00:00:00 Warum die Preisgestaltung in die Supply Chain gehört
00:00:49 Definition der Supply Chain als Beherrschung des Wirtschaftsflusses
00:02:10 Warum Kleinunternehmer Preisgestaltung und Einkauf auf natürliche Weise miteinander verbinden
00:03:51 Wie größere Unternehmen die Preisgestaltung von der Supply Chain trennen
00:05:30 Warum die Mainstream-Supply-Chain-Theorie gebrochen ist
00:06:51 Wie Unternehmenssoftware die Diskrepanz bei der Preisgestaltung verstärkte
00:08:44 Eigentum versus Ausführung bei Entscheidungen in der Supply Chain
00:10:19 Fragmentierte Entscheidungsfindung und die Grenzen von S&OP
00:13:30 Warum jede Supply-Chain-Entscheidung nicht abteilungsübergreifend getroffen werden sollte
00:15:57 Klärung der Preise im Vergleich zur Preispolitik
00:17:21 Warum Preispolitik kodifiziert werden sollte
00:18:23 Dynamische Preisgestaltung im E-Commerce und B2B
00:19:43 B2B- versus B2C-Preisgestaltung als Hebel der Supply Chain
00:22:47 Werbeaktionen, Rabatte und ihre langfristigen Kosten
00:24:01 Warum die Rendite Markenschäden einschließen sollte
00:26:29 Markenfaktoren versus Supply Chainsentscheidungen
00:28:29 Luxusmarken und die wirtschaftlichen Kosten von Rabatten
00:30:06 Bürokratische Trägheit als Haupthindernis
00:32:09 Die organisatorische Lücke zwischen bestehenden Silos
00:34:02 Sollte die Supply Chain ihre Preisgestaltung selbst bestimmen?
00:34:18 Die Supply Chain sollte das numerische Rezept besitzen
00:36:37 Integration von Vertriebs-, Finanz- und Marketingfaktoren in Supply-Chain-Berechnungen
00:37:16 Preisaufschläge im Modeeinzelhandel
00:38:20 Optimierung versus Olimierung bei Preisänderungen
00:39:13 Wie viele Preisaktualisierungen kann ein Geschäft realistischerweise verkraften?
00:41:15 Warum manuelle Preisrichtlinien fragil sind
00:44:08 Funktionale Prognose- und Preispolitik
00:45:20 Modellierung der Nachfragereaktion auf Preisänderungen
00:47:23 Datenanforderungen für preisbewusste Prognosen
00:47:47 Funktionale Prognosen für Lieferzeiten und Expediting
00:48:49 Erwartete Rentabilitätssteigerungen durch integrierte Prognosen
00:51:44 Wo soll man anfangen: Preisgestaltung, Einkauf oder Zuteilung?
00:53:23 Entscheidungsvolumen, Komplexität und wirtschaftliche Auswirkungen
00:54:05 Langfristige Luftverkehrsverträge und Preisrisiko
00:55:04 Die Preisgestaltung als konsequenter Supply-Chain-Hebel
00:55:52 Warum Softwareanbieter Preissilos verstärken
00:58:20 Abschließende Gedanken und zukünftige Live-Diskussion
Zusammenfassung
Die Preisgestaltung ist nicht von der Supply Chain getrennt; es ist einer seiner zentralen Hebel. Preise prägen Nachfrage, Margen, Lagerrisiken, Werbeaktionen und Kaufentscheidungen. Kleine Unternehmen verstehen dies ganz natürlich, große Unternehmen hingegen teilen Preisgestaltung, Prognosen und Angebot in Silos auf. Diese Fragmentierung führt zu Bürokratie, schlechten Prognosen und versteckten Kosten. Die Abhilfe besteht nicht darin, dass die Supply Chain die Preise diktiert, sondern darin, die numerischen Rezepte zu besitzen, die Inputs aus Finanzen, Marketing und Vertrieb in kohärente Entscheidungen integrieren. Preisrichtlinien müssen ebenso wie Bestandsrichtlinien wirtschaftlich modelliert werden und dürfen nicht der Gewohnheit, der Politik oder isolierter Software überlassen werden.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Okay, also Joannes, schön dich wiederzusehen. Nun, das heutige Thema ist wahrscheinlich eines, das meiner Meinung nach nahezu jeden in der Supply Chain faszinieren wird, und es besteht auch die Gefahr, dass es sehr hypothetisch ist. Deshalb werde ich heute mein Bestes geben, um das so praktisch und konkret wie möglich zu halten, denn das Thema ist, dass die Preisgestaltung Teil der Supply Chain ist.
Tatsächlich vertreten Sie in der Vergangenheit den Standpunkt, dass die Preisgestaltung ebenso ein Teil der Supply Chain ist, auch wenn sie nicht als solcher anerkannt wird. Es ist zumindest konzeptionell ebenso Teil der Supply Chain wie die Prognose der Nachfrage Teil der Supply Chain ist, wie die Zuteilung von Lagerbeständen Teil der Supply Chain ist. Offensichtlich ist das nicht die Welt, in der wir derzeit leben. Bevor wir uns also mit der Frage befassen, warum die Preisgestaltung auf hoher Ebene Teil der Supply Chain ist?
Joannes Vermorel: Es ist also offensichtlich, dass eine Definition der Supply Chain erforderlich ist. Wenn Sie also die Supply Chain prägnant angehen und dann aus wirtschaftlicher Sicht auf die Beherrschung des Flusses eingehen, möchten Sie die Rendite optimieren. Das ist also der Ablauf mit der wirtschaftlichen Perspektive.
Dann ist der Preis, zu dem Sie verkaufen, natürlich sehr, sehr folgenreich. Je höher, desto größer die Marge und desto geringer das Volumen. Wissen Sie, das ist nur ein Gesetz von Angebot und Nachfrage. Wenn Sie also davon ausgehen, dass es um den Fluss geht und dass die wirtschaftliche Perspektive relevant ist, dann ist dies offensichtlich einer der wichtigsten Hebel, die Ihnen zur Verfügung stehen, um den Fluss zu steuern und zu gestalten.
Es ist genauso folgenreich wie die Kapazität Ihrer Lager oder Ihrer Fabriken oder wie viel Sie tatsächlich an Rohstoffen oder Halbfabrikaten kaufen, wenn Sie diese nachträglich umwandeln möchten. Das ist also offensichtlich einer der wichtigsten Hebel. Und deshalb sage ich noch einmal: Wenn wir sagen, dass es in der Supply Chain um die Beherrschung dieses Flusses geht, dann ist aus dieser wirtschaftlichen Perspektive die Preisgestaltung offensichtlich einer der wichtigsten Hebel und gehört daher zu dieser allgemeinen Beherrschung.
Conor Doherty: Und deshalb ist es in den allermeisten Unternehmen gängige Praxis und das in der gesamten Geschichte des Kapitalismus. Ist es das, was Sie sagen?
Joannes Vermorel: Nein, absolut nicht.
Conor Doherty: Ist es das, was Sie sagen?
Joannes Vermorel: Nein, das ist das Seltsame. Wenn ich CEOs kleinerer Unternehmen traf, sagen wir, die einen Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen US-Dollar erzielen, war für sie völlig klar, dass die beiden Dinge Hand in Hand gehen.
Ich meine, sie denken buchstäblich: „Okay, wenn ich das kaufe, wenn ich diese Mindestbestellmenge erreiche, bekomme ich diesen Preis und kann daher zu diesem Preis verkaufen, und macht es Klick oder nicht? Ich muss wirklich, wirklich auf 2.000 gehen, damit ich einen weiteren Rabatt bekomme und wettbewerbsfähiger bin, und dann macht es Klick, oder ich gebe ganz auf. Ich kaufe einfach 100 Einheiten. Mein Stückpreis ist wirklich schlecht, aber ich werde den Kunden einfach einen Gefallen tun.“ die keinen zweiten, ich würde sagen, alternativen Lieferanten wollen.“
Sie sehen, dass bei dieser Art des Denkens gleichzeitig der Preis, zu dem Sie verkaufen werden, und die Mengen, die Sie kaufen werden, berücksichtigt werden. Auch hier ist dies für CEOs, die noch sehr praxisorientiert sind und beispielsweise ein kleines Produktionsunternehmen, eine kleine Marke oder ein relativ kleines Einzelhandelsunternehmen führen, völlig offensichtlich. Das ist im wahrsten Sinne des Wortes die Art und Weise, wie sie denken, und es stellt sich immer die Frage: „Zu welchem Preis beschaffung ich, und zu welchem Preis werde ich verkaufen?“ gemeinsam.
Und das ist die Sache: Wenn wir uns für größere Unternehmen entscheiden, dann neigen diese Unternehmen dazu, die Verhaltensregeln zu übernehmen, würde ich sagen, die Art von Praktiken und Denkweisen, die in Supply Chainskreisen etabliert werden, und dann wird es viel bürokratischer. Dann ist es, als hätten wir plötzlich eine Art Abzweigung, bei der die Preisgestaltung im Wesentlichen ins Marketing oder in den Vertrieb, ins Marketing, in die Produktentwicklung und möglicherweise in den Vertrieb geht und die Menge und Kapazität des Stroms in etwas fließt, das die Supply Chain ist.
Wissen Sie, es gibt diese Abzweigung, und die Dinge, die eigentlich als gemeinsam mit einem Jahresumsatz von 50 Millionen US-Dollar verbunden galten, werden plötzlich völlig entkoppelt und völlig unabhängig. Und für mich ist das sehr seltsam. Dafür gibt es viele historische Gründe. Aber im Grunde geht es mir darum, dass diejenigen, die im Recht sind, Kleinunternehmer sind, die diese völlig gemeinsame Vision haben. Das ist eine korrekte Vision.
Conor Doherty: Um das klarzustellen: Schlagen Sie vor, dass CEOs unterhalb eines bestimmten Niveaus, wo sie, sagen wir mal, vielleicht mehr Einfluss haben, weil es sich um ein kleineres Unternehmen handelt, vielleicht weil es in Familienbesitz ist usw., das Unternehmen völlig anders führen würden? Sie hätten also dieselben Mitarbeiter in der Supply Chain, die Bestelllinien verwalten, Preise festlegen und langfristig die Auswirkungen der Preise auf die Marke usw. im Auge behalten würden. Das alles wäre also nur eine große Verantwortung.
Joannes Vermorel: Ja. Und im Grunde möchte ich noch einmal sagen, dass die klassische Mainstream-Supply Chainstheorie einfach gebrochen ist.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Und es ist interessant. Das ist der Fall, wenn es Leute gibt, die das Geschäft nicht mit dieser kaputten Brille angehen. Sie machen es einfach ganz anders und ganz intuitiv anders.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Und das ist das Interessante. Es scheint, dass diese Erkenntnisse, da das Top-Management weniger praktisch ist, wissen Sie, weil größere Unternehmen bedeuten, dass sie so viele andere Probleme zu bewältigen haben, plötzlich diese Art von Verbindung, diese Art von Kopplung zwischen der Preisgestaltung und dem Einkauf entsteht, weil es in Wirklichkeit darum geht: „Was kaufe ich, um zu welchem Preis zu verkaufen?“
Wissen Sie, hier besteht diese echte Kopplung, denn wenn Sie etwas kaufen, das Sie zu diesem Preis nicht profitabel verkaufen können, stagniert Ihr Fluss. Oder umgekehrt: Wenn Sie viel mehr kaufen können, um einen viel besseren Preis zu erzielen, und dann viel mehr verkaufen können, werden Sie wiederum viel mehr fließen.
Interessanterweise scheint dieses Ding einfach verloren zu gehen. Und was in den letzten drei Jahrzehnten in der Welt der Unternehmenssoftware passiert ist, hat diese Diskrepanz wirklich noch verstärkt. Das ist das Interessante, auch in großen Unternehmen.
Wieder die Generation meiner Eltern, angefangen bei Procter & Gamble, Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre, im Marketing, aber die Realität ist, dass das, was die Leute damals Marketing nannten, bei Procter & Gamble damals auch für die Versorgung verantwortlich war.
Conor Doherty: Ja, das hast du schon einmal besprochen. Sie trafen operative strategische Entscheidungen.
Joannes Vermorel: Im Grunde wären sie also vollständig für den gesamten Fluss verantwortlich. Und ich denke, mit der Einführung von Unternehmenssoftware, diesen Geschäftssystemen, scheint diese Art der Kopplung im Laufe der Jahrzehnte irgendwie verloren gegangen zu sein.
Und es ging vor allem deshalb verloren, weil die Softwareanbieter selbst in dieser Hinsicht nichts wirklich, würde ich sagen, Überzeugendes zu bieten hatten. Also bewahrten sie das Zeug völlig getrennt und getrennt auf. Und es stellte sich heraus, dass auch einer der Faktoren, die dazu beigetragen haben, dass Unternehmenssoftwareunternehmen dies getan haben, darin bestand, dass alle Lehrbücher zur Supply Chain, die von der Wissenschaft produziert wurden, sehr gefälscht waren, diejenigen, die numerische Rezepte, Sie wissen schon, Formeln enthalten, nicht die Art von Lehrbüchern mit Beratungscharakter, die Bücher, die aus der Wissenschaft über die Supply Chain stammen, die Preisgestaltung systematisch, nein, das ist immer noch so, systematisch ignorierten.
Ich meine, Sie können etwa 800 Seiten, Tausende von Formeln und buchstäblich eine Nullzeile haben, in der sogar erwähnt wird, dass Preise und Preise existieren und Konsequenzen haben.
Conor Doherty: Okay, ich werde das noch einmal konkretisieren, weil ich, wie ich gleich zu Beginn sagte, aufmerksam sein möchte, weil ich denke, dass der allgemeine Rahmen der meisten Diskussionen, die wir führen, darin besteht, dass es eine breite Übereinstimmung gibt, wenn wir Ideen zum Eigentum diskutieren, und dass wir möglicherweise anderer Meinung sind, wenn es um die Umsetzung geht. Ich denke, das ist die Art, es einzurahmen.
Wenn wir also über, ich weiß nicht, bessere Kaufentscheidungen diskutieren, wären wir uns alle einig, dass dieses Problem die Verantwortung trägt. Wir sind uns alle einig, es wird keine Meinungsverschiedenheit darüber geben, dass es sich hierbei um ein Problem der Supply Chain handelt. Die Meinungsverschiedenheit wird lauten: „Nun, wir denken, Sie sollten vielleicht die Lieferzeiten vorhersagen. Sie sollten probabilistische Prognosen und ein finanzielles Ranking auf SKU-Ebene und auf SKU-Standortebene verwenden.“ Und andere Leute könnten sagen: „Nun, ich habe eine ABC-Analyse. Ich habe Servicegrade“, was auch immer. Bei der Ausführung sind wir uns also nicht einig, bei den Eigentumsverhältnissen sind wir uns jedoch einig.
Heute stellen wir etwas vor, von dem ich denke, dass es fairer ist, zu sagen, dass die meisten Menschen – ich sage nicht, dass sie nicht Ihrer Meinung sind – sich aber nicht einmal bewusst sind, dass es hier eine Debatte über Eigentum gibt. Die Ausführung steht in diesem Gespräch also ganz am Ende. Ganz auf der obersten Ebene, und ich meine, sowohl im Hinblick auf die Diskussion als auch im Hinblick darauf, ob Sie mit Führungskräften sprechen: Was ist die konkrete Rechtfertigung dafür, zu sagen: „Ihr Unternehmen ist derzeit so organisiert. Sie haben dieses Organigramm mit all diesen damit verbundenen Verantwortlichkeiten. Das müssen Sie überarbeiten. Sie müssen die Preisgestaltung in der Supply Chain verinnerlichen, und hier ist der Grund dafür. Hier ist die konkrete Rechtfertigung dafür, dem Rest dieser Diskussion überhaupt zuzuhören.“ Wie lautet Ihre Antwort?
Joannes Vermorel: Derzeit ist in den meisten Unternehmen die Arbeitsteilung in Bezug auf die Supply Chain sehr gebrochen. Sie sehen, es ist auf so viele Menschen fragmentiert. Und die Preisgestaltung ist nur ein Beispiel unter vielen, denn Sie sehen, es gibt noch so viele andere Probleme bei der Arbeitsteilung.
Beispielsweise sind die Personen, die die Prognose erstellen, nicht diejenigen, die die Flussentscheidungen treffen. Sie haben also ein weiteres Problem der Fragmentierung, der Silos. Und hier ist die Preisgestaltung nur ein großer Übeltäter, aber nicht einmal der größte. Es trägt lediglich zur allgemeinen Ineffektivität der Mainstream-Supply-Chain-Theorie und der Mainstream-Supply-Chain-Praxis bei.
Die Art und Weise, wie Unternehmen verwalten, überleben und dennoch Gewinne erzielen, besteht darin, dass es sehr häufig eine offizielle Arbeitsteilung und dann eine inoffizielle gibt. Und es ist das Inoffizielle, das verhindert, dass dumme Fehler gemacht werden. Wissen Sie, die Dinge, bei denen es irgendwo, irgendwie, einige Leute in der Organisation geben wird, die sagen können, dass die Menge nach oben oder unten gesteuert werden sollte, wenn sie sich über den Preis, zu dem sie verkaufen, nicht sicher sind oder einen Verkauf planen.
Und es könnte durch eine Art Tauziehen im S&OP-Prozess ans Licht kommen, bei dem die Leute versuchen, die Prognose nach oben oder unten zu verschieben. Aber das ist meiner Meinung nach wirklich eine sehr bürokratische und sehr ineffiziente Art, dieses Problem anzugehen. Letzten Endes können Sie den Vorsprung bei der S&OP-Diskussion damit begraben, dass es sich tatsächlich um eine Preisdiskussion handelt, die gewissermaßen durch ein Tauziehen um die prognostizierten Zahlen dargestellt wird. Aber auch das ist so indirekt, dass es mit ziemlicher Sicherheit eine immense Quelle der Verwirrung und eine immense Quelle von Annäherungen darstellt.
Es liegt viel Geld auf dem Tisch, weil die Einsätze völlig unklar sind und nicht wirklich kommuniziert werden, weil nicht einmal über den Preis debattiert wird. Sie diskutieren über die Prognose.
Conor Doherty: Nun, am Ende kamen Sie also zu dem Punkt, von dem ich dachte, dass die eigentliche Antwort beginnen könnte, nämlich Geld auf dem Tisch liegen zu lassen. Denn ich dachte, mein Verständnis hier ist, dass, wenn Sie versuchen, die Rendite aller Ihrer Supply Chainsentscheidungen zu erhöhen oder zu maximieren, das Argument hier darin besteht, dass Sie durch die Internalisierung dieses Mechanismus, der Preisgestaltung als Entscheidung, durch die Internalisierung dieser auf die Supply Chain die Rendite Ihrer Supply Chainsentscheidungen erhöhen oder zumindest wahrscheinlich oder hoffentlich erhöhen. Meine Frage ist also: Was ist die Brücke zwischen diesen beiden Punkten auf Führungsebene? Wir müssen nicht auf die Codierung oder ähnliches eingehen.
Joannes Vermorel: Ich meine, die Sache ist wiederum, dass der Großteil der Arbeitsteilung völlig obsolet ist. Sie gehen davon aus, dass diese Aufgabe, die wiederum aus diesen Flussoptionen und Flussentscheidungen besteht, für jede Entscheidung unter vielen Menschen fragmentiert werden muss. Es ist nicht nur so, dass wir viele Entscheidungen treffen müssen und jede einzelne Entscheidung von einer anderen Person getroffen wird. Es ist so, dass jede einzelne Entscheidung als völlig fragmentiert herauskommt, und das ist im Grunde die Art von Problem, die Sie lösen müssen.
Wenn Sie etwas haben, das die Entscheidungen einfach durchgängig automatisiert, dann müssen Sie die Sache plötzlich nicht mehr durch einen „Teile-und-herrsche“-Ansatz auf viele, viele Mitarbeiter und viele Abteilungen fragmentieren. Sie können sogar Ihre bestehenden Abteilungen behalten. Beispielsweise können Sie dafür sorgen, dass das Marketing weiterhin eine starke Stimme bei der Steuerung der wirtschaftlichen Triebkräfte hat, die in diesem Wirtschaftsrezept konkretisiert werden. Das wird also buchstäblich im Rezept verankert.
Es ist in Ordnung. Aber was ich sagen will ist, dass es ein Verlustgeschäft ist, solange Sie Ihre Supply Chain als Entscheidungen betrachten, bei denen jede Entscheidung buchstäblich auf ein halbes Dutzend verschiedener Mitarbeiter verteilt ist. Sie werden keine Konsistenz haben. Es wird sehr bürokratisch und sehr langsam sein. Und wenn man sich Unternehmen anschaut, die die Dinge sehr schlau angehen, wiederum Amazon, tun sie das einfach nicht.
Für Amazon ist die Idee dieser Kopplung zwischen Preis, Volumen und Lagerstrategie alles in einem. Und das schon seit zwei Jahrzehnten. So etwas ist für sehr kleine Unternehmen selbstverständlich. Für kluge, aber sehr große Unternehmen wie Amazon, würde ich sagen, ist das völlig offensichtlich. Und wir haben eine Art Niemandsland, in dem es für die Mainstream-Supply Chains sehr bizarr ist und in dem viele, viele Unternehmen völlig verloren zu sein scheinen.
Conor Doherty: Ich werde damit weitermachen, aber ich werde auf diesen Punkt zurückkommen. Aber mir ist klar, dass ich ganz klar sagen möchte, was wir sagen, wenn wir über die Preisgestaltung sprechen, denn auch hier haben wir in der Vergangenheit die Preisgestaltung verwendet, um uns auf einige Dinge zu beziehen.
Weil ich weiß, dass Sie in dem Buch über jede interne Option sprechen, die Ihnen zur Verfügung steht, bevor Sie eine Entscheidung treffen, die ihren Preis hat. Die erwartete Rendite ist mit Opportunitätskosten verbunden. Das ist nicht dasselbe wie der Preis, der nach außen gerichtet ist, wie Preisnachlässe, Preise usw. Und auch hier sprechen wir, wenn wir von Preisgestaltung sprechen, konkreter von der Preispolitik.
Joannes Vermorel: Ja. Das ist auch eine Unterscheidung. Nicht Ihre Preise, sondern Ihre Preispolitik.
Conor Doherty: Okay, los geht’s. Denn zum Beispiel können Sie entscheiden: „Meine Preispolitik besteht darin, bis auf den letzten Cent dem zu entsprechen, was mein Konkurrent macht. Das ist meine Politik.“ Meine Preise variieren ständig.
Joannes Vermorel: Ja, genau. Der Preis der Wettbewerber kann durch Competitive-Intelligence-Tools automatisch überwacht werden. Es kann also sein, dass Ihre Preise ständig schwanken, Ihre Preispolitik aber genau die gleiche ist. Es gelte: „Wir sind genau auf dem Niveau des Wettbewerbers.“
Conor Doherty: Wenn wir hier von Preisgestaltung sprechen, meinen wir damit, wer für die Preispolitik verantwortlich ist.
Joannes Vermorel: Und in vielen Unternehmen ist diese Sache nicht einmal kodifiziert. Tatsächlich gibt es also eine Preispolitik im Kopf einiger Leute. Dann passiert etwas, aber dann aktualisieren sie tatsächlich den Preis, anstatt eine Formel zu haben, die nur die Preise aktualisiert, wann immer die Preise aktualisiert werden sollten.
Und wieder kann es eine kluge Formel sein. Ich spreche nicht von dummen Dingen. Es kann sich zum Beispiel um eine Formel handeln, die besagt: „Wenn der Preis in den letzten 48 Stunden bereits aktualisiert wurde, ändern wir ihn nicht noch einmal zurück“, nur um zu vermeiden, dass es zu einem übertriebenen, ich würde sagen, Yield-Management-Preisstil kommt, bei dem jedes Mal, wenn jemand auf den Preis schaut, dieser anders ist.
Aber das passiert übrigens bei Amazon. Amazon macht das. Sie haben einige Produkte, bei denen Sie einfach die Seite aktualisieren.
Conor Doherty: Ja.
Joannes Vermorel: Und 10 Minuten später ist es ein anderer Preis.
Conor Doherty: Ja. Aber zum Beispiel Einzelhändler, Modehändler, können das nicht. Sogar die physische Aktualisierung der Preise.
Joannes Vermorel: Absolut. Absolut.
Conor Doherty: Es gibt also eine Schwelle.
Joannes Vermorel: Ja, genau. Solche sehr preisdynamischen Preise werden wir im E-Commerce oder auch im B2B-Bereich finden. Wenn Sie beispielsweise Teile warten, die für AOG oder die Luftfahrt bestimmt sind, haben Sie Ihren AOG-Schreibtisch.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Wenn Sie jemand nach einem bestimmten Teil fragt, können Sie sagen: „Okay, das Zitat ist so viel.“ Und jetzt ist noch ein Teil übrig, denn Fluggesellschaften, die über einen AOG-Schalter verfügen, müssen ihre eigenen Flotten unterstützen.
Wenn also beispielsweise noch am selben Abend jemand anderes kommt und noch einmal nach einem Angebot für das gleiche Teil fragt, könnten Sie tatsächlich einen wesentlich höheren Preis angeben, da Ihnen jetzt bereits eine Einheit aufgebraucht ist. Und jetzt taucht ein zweiter Kunde auf, der nach einer zweiten Einheit fragt, und das könnte Ihre Fähigkeit gefährden, den normalen Betrieb Ihrer eigenen Flotte tatsächlich aufrechtzuerhalten. Es gibt also verschiedene Szenarien, in denen die Preise sehr dynamisch sein können. Typischerweise handelt es sich entweder um E-Commerce oder um schickes B2B.
Conor Doherty: Ja, das ist tatsächlich ein Punkt, den ich nicht aufgeschrieben hatte, hier also völlige Improvisation. Ich hatte den Unterschied zwischen der Anwendung der Preisgestaltung als Organ der Supply Chain im B2B-Kontext und im B2C-Kontext nicht berücksichtigt. Und Sie können den B2C-Bereich gleich erweitern, denn wir können uns beispielsweise mit Supermärkten versus Luxusgütern und den Unterschieden zwischen elastischen und unelastischen Preisen befassen.
Aber sehen Sie auf einem hohen Niveau, dass das eine Unternehmen der Supply Chainspreisgestaltung entgegenkommender ist als das andere? Wäre dies beispielsweise einfacher in einem B2B-Kontext zu installieren als in einem B2C-Kontext? Denn egal wo, es wird Widerstand geben, aber vielleicht ist man etwas gastfreundlicher.
Joannes Vermorel: Offensichtlich denke ich, dass die Automatisierung der Preisgestaltung im B2C eher auf der Tagesordnung steht, würde ich sagen, nur weil es sehr mühsam ist, Tausende manuell zu aktualisieren. Auch hier gilt: Wenn Sie im B2C-Bereich tätig sind, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie Tausende von Referenzen preisgeben. Wahrscheinlich ist dies nicht immer der Fall, aber die Anzahl der Preispunkte, die Sie preisgeben, ist daher groß. Allein die manuelle Aktualisierung all dieser Preise kann sehr mühsam sein.
Außerdem verfügen Sie in der Regel über zahlreiche Wettbewerbsdaten, denn wenn Sie ein B2C-Unternehmen sind, sind Ihre Konkurrenten auch B2C-Unternehmen, was bedeutet, dass ihre Preise höchstwahrscheinlich öffentlich sind. Wenn sie also öffentlich sind, verfügen Sie über Wettbewerbsinformationen, Preisüberwachung und können Preisanpassungsstrategien entwickeln. Im B2B-Bereich gibt es große Unterschiede, und im B2B-Bereich würde ich sagen, dass die Komplexität, die in die Preisgestaltung einfließen kann, von sehr einfach, ähnlich wie im B2C, bis hin zu wahnsinnig komplex reichen kann.
Wahnsinnig komplex wären beispielsweise jahrzehntelange Wartungsverträge in der Luftfahrt für eine Flotte. Das ist ein sehr, sehr komplexer Vertrag, und dieser Vertrag wird am Ende einen Preis festlegen, und darin liegt ein Verhandlungselement. Das muss also berücksichtigt werden.
Wenn ich also erwähne, dass numerische Rezepte verwendet werden sollten, meine ich natürlich eher eine Situation, in der hunderte Male am Tag ein Preis auf die eine oder andere Weise ausgegeben werden muss. Es kann einfach durch ein Zitat erfolgen. Aber ich spreche von Situationen, die eine gewisse Intensität der Wiederholung haben. Wenn es darum geht, einen Vertrag mit einer Laufzeit von mehreren Jahrzehnten auszuhandeln, aber nur zwei dieser Verträge pro Jahr zu unterzeichnen, dann ist das eine ganz andere Diskussion.
Conor Doherty: Hier sind einige Punkte aufgeführt, aber ich werde auf Werbeaktionen eingehen, weil ich weiß, dass ein großer Teil der Preisgestaltung, insbesondere im B2C-Kontext, beispielsweise aus Preisnachlässen, Werbeaktionen, Rabatten und möglicherweise Preisspitzen bestehen wird. Dies alles sind Preisübungen.
Aber Sie haben viele, viele Male auf genau diesem Stuhl gesessen und gegen viele dieser Dinge argumentiert und Dinge gesagt, ich paraphrasiere es noch einmal, aber eines der Probleme mit Rabatten besteht darin, dass Sie bei Kunden Erwartungen oder ein erwartungsvolles Verhalten wecken. Der Rabatt, den Sie heute zu akzeptieren bereit sind, hat also tatsächlich einen Dominoeffekt.
Joannes Vermorel: Ja.
Conor Doherty: Der Preis, den Sie für diese Preisentscheidung zahlen, erstreckt sich also über einen längeren Zeitraum, als Sie denken. Aber parallel dazu gibt es Kontexte, in denen Unternehmen die Marke berücksichtigen müssen. Dann führen Sie die Spannung ein: Wenn Ihr Ziel darin besteht, die Rendite um jeden Preis zu maximieren, kann dies zu Lasten der Marke gehen, weil ein Rabatt die Wahrnehmung einer Marke trüben kann.
Das war viel, aber wie kann man dieses Problem grundsätzlich lösen, bei dem das Streben nach einer maximalen Rendite, einschließlich der Preisgestaltung, beispielsweise auf Kosten von Dingen wie der Markenwahrnehmung gehen kann?
Joannes Vermorel: Ich meine, normalerweise passiert genau das Gegenteil.
Conor Doherty: Okay.
Joannes Vermorel: Das ist genau das Gegenteil. Wenn Menschen nicht auf Rendite achten, tun sie Dinge, die ihrer Marke schaden, weil der Schaden nicht bepreist ist. Denn wenn Sie den Schaden, den Sie Ihrer Marke zufügen, nicht mit Preisnachlässen bepreisen, werden Ihre Teams zu viele Rabatte gewähren. Das ist sehr mechanisch.
Das ist ein typisches Missverständnis, das ich bekomme. Die Leute sagen: „Oh, wenn Sie eine solche wirtschaftliche Perspektive haben, bei der Sie auf die Rendite achten, wird Sie das sehr kurzfristig denken und sehr naiv.“ Ich sage: „Warum ist das so? Es würde mich naiv machen, wenn das, was ich auf die Waage lege, selbst sehr naiv ist.“ Im Gegenteil, aus akademischer Sicht kommen viele Faktoren in Betracht, darunter auch sehr langfristige Faktoren. Ja, es wird eine Schätzungsheuristik sein. Absolut.
Conor Doherty: Dies ist Teil der Treiber.
Joannes Vermorel: Das ist genau ein Teil der Treiber. Aber das wird integriert. Und im Gegenteil, das ist es, was ich sehe, dass beispielsweise mangelnde Integration allerlei Probleme mit sich bringt.
Wenn Sie beispielsweise für B2C-Einzelhändler, die Werbeaktionen durchführen, nicht alle Kosten berücksichtigen, die Ihnen durch diese Spitzen in Ihren Supply Chains entstehen, durch die schlechten Gewohnheiten, die Sie bei Ihren Kunden hervorrufen, und die Tatsache, dass Sie im Allgemeinen auch Probleme mit der Servicequalität verursachen können, wenn Sie beispielsweise eine Werbeaktion für etwas starten, bei dem der Lagerbestand bereits zur Neige gegangen ist. Es ist also wirklich ein schlechter Schachzug, aber es kommt häufig vor, wenn Unternehmen ihre Werbeaktionen nicht vollständig an das Angebot gekoppelt betrachten.
Es entsteht eine Menge Reibung und Kosten. Aus diesem Grund sage ich, dass die Preispolitik, und dazu gehören auch Werbeaktionen, vollständig gekoppelt sein müssen, damit Sie das Gesamtbild mit einer einheitlichen Renditeperspektive betrachten können, die die langfristigen Faktoren berücksichtigt.
Conor Doherty: Deshalb möchte ich das nur umformulieren und mich korrigieren, wenn ich falsch liege. Argumentieren Sie im Wesentlichen, dass es keinen funktionalen Gesamtunterschied zwischen einer Markenentscheidung und einer Supply Chainsentscheidung gibt, vorausgesetzt, Sie haben irgendeinen, vielleicht lockeren, aber einen wirtschaftlichen Faktor berücksichtigt, der den potenziellen Schaden eines Preisnachlasses darstellt?
Joannes Vermorel: Ich meine, wenn Sie von Markenentscheidung sprechen, meine ich etwas ganz Spezifisches, wenn wir von Supply Chainsentscheidung sprechen. Ich meine eine Zuweisung von Ressourcen, die sich auf den Fluss auswirkt. Also schicke ich diesen Geldbetrag an einen Lieferanten, um 10 Einheiten zu erwerben. Das ist eine Entscheidung, weil ich Ressourcen zuteile.
Wenn ich Einheiten von Punkt A nach Punkt B bewege, ordne ich Ressourcen zu. Wenn ich einen Preispunkt festlege, ordne ich Ressourcen zu, weil das bedeutet, dass ich die Möglichkeit verzichte, den Bestand zu einem höheren Preis länger aufzubewahren. Das sind also Entscheidungen in der Supply Chain. Sie sind Ressourcenzuweisung.
Eine Markenentscheidung, ich bin mir nicht ganz sicher, was es ist. Ich meine, wir könnten zum Beispiel sagen, dass eine Markenentscheidung darin besteht, dass wir uns dazu entschließen, eine Marke in diesem Land einzutragen. Das ist eine Entscheidung auf Markenebene.
Ich würde eher sagen, es ist ein Markenfaktor oder ein Markentreiber. Wenn ich Werbung mache, hat das irgendeinen wirtschaftlichen Effekt, den ich auf der Ebene der Marke messen kann. Dies ist jedoch keine Markenentscheidung in dem Sinne, dass dies eine markenfolgende Sache ist, aber keine Markenentscheidung.
Auch hier ist eine Markenentscheidung wirklich etwas, das, wenn Sie in Bezug auf die Marke denken, darin besteht, das Logo zu überarbeiten. Das ist eine Markenentscheidung. Oder wir ändern die Botschaft an den Markt. Das ist eine Markenentscheidung. Es ist also nicht die gleiche Welt.
Conor Doherty: Ich stimme zu. Also, was ich meinte, und ich möchte mich dort nicht in der Semantik verlieren, aber was ich in der Welt der Preisgestaltung meinte, wenn Sie es zum Beispiel nehmen, skizziere ich ein Szenario. Sie sind Louis Vuitton und entscheiden: „Ich habe all diese Taschen. Ich werde einfach mit der Preisgestaltung experimentieren, denn mein Algorithmus sagte, wenn ich so viele wie möglich verkaufen möchte, muss ich alles um 20 % reduzieren.“ Das wird Auswirkungen auf die Wahrnehmung dieser Marke haben. Louis Vuitton ist nicht mehr exklusiv. Sie handeln mit Rabatten.
Joannes Vermorel: Aber das ist ganz einfach: Der Markenschaden für eine Luxusmarke, wenn sie tatsächlich Rabatte anbietet, ist enorm.
Conor Doherty: Absolut. Sag ich doch.
Joannes Vermorel: Es ist also ganz einfach. Sie schreiben Ihre Gleichung und haben diesen Faktor, der so groß ist, dass Sie sagen: „Okay, dieser Rabatt kostet mich ungefähr 10 Jahre Umsatz.“
Conor Doherty: Ja. Ja, stimmt.
Joannes Vermorel: Okay, es ist keine Unendlichkeitszahl, aber das ist eine Zahl, die so hoch ist. Okay, das mache ich nicht. Wissen Sie, die Rendite ist miserabel, sobald man einen Wirtschaftsfaktor hat, der das widerspiegelt. Und wiederum ist es für ein Luxusunternehmen wirklich sehr, sehr schlecht, Rabatte zu gewähren.
Sie setzen also einfach eine große Zahl, etwa 10 Jahre Jahresumsatz, als Gegengewicht zu etwaigen Rabatten ein, und bumm, das wird nie passieren. Wenn Sie einige negative Aktionen nur als sehr teuer bewerten, wird jedes numerische Rezept, das nicht völlig fehlerhaft ist, diese Optionen einfach meiden. Es geht nur darum, numerisch zu steuern, was passiert.
Conor Doherty: Was ist Ihrer Meinung nach der größte Widerstand gegen die Installation? Denn wie ich gleich zu Beginn erwartet habe, klingt hier in der Leere dieses Gesprächs nichts empörend. Es klingt vollkommen vernünftig, aber wenn Sie einmal versuchen, das einzuführen …
Joannes Vermorel: Aber die Sache ist, dass es keinen Widerstand gibt. Es gibt einfach bürokratische Trägheit. Das ist etwas ganz anderes. Es ist nicht so, dass die Leute das nicht wollen. Das Problem ist, und übrigens, das ist der Grund, warum Silos so schwer zu bekämpfen sind. Es gibt niemanden, gegen den man kämpfen kann. Ihr Problem ist im Wesentlichen eine Lücke zwischen den Silos.
Diese Lücke hat keine Mitarbeiter. Niemand hat einen Titel, der diese Lücke besitzt. Sie kämpfen also gegen eine Abwesenheit. Denn in einem großen Unternehmen ist es viel einfacher, auf eine Person zu zeigen und zu sagen: „Sie machen es falsch. Sie müssen die Art und Weise ändern, wie Sie Dinge tun“, als auf jemanden, der kein Angestellter ist, weil die Arbeitsteilung ein Unternehmen unsichtbar macht. Und selbst die Arbeitsteilung kann ein Anliegen unmöglich machen.
Es ist einfach so, dass du in der Lücke steckst. Es gibt niemanden, dem man die Schuld geben kann, und die Art und Weise, wie Sie Ihre eigene Organisation gestalten, macht es unmöglich, tatsächlich jemanden hinzuzufügen, der für diese gemeinsame Verbindung, über die wir gesprochen haben, verantwortlich wäre. So geraten Sie in eine solche Situation, in der es vor allem die Trägheit des Unternehmens ist, die Ihren blinden Fleck definiert. Aus diesem Grund glaube ich, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, weil dieses Ding technisch gesehen niemandem gehört. Es wird von jedem ein wenig gesehen, aber der Weg nach vorne ist für jeden einzelnen Menschen sehr, sehr unklar.
Und solche Probleme gab es in der Geschichte schon viele, viele Male. Beispielsweise haben es viele Einzelhändler im wahrsten Sinne des Wortes völlig versäumt, früh genug eine E-Commerce-Abteilung einzurichten. Sie ließen Amazon zu einem Giganten werden, bevor sie überhaupt reagierten, denn es gab wieder eine Lücke. Konzeptionell fehlte das Ganze.
Sie können beispielsweise niemandem, der für ein bestimmtes Geschäft verantwortlich ist, die Schuld dafür geben, dass er keine Online-Verkäufe betreibt, weil er nicht für die Online-Verkäufe verantwortlich ist. Wenn es also eine Lücke gibt, ist diese sehr unklar. Und hier ist es noch schlimmer als beim E-Commerce, weil die Lücke wirklich zwischen Dingen liegt, die bereits existieren.
Da es sich um Dinge handelt, die bereits existieren, kann man nicht einfach so vorgehen, wie beim E-Commerce, wo es einfach wäre, additiv vorzugehen, einfach eine neue E-Commerce-Abteilung zu schaffen und schon ist alles gut. Hier befinden Sie sich in einer Situation, bei der Sie grundsätzlich ein wenig überdenken müssen, wie Sie das Problem angehen.
Und dieses Umdenken muss leider bis ganz nach oben gehen, denn es geht wirklich bis zur CEO-Ebene, denn da beginnt die Division eigentlich. Beispielsweise kann der Supply-Chain-Direktor dieses Problem nicht durch eine interne Umstrukturierung innerhalb der Supply Chain lösen, da die Preisgestaltung nicht unter seiner Kontrolle steht. Und das Gleiche kann der Marketingleiter auch nicht lösen, weil es wiederum eine andere Abteilung ist. Und der einzige Mann, der an der Spitze des Marketing-, Supply-Chain- und Finanzleiters steht, ist der CEO selbst. Deshalb wird es so schwierig, dieses Problem zu lösen, das, wenn man darüber nachdenkt, völlig offensichtlich ist.
Conor Doherty: Sind Sie der Meinung, dass die Supply-Chain-Abteilungen über den Preismechanismus verfügen oder mehr Mitspracherecht haben sollten, etwa durch eine Rückkopplungsschleife vom Markt?
Joannes Vermorel: Nein, ich denke, was sie besitzen sollten, ist das numerische Rezept und seine ordnungsgemäße Ausführung. Also numerische Rezepte, die die Entscheidungen in der Supply Chain steuern, aber sie müssen nicht über die Parameter verfügen. Sehen Sie, so funktioniert Lokad.
Conor Doherty: Ja. Sehr ähnlich.
Joannes Vermorel: Die Supply Chain ist für die Generierung von Bestellmengen, Lagerumlagerungen, Produktionsplänen und Preisen verantwortlich, die täglich aktualisiert werden. Aber ist die Supply Chain der Eigentümer all dessen? Nein. Es ist Eigentümer der Ausführung und der Integrität der numerischen Rezepte. Aber jede andere Abteilung hat ihre Meinung zu den für sie wichtigen wirtschaftlichen Treibern.
So sind beispielsweise die Geldkosten ein wirtschaftlicher Treiber. Die Supply Chain hat nicht das letzte Wort darüber, wie hoch die angemessenen Kosten sind. Es wird um die Finanzen gehen. Bußgeld. Die Finanzabteilung ist dafür verantwortlich, das letzte Wort darüber zu haben, welcher wirtschaftliche Treiber für die Geldkosten verwendet werden muss.
Und genauso kann beispielsweise das Marketing dafür verantwortlich sein, das letzte Wort darüber zu haben, wie der Markenschaden bei einem Rabatt in Euro oder Dollar beziffert werden soll. Und dann sind sie für diesen Teil verantwortlich. Und dann ist die Supply Chain nur für die ordnungsgemäße Umsetzung einer Formel verantwortlich, die wirklich dem entspricht, was das Marketing gerade gesagt und bestätigt hat.
Sehen Sie, da wird es ganz anders. Anstatt alle Leute in einem S&OP zusammenzubringen, um die Prognose nach oben oder unten zu verschieben, ist es eher so, dass jede Abteilung das letzte Wort über die wirtschaftlichen Faktoren hat, die sie interessieren. Und die Supply Chain selbst ist für einige wirtschaftliche Faktoren verantwortlich, die wirklich flussabhängig sind: Transportkosten oder ähnliches. Und im Übrigen sind sie lediglich dafür verantwortlich, dass die Zahlenrezepte den Angaben der anderen Abteilungen entsprechen.
Wenn zum Beispiel die Servicequalität durch den Umsatz ausgedrückt wird und der Vertrieb sagt: „Okay, Servicequalität, so müssen Sie darüber nachdenken. So viel verlieren wir auf lange Sicht, wenn wir Kunden nicht rechtzeitig und vollständig bedienen“, dann liegt die Verantwortung der Supply Chain darin, dass die Supply Chain diese Aussagen nicht unbedingt dafür verantwortlich macht, den Umsatz außer Kraft setzen zu können. Was sie jedoch normalerweise tun müssen, ist die getreue Integration dieser Aussage durch den Umsatz in ihre eigene Kalkulation.
Conor Doherty: Das kommt mir in den Sinn, weil ich versuche, mir vorzustellen, wie das für Leute klingt, die es noch nie zuvor gehört haben, und das dann in die Realität umzusetzen. Und der Kontext, den ich betrachte, ist, sagen wir, ein Modehändler. Es ist nur das Beispiel, an das ich immer im Kopf denke.
Und ich denke gerade darüber nach, stellen Sie sich einen Laden vor, Jeans, T-Shirts. Ich bin mir sicher, dass jeder schon einmal in einem Bekleidungsgeschäft war. Und dann betrachte ich es aus der Perspektive dessen, was Lokad oder ein anderes Unternehmen wie wir normalerweise für dieses Geschäft bereitstellen würde. Und es würde pro Tag lauten: „Hier sind Entscheidungen. Hier sind Entscheidungen darüber, was bestellt werden soll. Hier sind Entscheidungen darüber, wie sortiert und wie das Sortiment optimiert werden soll. Hier sind Entscheidungen darüber, wie innerhalb des Netzwerks zugeteilt werden soll.“ Diese werden täglich aktualisiert.
Wenn man die Preise dazurechnet, dann fällt mir auf, dass damit ein ganz anderer Gemeinaufwand verbunden ist, denn natürlich werde ich die Preise für die Kleidung nicht jeden Tag ändern, obwohl es in der Realität oder im luftleeren Raum optimal sein könnte, dies zu tun. Das heißt –
Joannes Vermorel: Nein, das ist der Punkt, wir sind wieder bei Optimierung vs. Optimierung. Auch hier müssen Sie aus wirtschaftlicher Sicht berücksichtigen, dass für jedes Preisschild, das Sie aktualisieren müssen, ein Overhead in Euro oder Dollar anfällt.
Conor Doherty: Nun ja, das ist genau das, was ich meine. Ich muss das buchstäblich körperlich tun.
Joannes Vermorel: Ihre Preispolitik muss unter allen wirtschaftlichen Faktoren den Mehraufwand berücksichtigen, der durch die Änderung eines Preises im Vergleich zu seinem ursprünglichen Preis verursacht wird.
Conor Doherty: Arbeitsstunden, nur um im Laden herumzulaufen und das zu tun, es auszudrucken, die Aufzeichnungen intern zu aktualisieren, das ist der Overhead. Und das ist es, was ich sagen möchte: Der damit verbundene Mehraufwand bedeutet, dass es vermutlich einen minimal realisierbaren Zeithorizont dafür gibt, also nicht jeden Tag. Das würdest du nicht einmal tun.
Joannes Vermorel: Und es ist nicht auf Produktebene. Stellen Sie sich einen Laden vor. Sie können ihnen wahrscheinlich an jedem beliebigen Tag sagen: „Wir haben 10 Artikel, bei denen wir die Preise aktualisieren müssen.“
Conor Doherty: Ja, das ist in Ordnung.
Joannes Vermorel: Zehn. Gehen Sie davon aus, dass wir etwa vier Einheiten pro Artikel auf Lager haben. Das sind 40 Artikel, die neu getaggt werden müssen, wahrscheinlich überschaubar. Aber wenn Sie an einem bestimmten Tag 500 in einem bestimmten Geschäft sagen, dann wird das völlig unüberschaubar.
Sie sehen also, es handelt sich im Grunde genommen um diese Art von Overhead. Es handelt sich nicht um etwas streng Lineares. Es gibt superlineare Kurven, bei denen der Schmerz umso intensiver ist, je mehr man fragt, vielleicht aber auch quadratisch oder superquadratisch.
Was ich also sagen möchte, ist, dass Sie einfach die wirtschaftlichen Faktoren richtig berücksichtigen müssen, und auch die Schmerzen und Komplikationen, die dem Geschäft entstehen, müssen berücksichtigt werden.
Conor Doherty: Nun ja, auch nur vor Ort müssten Ihre Mitarbeiter das ebenfalls tun. Wenn Ihr Job zu einer Riesenarbeit wird, bei der ich einfach mehrmals am Tag die Preise aktualisieren muss.
Joannes Vermorel: Aber auch hier gilt: Deshalb sage ich, dass Sie ein numerisches Rezept benötigen, und dieses numerische Rezept muss alle Faktoren einbeziehen. Und wer auch immer zum Beispiel für das Boutique-Netzwerk selbst verantwortlich ist, diese Person hätte die Verantwortung für die ordnungsgemäße Modellierung des Overheads.
Für die Leute wäre das die Person, die sagt: „Was ist vernünftig? Wie viele Artikel können wir von einem Geschäft täglich auffrischen lassen?“ Und wahrscheinlich wird der Verantwortliche des Netzwerks sagen: „Nun, es hängt davon ab, wie viele Leute wir im Laden haben.“ Es wird also eine Regel geben, die von der Größe des Ladens und von diesem und jenem abhängt, und diese Person könnte das letzte Wort darüber haben, wie Sie die Gemeinkosten in Dollar berechnen.
Conor Doherty: Deshalb möchte ich es im Voraus klarstellen. Ich weiß, was Sie dazu sagen werden. Ich nehme hier eine Position ein, also gehen Sie nicht davon aus: „Conor, warum stellen Sie mir diese dumme Frage?“ Aber Joannes, wenn wir in diesem Kontext eines Modehändlers davon sprechen, nur ein paar Artikel pro Tag oder sogar pro Woche zu aktualisieren, warum kann das nicht einfach manuell mit Stift und Papier oder einer Excel-Tabelle erledigt werden? Soweit ich weiß, ist die Antwort auf diese Frage, aber versuchen Sie es.
Joannes Vermorel: Ich meine, das kannst du. Sie haben keine Ahnung, was Sie tun, aber Sie können es. Sie können auch einen Würfel werfen und bei vier, fünf, sechs erhöhen Sie den Preis um 5 % und bei eins, zwei, drei verringern Sie den Preis um 5 %. Wirf einfach einen Würfel. Es wird dir etwas geben.
Deshalb sage ich, dass Sie eine Preispolitik brauchen. Sie haben also einen Preis, der nur Trägheit ist, den Sie gestern hatten, aber wie sieht Ihre Preispolitik aus? Wann entscheiden Sie sich für eine Preiserhöhung oder -senkung?
Und wenn Sie einfach sagen: „Oh, meine Police ist Bob. Bob ist seit 20 Jahren bei uns. Bob sitzt in einem Raum. Er denkt sehr, sehr angestrengt nach. Dann kommt Licht und bam, Bob sagt uns, was wir tun müssen.“ Ich würde sagen: Lob an Bob. Doch was passiert, wenn Bob das Unternehmen verlässt?
Sie müssen etwas haben, das ein wenig kodifiziert ist, denn andernfalls bedeutet es nur, dass Sie ein einzelner Mitarbeiter sind, der nicht weiß, wie er seine Preise tatsächlich verwalten soll. Und wenn die Leute sagen: „Oh, aber nein, keine Sorge, es sind fünf Leute. Es ist wirklich unter Kontrolle.“ Ich sage: „Okay, gut. Wenn Sie also fünf Leute haben, bedeutet das, dass Sie in der Lage sind, einen sechsten zu trainieren. Somit kann die Sache kodifiziert werden.“
Und dann kaufe ich das Argument nicht ab: „Oh, es ist so unglaublich kompliziert, dass wir das nicht in Software integrieren können“, denn wenn es so unglaublich kompliziert ist, dass man es nicht in Software integrieren kann, ist es wahrscheinlich völliger Schwindel. Es gibt keinen Grund dafür, dass die Preisgestaltung wahnsinnig kompliziert ist. Diese wahnsinnige Komplikation wird Ihre Kunden höchstwahrscheinlich sehr verwirren. Es ist wahrscheinlich falsch.
Es gibt also keinen Grund, dass Ihre Preispolitik unendlich kompliziert ist. Und wir haben die Erfahrung gemacht, dass es bei fast allen Kunden, bei denen wir dies getan haben, normalerweise auf weniger als 50 Codezeilen hinauslaufen kann. Die Leute sagen: „Oh, es ist sehr kompliziert“, und bam, 50 Zeilen Code später sind wir fertig. Wir haben ihre Preispolitik. Es ist nicht so schick.
Conor Doherty: Ich könnte noch einmal über den Modeeinzelhandel sprechen, aber ich werde noch ein bisschen weitermachen, denn mir ist klar, dass wir schon seit einer Stunde unterwegs sind, und ich möchte zumindest ein wenig auf die technischen Details eingehen. Denn jeder, der bis hierher zugehört hat, wird wahrscheinlich sagen: „Okay, ich möchte ein wenig von den technischen Details hören.“
Und ich denke, die Frage wäre: Wenn wir über Nachfrageprognosen sprechen, sprechen wir über probabilistische Prognosen, über die Erstellung von Szenarien und die Zuweisung eines Wahrscheinlichkeitswerts. Es besteht eine Chance von 1 %, dass dieser Betrag verkauft wird, eine Chance von 10 %, und Sie addieren es und können Ihre Entscheidungen treffen. Das Gleiche gilt für die Durchlaufzeitprognose. Wir haben letzte Woche darüber gesprochen, dass die meisten Lieferzeiten einer bimodalen Verteilung folgen. Sehen Sie, ich habe aufgepasst. Wie lässt sich etwa die Preisgestaltung visualisieren? Wird es probabilistisch vorhergesagt? Wie funktioniert das, wenn Sie davon sprechen, das in die Optimierung einzubeziehen?
Joannes Vermorel: Technisch gesehen wird das, was wir tun, eine funktionale Prognose genannt. Sie fügen also eine Funktion ein. Die Preispolitik ist eine Funktion, die als Input übernommen wird. Auf diese Weise modellieren Sie tatsächlich die Nachfrage, indem Sie die Art und Weise modellieren, wie Ihr Unternehmen auf die Nachfrage reagieren wird, indem es seine Preise ändert.
Um Ihnen ein Beispiel zu geben: Wenn wir wissen, dass wir ein Produkt haben, bei dem die Nachfrage explodiert, wenn wir den Preis senken. Das ist, sagen wir mal, ein Klassiker in der Elektronik. Es gibt einen Marktpreis, und es ist ein sehr, sehr wettbewerbsintensiver Markt, weil alle zum gleichen Preis verkaufen. Die Margen sind sehr gering, aber wenn Sie ein wenig Rabatt gewähren, also etwa 1 % oder 2 % niedriger sind als Ihre Konkurrenten, dann boomt die Nachfrage, weil sie sehr, sehr knapp ist.
Sie können dies also tatsächlich in Ihre Nachfrage einbauen, und das wird Ihre Risikoeinschätzung hinsichtlich der künftigen Nachfrage völlig verändern, da Sie die Tatsache berücksichtigen, dass Sie bei nicht ausreichender Nachfrage tatsächlich den Preis senken und viel mehr verkaufen können, wenn auch zu einem leicht ermäßigten Preis. Das bedeutet nicht, dass Sie bei einer geringeren Nachfrage kein Geld verlieren, denn wahrscheinlich ist die Marge immer noch recht knapp. Aber es zeigt ein ganz anderes Bild als „Ich werde ein bisschen Geld verlieren, weil ich einen Rabatt auf einen Artikel gewähren muss, bei dem die Marge gering ist“, im Gegensatz zu „Ich muss eine komplette Abschreibung vornehmen.“
Die Tatsache, dass Ihre Prognose nicht nur probabilistisch, sondern auch funktional ist und diese Art von Preispolitik in sie einbettet, ermöglicht Ihnen viel bessere Verlaufskurven, die die Tatsache widerspiegeln, dass bei zu großer oder zu geringer Nachfrage vorhergesehen wird, wie Ihr Unternehmen selbst reagieren wird, indem es seine Preise je nach Entwicklung der Situation nach oben oder unten anpasst.
Conor Doherty: Und auch hier gehe ich davon aus, dass für die Installation genau dieselben Daten erforderlich sind wie für alle anderen. Es ist genau das, was in Ihrem ERP enthalten ist. Wirf es weg.
Joannes Vermorel: Genau. Und das bedeutet, dass Sie es uns überlassen, nicht entsorgen, nicht löschen. Es bedeutet lediglich, dass die probabilistische Prognosemaschinerie etwas ausgefeilter sein muss. Aber das ist wirklich eine Formsache.
Es gibt viele Dinge, bei denen Sie diese funktionale Perspektive benötigen. Wenn Sie beispielsweise Ihre Lieferzeiten wirklich ausgefallen gestalten möchten, haben Sie genau das gleiche Problem. Sie müssen beispielsweise berücksichtigen: „Habe ich die Möglichkeit, einen Aufpreis zu zahlen, um die Lieferzeit zu beschleunigen und zu verkürzen?“ Dadurch erhalten Sie ein völlig anderes Bild davon, wie sich die Zukunft tatsächlich entwickeln wird.
Die Richtlinien, die Sie in Bezug auf den Versand von Bestellungen haben, sind also etwas, bei dem es unabhängig von der Maschine, die Sie prognostizieren müssen, zu denselben Komplikationen kommt, wenn Sie mit einer richtliniengesteuerten Lieferzeit oder einer Preispolitik umgehen müssen.
Conor Doherty: Impressionistisch gesehen, denn mir ist klar, dass die Frage, die ich gleich stellen werde, eigentlich den Abschluss eröffnet, nämlich die Diskussion über die Nettovorteile. Aber um wie viel besser wird die Entscheidung, wenn man impressionistisch betrachtet wirklich alle diese Unsicherheitsquellen zusammen prognostiziert, also Nachfrage, Lieferzeiten und die Preisgestaltung?
Auch hier ist mir klar, dass es sich um eine Summe handelt. Sie nehmen nur eine grobe Zahl an, aber reden wir davon, dass es um eine Größenordnung besser ist? Es ist spürbar besser? Lohnt es sich, es weiterzuverfolgen? Wenn Sie versuchen, die letzten paar Tropfen aus der Orange herauszupressen? Wo in der Quellenhierarchie?
Joannes Vermorel: Noch einmal, wenn es um Unternehmen geht, die keine Superstars sind. Wenn Sie Louis Vuitton sind und Ihr Jahresgewinn bereits etwa 50 % Ihres Jahresumsatzes beträgt, ist das völlig umwerfend und extravagant –
Conor Doherty: Ja.
Joannes Vermorel: Ich meine, die meisten Unternehmen arbeiten mit einem Gewinn, wenn man sich den erwirtschafteten Gewinn ansieht, etwa 7 %, und das bedeutet bereits, dass viele Unternehmen mit weniger operieren. Es ist nicht sehr gut, aber genau das ist es.
Und typischerweise kann diese Art von Ineffizienz den Gewinn, den das Unternehmen am Ende des Jahres erzielt, buchstäblich um etwa 50 % steigern.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Offensichtlich 50 % von dem, was sie zuvor getan haben. Sie haben also ein Unternehmen, das im Wesentlichen von 7 auf 10 angehoben wurde.
Conor Doherty: Ja, genau.
Joannes Vermorel: So etwas ist es. Es sind also ein paar Prozent, aber es ist aussagekräftig. Aber wenn man die wenigen Prozent des Jahresumsatzes betrachtet, die nur direkte Gemeinkosten sind, und sie mit dem tatsächlichen Nettogewinn vergleicht, den das Unternehmen erwirtschaftet, ist das sehr, sehr beträchtlich.
Deshalb denke ich, dass die Fähigkeit der Supply Chain, die Rentabilität des Unternehmens wirklich zu verbessern, normalerweise unterschätzt wird, denn diese wenigen Prozent der Gemeinkosten schaden am Ende des Tages tatsächlich enorm, es sei denn, man hat von Anfang an ein lächerlich profitables Unternehmen. Wenn wir davon sprechen, 2 % mehr absoluten Gewinn zu erzielen, wenn Sie bereits eine Rentabilität von 50 % erzielen, wird das natürlich keine so große Wirkung haben. Aber wenn Sie ein Unternehmen sind, das wirklich Probleme hat und Ihre Rentabilität bei etwa 2 % liegt, ist das wirklich schlecht, denn manchmal gibt es sogar Jahre, in denen Sie tatsächlich ein wenig Geld verlieren. Dann kann das einen enormen Unterschied machen.
Conor Doherty: Okay. Ein realitätsbezogener Fragebogen, denn normalerweise beginnt jedes Optimierungsprojekt, egal wer es durchführt, nicht mit einer End-to-End-Perspektive. Es beginnt mit: „Hey, wir werden die Einkäufe für diese Abteilung optimieren und wir werden die Zuteilung für diese Geschäfte optimieren“ usw.
Halten Sie es für sinnvoller, mit der Preisgestaltung zu beginnen, als etwas, das etwas intuitiver ist, wie etwa Bestellungen usw.? Oder wo auf der Reise schieben Sie das ein? Weil wir nicht naiv sind. Es wird nicht heißen: „Vom ersten Tag an machen wir alles.“
Joannes Vermorel: Ich denke, Ihr Kilometerstand variiert wirklich von Unternehmen zu Unternehmen. Hier würde ich auf jeden Fall sagen: Unternehmen müssen wirklich ein Bauchgefühl dafür haben, wo das meiste Geld übrig ist. Wissen Sie, wie viel Geld liegt auf dem Tisch, wenn man diese Dinge einfach verbessert?
Hier hängt es wirklich sehr, sehr von vielen, vielen Faktoren ab, beispielsweise davon, wie kompetent die Leute sind, die es tatsächlich tun. Und das ist eine heikle Frage, aber in vielen Unternehmen, ich meine, den meisten Unternehmen, verfügen nicht alle Abteilungen über die gleiche Qualität an Mitarbeitern. Das ist die Realität. Das ist es, worüber wir reden, die Realität. Man kann ein Unternehmen haben, bei dem das Finanzwesen wirklich im Mittelpunkt steht, ein anderes, bei dem es wirklich um das Marketing geht, bei dem man die Stars hat usw.
Wenn das Ding also hervorragend gemanagt ist, kaufe ich es manuell. Okay, es ist im Moment vielleicht nicht der größte Hebel. Und dann gibt es noch einen weiteren Faktor, nämlich die Volumetrie. Ich meine, sprechen wir von fünf Entscheidungen pro Tag, fünfstelligen Beträgen pro Tag oder 50.000 oder 5 Millionen? Je größer die Zahl, desto größer ist natürlich die Wirkung, wenn Sie etwas übernehmen, das auf Software basiert, beispielsweise ein numerisches Rezept.
Und wie komplex ist dann Ihr Faktor? Manchmal haben wir bei Lokad Kunden, bei denen wir nur etwa 10 Entscheidungen pro Jahr treffen, aber die Entscheidungen sind so komplex, so einflussreich, so folgenreich, dass eine sehr, sehr detaillierte, hochstrukturierte Quantifizierung aller wirtschaftlichen Faktoren von entscheidender Bedeutung ist. Andernfalls wissen sie nicht einmal, ob sie Geld verlieren oder gewinnen.
Das passiert bei langfristigen Wartungsverträgen in der Luftfahrt. Und um es zu verstehen: Die größte Herausforderung besteht hier darin, dass die Rentabilität eines neuen Kunden wirklich von Ihren vorhandenen Vermögenswerten, den Teilen, die Sie bereits haben, den Maschinen, die Sie bereits haben, Ihrer Reparaturkapazität, die Sie bereits besitzen, usw. abhängt. Wie viel müssen Sie einen Teil der Verträge auslagern und wie stark sind Sie künftigen Schwankungen des Kaufpreises für zukünftige Teile usw. ausgesetzt?
Hier kann es also zu Situationen kommen, in denen es zu einem bestimmten Preispunkt sehr, sehr unklar ist, ob Sie tatsächlich Geld verdienen oder verlieren. Und sobald Sie einen Vertrag abschließen oder einen langfristigen Wartungsvertrag unterzeichnen, können Sie zwei Jahrzehnte lang mit einem Verlustgeschäft konfrontiert sein, bei dem Sie Jahr für Jahr Geld für den Vertrag verlieren.
Conor Doherty: Wenn ich es also grob zusammenfassen würde, ist die Preisgestaltung offensichtlich ein wichtiger Teil dessen, was die Nachfrage bestimmt, die Sie letztendlich bedienen werden. Die Fähigkeit, dies zu installieren, oder vielmehr die Fähigkeit, es sofort zu installieren und daraus Vorteile zu ziehen, hängt wirklich von der Branche ab. Sie haben eine Reihe von Beispielen genannt. Wir haben uns mit Luft- und Raumfahrt, Mode und deren Praktikabilität befasst. Als Hebel, den es zu ziehen gilt, kann man meiner Meinung nach mit Fug und Recht behaupten, dass er möglicherweise sehr folgenreiche Hebelwirkungen hat.
Joannes Vermorel: Ja.
Conor Doherty: Es ist vielleicht nicht das erste, das Sie besuchen, aber es ist auf jeden Fall eines, das Sie in Betracht ziehen sollten.
Joannes Vermorel: Ja, genau.
Conor Doherty: Auch hier gilt: Wir verkaufen hier keine Träume. Es geht einfach darum, realistisch zu sein. Etwas, das Sie als Option kennen sollten, und je nachdem, wie weit Sie sich in Ihrer Optimierungsreife befinden, möchten Sie vielleicht darauf zurückgreifen.
Joannes Vermorel: Ja. Und mein abschließender Gedanke ist: Lassen Sie sich, würde ich sagen, nicht von schlechten Anbietern von Unternehmenssoftware in ihre Silos treiben. Denn das ist die Sache. Das Problem mit der Preisgestaltung besteht darin, dass die Mainstream-Supply-Chain-Theorie die Existenz einer Preisgestaltung nicht einmal anerkennt.
Ich meine, im wahrsten Sinne des Wortes habe ich auf meinem Schreibtisch eine Reihe sehr dicker Lehrbücher, gängige Lehrbücher für die Supply Chain, und ich spreche von der quantitativen Art, von denen, die Formeln enthalten. Und normalerweise spielt die Preisgestaltung keine Rolle. Keiner. Das ganze Anliegen fehlt also und wird nie diskutiert. Es ist nie klar, dass es überhaupt ein Problem sein könnte. Es glänzt also durch seine Abwesenheit.
Infolgedessen delegieren viele Anbieter von Unternehmenssoftware das Denken für ihre Software tatsächlich vollständig an solche Bücher. Sie behaupten, sie hätten einen Super-KI-gestützten Software-Stack oder was auch immer, die Inspiration des Tages für ihre Marketingabteilung. Aber die Realität ist, dass sie, wenn es um Ingenieurwesen geht, einfach an die billigsten Ingenieure delegieren, die sie finden können, und die Delegation sagt eigentlich: „Hier ist ein Lehrbuch. Implementieren Sie einfach, was geschrieben steht, und das wird gut.“
Infolgedessen erhalten Sie ein Produkt, für das es keine Preisgestaltung gibt. Sie werden also am Ende mit vielen Anbietern von Supply-Chain-Software konfrontiert sein, die Ihnen sagen, dass dies kein Problem darstellt, weil ihr Produkt dies nicht kann, oder wenn sie es tun, ist es vollständig in das Produkt segmentiert. Es ist völlig entkoppelt und Sie verfügen somit über ein Prognosemodul, das logischerweise vollständig von der Preisgestaltung entkoppelt ist und umgekehrt.
Und das ist wiederum sehr schlecht, denn wenn Sie über ein solches Produkt verfügen, wird die Entkopplung innerhalb Ihres Unternehmens erzwungen. Es wird also das Problem der schlechten Arbeitsteilung verschlimmern, da diese schlechte Arbeitsteilung nun durch die Softwareschicht, ich würde sagen, durch Ihre Anwendungslandschaft innerhalb des Unternehmens, verschärft wird.
Conor Doherty: In Ordnung. Nun, ich bin überzeugt. Ich habe heute keine weiteren Fragen, aber ich weiß, dass es ein Thema ist, auf das ich unbedingt in einem Live-Format zurückkommen möchte. Ich weiß, dass die nächste Live-Veranstaltung bald „Versteckte Kosten fixer Lieferzeiten“ sein wird, aber ich werde auf jeden Fall darauf zurückkommen, weil ich einladen möchte. In meinem Kopf gibt es ganz bestimmte Leute, die ich einladen möchte, von denen ich weiß, dass sie auftauchen werden, die im Finanzwesen arbeiten, und die einige Rückschläge für Sie haben werden.
Und ich möchte ein paar externe Gedanken dazu einholen, denn wie ich gleich zu Beginn sagte, halte ich es für eine sehr faszinierende Idee. Ich denke auch, dass es Möglichkeiten gibt, es zum Laufen zu bringen, aber ich möchte auch nicht naiv sein, was die betrieblichen Realitäten oder die betrieblichen Einschränkungen betrifft, denen zumindest viele Menschen ausgesetzt sind. Und ich möchte, dass Sie direkt darauf antworten, da sie eine andere Perspektive als ich haben.
Aber auf jeden Fall, Joannes, vielen Dank für Ihre Zeit. Wir sehen uns direkt nach dieser Folge. Und Ihnen, vielen Dank fürs Zuschauen. Wie ich am Ende dieser Übertragungen immer sage: Wenn Sie das Gespräch mit Joannes und mir fortsetzen möchten, kontaktieren Sie uns auf LinkedIn. Sie können dort mit uns in Kontakt treten oder uns eine E-Mail an contact@lokad.com senden. Und dann sehen wir uns bald wieder und machen uns wieder an die Arbeit.
