche modo apre la conclusione, in realtà, che è la discussione sui benefici netti. Ma impressionisticamente, quanto diventa migliore la decisione quando si prevedono realmente tutte queste fonti di incertezza insieme, quindi la domanda, i tempi di consegna e si inseriscono i prezzi?

Ancora una volta, mi rendo conto che è un totale, stai solo prendendo un numero approssimativo, ma stiamo parlando di un ordine di grandezza migliore? È sensibilmente migliore? Vale la pena perseguirlo? È se stai cercando di spremere le ultime gocce dall’arancia? Dove si trova nella gerarchia delle fonti?

Joannes Vermorel: Ancora una volta, se parliamo di aziende che non sono superstar. Se sei Louis Vuitton e hai già un profitto annuale pari al 50% delle tue entrate annuali, qualcosa di completamente sconcertante e stravagante—

Conor Doherty: Sì.

Joannes Vermorel: Voglio dire, la maggior parte delle aziende opera, se si guarda al profitto generato, è circa il 7%, ed è già come se molte aziende operassero con meno. Non è molto buono, ma è proprio quello che è.

E in genere, questo tipo di inefficienza può letteralmente aumentare l’importo del profitto che l’azienda realizza alla fine dell’anno di circa il 50%.

Conor Doherty: Mhm.

Joannes Vermorel: Ovviamente il 50% di quello che facevano prima. Quindi hai un’azienda aumentata da 7 a 10 essenzialmente.

Conor Doherty: Sì, esattamente.

Joannes Vermorel: Questo è il genere di cose. Quindi è una piccola percentuale, ma è significativa. Ma quando si pensa in termini di quella piccola percentuale di entrate annuali che sono solo spese generali dirette, quando si confronta con l’effettivo vantaggio netto generato dall’azienda, si tratta di un risultato molto, molto sostanziale.

Ecco perché penso che la supply chain sia solitamente sottovalutata in termini di capacità di migliorare realmente la redditività dell’azienda, perché quelle poche percentuali di spese generali in realtà fanno enormemente male alla fine della giornata, a meno che tu non sia un’azienda ridicolmente redditizia da cui partire. Ovviamente, se parliamo di guadagnare il 2% in più in termini assoluti, se stai già ottenendo una redditività del 50%, non avrà un impatto così grande. Ma se sei un’azienda che è davvero in difficoltà e la tua redditività è intorno al 2%, è davvero brutto perché a volte ci sono anni in cui perdi effettivamente un po’ di soldi. Allora questo può fare un’enorme differenza.

Conor Doherty: Va bene. Un questionario basato sulla realtà, perché in genere qualsiasi tipo di progetto di ottimizzazione, non importa chi lo sta facendo, non inizia con una prospettiva end-to-end. Inizierà con “Ehi, ottimizzeremo gli acquisti per questa divisione e ottimizzeremo l’allocazione per quei negozi”, ecc.

Pensi che iniziare con i prezzi sia più sensato di qualcosa di un po’ più intuitivo, come gli ordini di acquisto, ecc.? O dove lo infili nel viaggio? Perché non siamo ingenui. Non sarà: “Il primo giorno facciamo tutto”.

Joannes Vermorel: Penso che il tuo chilometraggio vari davvero, da azienda a azienda. Qui, direi, in fondo, le aziende devono avere davvero un’idea viscerale di dove è rimasta la maggior parte dei soldi. Sapete, quanti soldi ci sono sul tavolo semplicemente migliorando quelle cose?

Qui dipende davvero da molti, molti fattori, ad esempio quanto sono competenti le persone che lo fanno effettivamente. E questa è una questione delicata, ma in molte aziende, voglio dire, nella maggior parte delle aziende, tutti i dipartimenti non hanno la stessa qualità del personale. Questa è la realtà. E’ di questo che stiamo parlando, la realtà. Puoi avere un’azienda in cui la finanza è davvero la protagonista, un’altra in cui è davvero il marketing ad avere le stelle, ecc.

Quindi se la cosa è gestita egregiamente, la compro manualmente. Ok, potrebbe non essere la leva più grande in questo momento. E poi c’è un altro fattore, ovvero la volumetria. Voglio dire, stiamo parlando di cinque decisioni al giorno, a cinque cifre al giorno, o 50.000, o 5 milioni? Ovviamente, maggiore è il numero, maggiore sarà l’impatto che otterrai se adotti qualcosa basato su software, come una ricetta numerica.

E poi, quanto è complesso il tuo fattore? A volte, in Lokad, abbiamo clienti per cui prendiamo circa 10 decisioni all’anno, ma le decisioni sono così complesse, così impattanti, così consequenziali, quindi avere una quantificazione molto, molto dettagliata e altamente strutturata di tutti i fattori economici è fondamentale. Altrimenti non sanno nemmeno se stanno perdendo o vincendo soldi.

Ciò accade con i contratti di manutenzione a lungo termine nel settore dell’aviazione. E giusto per capire, la sfida chiave qui è che la redditività di un nuovo cliente dipenderà davvero dalle tue risorse esistenti, dalle parti che già possiedi, dalle macchine che già possiedi, dalla capacità di riparazione che già possiedi, ecc. Quanto dovrai esternalizzare una parte dei contratti e quanto sei esposto alle future fluttuazioni del prezzo di acquisto per le parti future, ecc.

Quindi qui, puoi avere situazioni in cui non è molto, molto chiaro a un dato prezzo se stai effettivamente guadagnando o perdendo denaro. E una volta che chiudi un contratto, firmi un contratto di manutenzione a lungo termine, puoi rimanere bloccato per due decenni con una proposta perdente in cui anno dopo anno perdi soldi sul contratto.

Conor Doherty: Quindi, se dovessi riassumere ad alto livello, ovviamente il prezzo è una parte fondamentale di ciò che modella la domanda che alla fine servirai. La capacità di installarlo, o meglio la capacità di installarlo immediatamente e trarne benefici, dipenderà davvero dal verticale. Hai fornito un sacco di esempi. Abbiamo parlato del settore aerospaziale, della moda e della sua praticità. Quindi, come leva da tirare, penso che sia giusto dirlo, potenzialmente molto consequenziale.

Joannes Vermorel: SÌ.

Conor Doherty: Potrebbe non essere il primo a cui vai, ma sicuramente da considerare.

Joannes Vermorel: Sì, esattamente.

Conor Doherty: Ancora una volta, non stiamo vendendo sogni con questo. E’ semplicemente realistico. Qualcosa di cui essere consapevole come opzione e, a seconda di dove ti trovi nella maturità dell’ottimizzazione, potresti volerlo ottenere.

Joannes Vermorel: SÌ. E il mio pensiero conclusivo è che, direi, non lasciate che i cattivi fornitori di software aziendale vi spingano nei loro silos. Perché questo è il punto. Ciò che non funziona con i prezzi è che la teoria della supply chain tradizionale non riconosce nemmeno l’esistenza dei prezzi.

Voglio dire, letteralmente, ho sulla mia scrivania una serie di libri di testo molto spessi, libri di testo tradizionali per la supply chain, e sto parlando di quelli quantitativi, quelli che contengono formule. E in genere non c’è nulla riguardo ai prezzi. Nessuno. Quindi tutta la preoccupazione è assente, mai discussa. Non è nemmeno mai chiaro se possa addirittura costituire una preoccupazione. Quindi brilla per la sua assenza.

Di conseguenza, molti fornitori di software aziendale, di fatto, delegano interamente la progettazione del proprio software a questo tipo di libri. Affermano di avere uno stack software super potenziato dall’intelligenza artificiale o altro, l’ispirazione del giorno per il loro reparto marketing. Ma la realtà è che quando si tratta di ingegneria, delegano semplicemente agli ingegneri più economici che riescono a trovare, e la delegazione dice davvero: “Ecco un libro di testo. Basta implementare quello che è scritto e andrà bene”.

Di conseguenza, ti ritroverai con un prodotto in cui i prezzi non esistono. Quindi vi ritroverete con molti fornitori di software per la supply chain che vi dicono che non è un problema perché il loro prodotto non lo fa, o quando lo fanno, è completamente segmentato all’interno del prodotto. È completamente disconnesso e quindi hai un modulo di previsione che è logicamente completamente disaccoppiato dai prezzi e viceversa.

E ancora una volta, questo è davvero negativo perché quando hai questo tipo di prodotto, imporrà il disaccoppiamento all’interno della tua azienda. Quindi peggiorerà il problema della cattiva divisione del lavoro perché ora questa cattiva divisione del lavoro sarà intensificata dal livello software, direi dal panorama applicativo all’interno dell’azienda.

Conor Doherty: Va bene. Beh, ne sono convinto. Non ho altre domande oggi, ma so che è un argomento su cui voglio davvero tornare sicuramente in un formato dal vivo. So che presto lo faremo, il prossimo evento dal vivo sarà Costi nascosti di tempi di consegna fissi, ma tornerò sicuramente su questo argomento perché voglio invitare, ci sono persone molto specifiche nella mia mente che voglio invitare, che so che si presenteranno, che lavorano nella finanza e avranno alcune resistenze per te.

E voglio avere alcune riflessioni esterne su questo perché, come ho detto all’inizio, penso che sia un’idea molto intrigante. Penso anche che ci siano modi per farlo funzionare, ma non voglio nemmeno essere ingenuo riguardo alle realtà operative o ai vincoli operativi che almeno molte persone hanno. E vorrei che tu rispondessi direttamente perché arriveranno con una prospettiva diversa dalla mia.

Ma in ogni caso, Joannes, come sempre, grazie mille per il tuo tempo. Ci vediamo subito dopo questo episodio. E a te, grazie mille per la visione. Come dico sempre alla fine di queste trasmissioni, se vuoi continuare la conversazione con me e Joannes, contattaci su LinkedIn. Puoi connetterti con noi lì oppure puoi inviarci un’e-mail a contact@lokad.com. E con questo, ci vediamo presto e sì, torniamo al lavoro.