00:00:00 Pourquoi la tarification appartient à la supply chain
00:00:49 Définir la supply chain comme la maîtrise des flux économiques
00:02:10 Pourquoi les propriétaires de petites entreprises associent naturellement la tarification et les achats
00:03:51 Comment les grandes entreprises répartissent les prix de la supply chain
00:05:30 Pourquoi la théorie traditionnelle de la supply chain est brisée
00:06:51 Comment les logiciels d’entreprise ont amplifié la déconnexion des prix
00:08:44 Propriété versus exécution dans les décisions relatives à la supply chain
00:10:19 Prise de décision fragmentée et limites du S&OP
00:13:30 Pourquoi chaque décision relative à la supply chain ne devrait pas être répartie entre les départements
00:15:57 Clarifier les prix par rapport aux politiques tarifaires
00:17:21 Pourquoi les politiques de prix devraient être codifiées
00:18:23 Tarification dynamique dans le e-commerce et le B2B
00:19:43 Tarification B2B versus B2C comme levier de la supply chain
00:22:47 Promotions, remises et leurs coûts à long terme
00:24:01 Pourquoi le taux de retour devrait inclure les dommages causés à la marque
00:26:29 Facteurs de marque par rapport aux décisions de la supply chain
00:28:29 Les marques de luxe et le coût économique du discount
00:30:06 L’inertie bureaucratique comme principal obstacle
00:32:09 Le fossé organisationnel entre les silos existants
00:34:02 La supply chain devrait-elle s’approprier ses propres prix ?
00:34:18 La supply chain doit posséder la recette numérique
00:36:37 Intégration des facteurs commerciaux, financiers et marketing dans les calculs de la supply chain
00:37:16 Frais généraux de tarification dans le commerce de détail de mode
00:38:20 Optimisation versus olimisation dans les changements de prix
00:39:13 Combien de mises à jour de prix un magasin peut-il gérer de manière réaliste ?
00:41:15 Pourquoi les politiques de tarification manuelle sont fragiles
00:44:08 Politiques fonctionnelles de prévision et de tarification
00:45:20 Modélisation de la réponse de la demande aux changements de prix
00:47:23 Exigences en matière de données pour les prévisions tenant compte des prix
00:47:47 Prévisions fonctionnelles de délais et d’expéditions
00:48:49 Gains de rentabilité attendus grâce à la prévision intégrée
00:51:44 Par où commencer : tarification, achat ou allocation ?
00:53:23 Volume de décision, complexité et impact économique
00:54:05 Contrats aériens à long terme et risque de tarification
00:55:04 Le prix comme levier conséquent de la supply chain
00:55:52 Pourquoi les éditeurs de logiciels renforcent les silos de tarification
00:58:20 Réflexions finales et futures discussions en direct
Résumé
La tarification n’est pas distincte de la supply chain ; c’est l’un de ses leviers centraux. Les prix façonnent la demande, les marges, les risques liés aux stocks, les promotions et les décisions d’achat. Les petites entreprises le comprennent naturellement, mais les grandes entreprises répartissent les prix, les prévisions et l’approvisionnement en silos. Cette fragmentation crée de la bureaucratie, de mauvaises prévisions et des coûts cachés. La solution n’est pas que la supply chain dicte les prix, mais qu’elle s’approprie les recettes numériques qui intègrent les apports de la finance, du marketing et des ventes dans des décisions cohérentes. Les politiques de prix, comme les politiques d’stock, doivent être modélisées économiquement plutôt que laissées à l’habitude, à la politique ou à des logiciels déconnectés.
Transcription complète
Conor Doherty: D’accord, alors Joannes, content de te revoir. Le sujet d’aujourd’hui est probablement un sujet qui, je pense, intriguera à peu près tout le monde dans la supply chain, et il risque également d’être très hypothétique. Je vais donc faire de mon mieux aujourd’hui pour que cela reste aussi pratique et concret que possible, car le sujet est que la tarification fait partie de la supply chain.
En fait, votre position a toujours été que la tarification fait tout autant partie de la supply chain, même si elle n’est pas reconnue comme telle. Au moins conceptuellement, cela fait autant partie de la supply chain que la prévision de la demande fait partie de la supply chain, tout comme l’allocation des stocks fait partie de la supply chain. Évidemment, ce n’est pas le monde dans lequel nous vivons actuellement. Alors, avant d’aborder la question potentielle, pourquoi, à un niveau élevé, pourquoi la tarification fait-elle partie de la supply chain ?
Joannes Vermorel: Donc, évidemment, cela renvoie à la définition de la supply chain. Donc, si vous abordez la supply chain de manière concise et que vous allez ensuite là où vous dites qu’il s’agit de la maîtrise des flux d’un point de vue économique, vous souhaitez donc optimiser le taux de rendement. Voilà donc le flux de la perspective économique.
Ensuite, évidemment, le prix auquel vous vendez est très, très conséquent. Plus la marge est élevée, plus la marge est grande et plus le volume est faible. Vous savez, c’est juste une loi de l’offre et de la demande. Donc, si vous supposez qu’il s’agit de flux et que la perspective économique est pertinente, alors c’est évidemment l’un des principaux leviers dont vous disposez pour gouverner et façonner le flux.
C’est tout aussi important que la capacité de vos entrepôts ou de vos usines, ou la quantité que vous achetez réellement de matières premières ou de produits semi-finis si vous souhaitez les transformer ensuite. C’est donc évidemment un des leviers majeurs. Et c’est pourquoi je le répète, si nous affirmons que la maîtrise de ce flux est la raison d’être de la supply chain, alors dans cette perspective économique, alors évidemment la tarification est l’un des leviers majeurs, et elle appartient donc à cette maîtrise globale.
Conor Doherty: Et c’est pourquoi c’est une pratique courante dans la grande majorité des entreprises et cela tout au long de l’histoire du capitalisme. C’est ce que tu dis ?
Joannes Vermorel: Non, absolument pas.
Conor Doherty: C’est ce que tu dis ?
Joannes Vermorel: Non, c’est ce qui est étrange. Lorsque j’ai rencontré des PDG de petites entreprises, disons avec un chiffre d’affaires annuel inférieur à 50 millions de dollars par an, il est tout à fait évident pour eux que les deux choses vont de pair.
Je veux dire, ils pensent littéralement : “D’accord, si j’achète ceci, si j’atteins cette quantité minimum de commande, j’obtiens ce prix, et donc je peux vendre à ce prix, et est-ce que ça clique ou non ? J’ai vraiment, vraiment besoin d’aller à 2 000 pour avoir une remise supplémentaire et être plus compétitif, et puis ça va cliquer, ou j’abandonne complètement. Je viens d’acheter 100 unités. Mon prix unitaire est vraiment mauvais, mais je vais juste rendre service aux clients qui je ne veux pas d’un deuxième fournisseur alternatif, je dirais.
Vous voyez que ce genre de réflexion se fait simultanément, en même temps, sur le prix auquel vous allez vendre et sur les quantités que vous allez acheter. Encore une fois, pour la plupart des PDG qui sont encore très impliqués, qui ont une petite entreprise manufacturière, une petite marque ou une entreprise de vente au détail relativement petite, cela est tout à fait évident. C’est littéralement ainsi qu’ils pensent, et la question se pose toujours : « À quel prix vais-je m’approvisionner et à quel prix vais-je vendre ? conjointement.
Et maintenant, c’est le problème : lorsque nous optons pour des entreprises plus grandes, ces entreprises ont tendance à adopter les codes, je dirais, le genre de pratiques, de mentalités qui sont établies dans les cercles de la supply chain, et cela devient alors beaucoup plus bureaucratique. Ensuite, c’est comme si nous avions soudainement une sorte de fourchette, où la tarification va essentiellement au marketing, ou aux ventes, au marketing, au développement de produits, potentiellement aux ventes, et la quantité et la capacité du flux vont à quelque chose qui est la supply chain.
Vous savez, il y a cette fourchette, et ces choses qui étaient réellement considérées comme liées conjointement à un revenu annuel de 50 millions de dollars deviennent soudainement complètement découplées et complètement indépendantes. Et pour moi, c’est très étrange. Il y a de nombreuses raisons historiques à cela. Mais fondamentalement, ce que je veux dire, c’est que ceux qui ont raison sont les propriétaires de petites entreprises qui ont cette vision totalement commune. C’est une vision correcte.
Conor Doherty: Donc, juste pour être clair, suggérez-vous qu’en dessous d’un certain niveau, où, disons, les PDG ont peut-être plus de poids dans le jeu parce qu’il s’agit d’une petite entreprise, peut-être qu’elle est familiale, etc., ils exploiteraient l’entreprise complètement différemment ? Ils auraient donc les mêmes responsables de la supply chain qui géreraient les lignes de commande, fixeraient les prix et examineraient à long terme l’impact des prix sur la marque, etc. Tout cela ne serait donc qu’une énorme responsabilité.
Joannes Vermorel: Ouais. Et vraiment, encore une fois, ce que je veux dire également, c’est que la théorie classique de la supply chain est tout simplement brisée.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Et c’est intéressant. C’est quand vous avez des gens qui n’abordent pas l’entreprise à travers ces lentilles brisées. Ils le font simplement de manière très différente et très intuitivement différente.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Et c’est ce qui est intéressant. Il semble que ces idées, car la haute direction est moins impliquée, vous savez, parce que les grandes entreprises signifient qu’elles ont tellement d’autres problèmes à gérer, que tout d’un coup, ce genre de joint, ce genre de couplage qu’il y a entre essentiellement la tarification et l’achat, parce que vous voyez, c’est vraiment : « Qu’est-ce que j’achète pour vendre à quel prix ?
Vous savez, c’est là qu’il y a ce véritable couplage, car si vous achetez quelque chose que vous ne pouvez pas vendre de manière rentable à ce niveau de prix, alors votre flux sera bloqué. Ou inversement, si vous pouvez acheter beaucoup plus pour obtenir un bien meilleur prix, et alors vous pourrez vendre beaucoup plus, encore une fois, vous coulerez beaucoup plus.
Donc, curieusement, cette chose semble se perdre. Et ce qui s’est produit dans le monde des logiciels d’entreprise au cours des trois dernières décennies a vraiment, vraiment amplifié cette fracture. C’est ce qui est intéressant, même dans les grandes entreprises.
Encore une fois, la génération de mes parents, qui a commencé chez Procter & Gamble, fin des années 70, début des années 80, dans le marketing, mais le fait est que la réalité est que ce que les gens appelaient à l’époque le marketing chez Procter & Gamble, à l’époque, ces gens étaient également responsables de l’approvisionnement.
Conor Doherty: Ouais, vous en avez déjà parlé. Ils prenaient des décisions stratégiques opérationnelles.
Joannes Vermorel: Donc, fondamentalement, ils seraient entièrement responsables de tout le flux. Et encore une fois, je pense qu’avec l’introduction des logiciels d’entreprise, de ces systèmes d’entreprise, il semble qu’au fil des décennies, ce type de couplage s’est en quelque sorte perdu.
Et cela a été perdu principalement parce que les éditeurs de logiciels eux-mêmes n’avaient rien de vraiment, je dirais, convaincant à proposer dans ce domaine. Alors ils ont gardé les choses complètement séparées, séparées. Et il s’est avéré que l’un des facteurs qui ont également contribué à ce que les éditeurs de logiciels d’entreprise fassent cela était que tous les manuels sur la supply chain, ceux produits par le monde universitaire, étaient très faux, ceux qui contenaient des recettes numériques, vous savez, des formules, pas le genre de manuels de conseil, les livres qui venaient du milieu universitaire sur la supply chain étaient systématiquement, non, c’est toujours le cas, ignorant systématiquement les prix.
Je veux dire, vous pouvez avoir environ 800 pages, des milliers de formules et littéralement aucune ligne mentionnant même que les prix et les prix existent et sont conséquents.
Conor Doherty: D’accord, je vais ramener cela dans le concret parce que, comme je l’ai dit dès le début, je veux être attentif, car je pense que le cadre général de la plupart des discussions que nous avons est qu’il y a un large accord lorsque nous discutons d’idées sur la propriété, et nous pourrions être en désaccord lorsqu’il s’agit de l’exécution. Je pense que c’est la façon de le formuler.
Donc, si nous discutions de, je ne sais pas, de meilleures décisions d’achat, nous serions tous d’accord sur la responsabilité de ce problème. Nous sommes tous d’accord, il n’y aura aucun désaccord, sur le fait qu’il s’agit d’un problème de supply chain. Le désaccord portera sur : “Eh bien, nous pensons que vous devriez peut-être prévoir les délais de livraison. Vous devriez utiliser des prévisions probabilistes, un classement financier au niveau du SKU, au niveau du SKU et de l’emplacement.” Et d’autres personnes pourraient dire : “Eh bien, j’ai une analyse ABC. J’ai des taux de service”, peu importe. Nous ne sommes donc pas d’accord sur l’exécution, mais sur la propriété, nous sommes d’accord.
Aujourd’hui, nous présentons quelque chose qui, je pense, est plus juste de dire que la plupart des gens, je ne dis pas qu’ils ne sont pas d’accord avec vous, mais ils ne sont même pas conscients qu’il y a un débat sur la propriété ici. Donc, l’exécution est en fin de compte dans cette conversation. Au plus haut niveau, et je veux dire qu’à la fois en termes de discussion et en termes de discussions avec les dirigeants, quelle est la justification concrète pour dire : “Votre entreprise est actuellement organisée comme ceci. Vous avez cet organigramme avec toutes ces responsabilités qui en découlent. Vous devez le réviser. Vous devez internaliser la tarification de la supply chain, et voici pourquoi. Voici la justification concrète pour même écouter le reste de cette discussion. " Quelle est votre réponse ?
Joannes Vermorel: À l’heure actuelle, dans la plupart des entreprises, la division du travail en matière de supply chain est très rompue. Vous voyez, c’est fragmenté entre tant de personnes. Et la tarification n’est qu’un exemple parmi tant d’autres, car vous voyez, vous avez tellement d’autres problèmes sur la division du travail.
Par exemple, les personnes qui produisent les prévisions ne sont pas celles qui prennent les décisions en matière de flux. Il y a donc un autre problème de fragmentation, de silos. Et ici, la tarification n’est qu’un gros délinquant, mais ce n’est même pas le plus gros. Cela ne fait que contribuer à l’inefficacité globale de la théorie et de la pratique dominantes de la supply chain.
La façon dont les entreprises ont tendance à gérer, à survivre et à réaliser des bénéfices est que très souvent, vous aurez une division officielle du travail, puis une division non officielle. Et c’est le système non officiel qui empêche les erreurs stupides de se produire. Vous savez, il y aura quelque part, d’une manière ou d’une autre, certaines personnes dans l’organisation qui pourront dire que s’ils ne sont pas sûrs du prix auquel ils vendent, ou s’ils envisagent de vendre, la quantité devrait être augmentée ou diminuée.
Et cela peut apparaître à travers une sorte de bras de fer dans le processus S&OP, où les gens tentent de pousser les prévisions à la hausse ou à la baisse. Mais c’est vraiment, à mon avis, une manière très bureaucratique et très inefficace d’aborder ce problème. Vous savez, en fin de compte, vous pouvez enterrer l’avance à travers la discussion S&OP sur le fait que nous avons, en fait, une discussion sur les prix qui est en quelque sorte représentée par une lutte acharnée sur les chiffres prévisionnels. Mais cela, encore une fois, est si indirect qu’il est presque garanti que ce sera une immense source de confusion et une immense source d’approximations.
Beaucoup d’argent sur la table parce que les enjeux sont complètement flous et pas vraiment communiqués, parce que les gens ne débattent même pas du prix. Ils débattent des prévisions.
Conor Doherty: Eh bien, à la fin, vous êtes arrivé là où je pensais que la vraie réponse pourrait commencer, c’est-à-dire laisser de l’argent sur la table. Parce que ce que je pensais, ma compréhension ici, c’est que si vous essayez d’augmenter ou de maximiser le taux de rendement de toutes vos décisions en matière de supply chain, alors l’argument ici est qu’en internalisant ce mécanisme, la tarification en tant que décision, en internalisant cela dans la supply chain, vous augmentez, ou du moins de manière probabiliste ou espérons-le, le taux de rendement de vos décisions en matière de supply chain. Alors ce que je demande, c’est quel est le pont entre ces deux points au niveau exécutif ? Nous n’avons pas besoin d’entrer dans le codage ou quoi que ce soit du genre.
Joannes Vermorel: Je veux dire, le fait est que, encore une fois, la majeure partie de la division du travail est complètement obsolète. Ils supposent que cette tâche, qui concerne, encore une fois, ces options de flux, ces décisions de flux, doit être fragmentée pour chaque décision entre de nombreuses personnes. Ce n’est pas seulement que nous avons de nombreuses décisions et que chaque série de décisions sera prise par une personne différente. Le fait est que chaque décision individuelle sera complètement fragmentée, et c’est fondamentalement le genre de problème que vous devez résoudre.
Si vous avez quelque chose qui robotise simplement les décisions de bout en bout, alors tout à coup, vous n’avez plus besoin de fragmenter les choses selon une approche « diviser pour régner » entre de très nombreux employés et de nombreux départements. Vous pouvez même conserver vos départements existants. Par exemple, vous pouvez continuer à faire en sorte que le marketing ait une voix forte dans l’orientation des moteurs économiques qui seront réifiés dans cette recette économique. Cela sera donc littéralement codé dans la recette.
C’est bien. Mais ce que je dis, c’est que tant que vous considérez votre supply chain comme des décisions où chaque décision est littéralement partagée ou répartie entre une demi-douzaine d’employés distincts, c’est une proposition perdante. Vous n’aurez aucune cohérence. Ce sera très bureaucratique et très lent. Et si vous regardez les entreprises qui font les choses de manière très intelligente, encore une fois, Amazon ne le fait tout simplement pas.
Pour Amazon, l’idée de ce couplage entre le prix, le volume, la stratégie de stockage, c’est tout en un. Et c’est ainsi depuis deux décennies. C’est le genre de chose qui est évidente pour les très petites entreprises. C’est tout à fait évident pour, je dirais, des entreprises intelligentes mais très grandes comme Amazon. Et nous avons cette sorte de no man’s land où c’est très bizarre pour les supply chains traditionnelles, où de très nombreuses entreprises semblent complètement perdues.
Conor Doherty: Je vais avancer sur ce point, mais je vais revenir sur ce point. Mais je me rends compte que je veux être très clair lorsque nous parlons de tarification, de ce que nous disons, car encore une fois, historiquement, nous avons utilisé la tarification pour faire référence à certaines choses.
Parce que je sais que dans le livre, vous parlez de chaque option interne à votre disposition avant de prendre une décision qui a un prix. Il y a un coût d’opportunité à ce rendement attendu. Ce n’est pas la même chose que le prix auquel on fait face à l’extérieur, comme les démarques, les prix, etc. Et encore une fois, nous parlons ici plus spécifiquement, lorsque nous parlons de tarification, des politiques de tarification.
Joannes Vermorel: Oui. C’est aussi une distinction. Pas vos prix, mais vos politiques tarifaires.
Conor Doherty: Bon, c’est parti. Parce que, par exemple, vous pouvez décider : “Ma politique de prix consiste à correspondre au dernier centime à ce que fait mon concurrent. C’est ma politique.” Mes prix varient constamment.
Joannes Vermorel: Oui, exactement. Le prix des concurrents peut être automatiquement surveillé grâce à des outils de veille concurrentielle. Vous pouvez donc avoir vos prix qui varient constamment, mais votre politique tarifaire est exactement la même. C’est : « Nous sommes exactement au niveau du concurrent ».
Conor Doherty: Donc ici, quand on parle de tarification, on parle de qui est en charge des politiques tarifaires.
Joannes Vermorel: Et dans de nombreuses entreprises, cette chose n’est même pas codifiée. Donc effectivement, il y a une politique de prix dans la tête de certaines personnes. Quelque chose se produit, puis ceci, mais ensuite ils mettent à jour le prix au lieu d’avoir une formule qui met simplement à jour les prix chaque fois que les prix doivent être mis à jour.
Et encore une fois, cela peut être une formule intelligente. Je ne parle pas de bêtises. Par exemple, il peut s’agir d’une formule qui dit : « Si le prix a déjà été mis à jour au cours des dernières 48 heures, nous ne le modifions plus », juste pour éviter d’avoir un style de prix hyper, je dirais, de gestion du rendement, où chaque fois que quelqu’un regarde le prix, il est différent.
Mais cela se produit d’ailleurs chez Amazon. Amazon fait ça. Vous avez certains produits pour lesquels vous actualisez simplement la page.
Conor Doherty: Ouais.
Joannes Vermorel: Et 10 minutes plus tard, c’est un prix différent.
Conor Doherty: Ouais. Mais par exemple, les détaillants, les détaillants de mode, ne peuvent pas faire cela. Même simplement en mettant physiquement à jour les prix.
Joannes Vermorel: Absolument. Absolument.
Conor Doherty: Il y a donc un seuil.
Joannes Vermorel: Oui, exactement. Ce type de prix très dynamiques est quelque chose que l’on retrouve dans le e-commerce ou également dans le B2B. Par exemple, si vous effectuez, disons, l’entretien de pièces destinées à AOG, à l’aviation, vous avez votre bureau AOG.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Quelqu’un vous demande une pièce donnée, vous pouvez dire : « D’accord, la citation est telle ». Et maintenant, il ne vous reste plus qu’une partie, car les compagnies aériennes qui ont un bureau AOG doivent prendre en charge leurs propres flottes.
Ainsi, si quelqu’un d’autre le même soir, par exemple, vient demander à nouveau un devis pour la même pièce, vous pourriez en fait donner un prix nettement plus élevé, car vous n’avez plus qu’une unité. Et maintenant, un deuxième client se présente et demande une deuxième unité, ce qui pourrait mettre en danger votre capacité à maintenir votre propre flotte en fonctionnement normal. Vous disposez donc de différents scénarios dans lesquels les prix peuvent être super dynamiques. Il s’agit généralement soit de e-commerce, soit de B2B sophistiqué.
Conor Doherty: Ouais, c’est en fait un point que je n’avais pas écrit, donc c’est de l’improvisation totale ici. Je n’avais pas réfléchi à la différence entre les applications de la tarification en tant qu’organe de la supply chain dans un contexte B2B et dans un contexte B2C. Et vous pouvez étendre le B2C en un instant car nous pouvons aborder, disons, les supermarchés par rapport au luxe et les différences de prix élastiques et inélastiques.
Mais à un niveau plus élevé, considérez-vous que l’un est plus accommodant que l’autre en matière de tarification de la supply chain ? Alors, par exemple, serait-ce plus facile à installer dans un contexte B2B que dans un contexte B2C ? Parce qu’il y aura des représailles peu importe où, mais on pourrait être un peu plus hospitalier.
Joannes Vermorel: Évidemment, je pense qu’en B2C, l’automatisation de la tarification a tendance à être plus, je dirais, à l’ordre du jour simplement parce qu’il est très fastidieux d’en mettre à jour manuellement des milliers. Encore une fois, si vous êtes B2C, il y a de fortes chances que vous exposiez des milliers de références. Il y a de fortes chances que ce ne soit pas toujours le cas, mais le nombre de prix que vous exposez est donc important. Et la simple mise à jour manuelle de tous ces prix peut être très fastidieuse.
De plus, vous avez tendance à disposer de beaucoup de données de veille concurrentielle, car si vous êtes B2C, alors vos concurrents sont également des B2C, ce qui signifie que leurs prix sont très probablement publics. Ainsi, s’ils sont publics, vous disposez d’une veille concurrentielle, d’une surveillance des prix et vous pouvez avoir des stratégies d’alignement des prix. Le B2B varie beaucoup, et dans le B2B, je dirais que la complexité de la tarification peut aller de très simple, similaire à celle du B2C, à incroyablement complexe.
Par exemple, des contrats de maintenance aéronautiques s’étalant sur plusieurs décennies pour une flotte seraient incroyablement complexes. Il s’agit d’un contrat très, très complexe, et ce contrat aura un prix à la fin, et il y a un élément de négociation là-dedans. Il faut donc en tenir compte.
Alors évidemment, quand je mentionne qu’il faut utiliser des recettes numériques, je penche plus fortement dans ce genre de situation où des centaines de fois par jour, un prix doit être émis d’une manière ou d’une autre. Cela peut se faire simplement par le biais d’un devis. Mais je parle de situations qui ont une certaine intensité de répétition. Si vous négociez un contrat de plusieurs décennies, mais que vous n’en signez que deux par an, alors c’est une discussion complètement différente.
Conor Doherty: Il y a quelques points écrits ici, mais je vais aborder les promotions parce que je sais qu’une grande partie de la tarification, surtout dans un contexte B2C, sera, disons, des démarques, des promotions, des remises, peut-être des hausses de prix. Ce sont tous des exercices de tarification.
Mais vous vous êtes assis à maintes reprises exactement sur cette chaise et avez argumenté contre beaucoup de ces choses, en disant des choses, encore une fois, je paraphrase, mais l’un des problèmes avec les remises est que vous inculquez des attentes ou un comportement d’attente chez les clients. La remise que vous êtes prêt à accepter aujourd’hui a donc un effet d’entraînement.
Joannes Vermorel: Oui.
Conor Doherty: Ainsi, le prix que vous payez pour cette décision de tarification s’étend plus loin dans le temps que vous ne le pensez. Mais parallèlement à cela, il existe des contextes dans lesquels les entreprises doivent réfléchir à leur marque. Vous introduisez alors la tension selon laquelle si votre objectif est de maximiser le taux de retour à tout prix, cela peut se faire au détriment de la marque, car une remise peut ternir la perception que vous avez d’une marque.
C’était beaucoup, mais comment aplanir les contours de ce problème, où la recherche d’un taux de rendement maximal, y compris en matière de prix, peut se faire au détriment, disons, de choses comme la perception de la marque ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, c’est généralement exactement le contraire qui se produit.
Conor Doherty: D’accord.
Joannes Vermorel: C’est exactement le contraire. Lorsque les gens ne recherchent pas de taux de rendement, ils font des choses qui nuisent à leur marque parce que les dommages ne sont pas évalués. Vous voyez, si vous n’évaluez pas les dommages que vous causez à votre marque lorsque vous effectuez des réductions, alors vos équipes vont faire trop de réductions. C’est très mécanique.
C’est un malentendu typique que j’ai. Les gens disent : « Oh, si vous avez ce genre de perspective économique axée sur le taux de rendement, cela va vous rendre très court-termiste et super naïf. » Je dis : “Pourquoi ? Cela me rendra naïf si ce que je mets sur la balance est lui-même très naïf.” Au contraire, une perspective académique permet d’avoir beaucoup de facteurs, y compris des facteurs à très long terme. Oui, ce sera une heuristique de estimation. Absolument.
Conor Doherty: Cela fait partie des pilotes.
Joannes Vermorel: Cela fait partie des pilotes, exactement. Mais cela sera intégré. Et au contraire, c’est ce que je constate, c’est que le manque d’intégration, par exemple, crée toutes sortes de problèmes.
Par exemple, pour les détaillants B2C qui font des promotions, si vous ne tenez pas compte de tous les coûts que vous encourez en ayant ces pics sur vos supply chains, des mauvaises habitudes que vous générez pour vos clients, et du fait qu’en général vous pouvez également créer des problèmes de qualité de service, comme, par exemple, vous lancez une promotion sur quelque chose où vous aviez déjà un faible niveau de stock. C’est donc vraiment une mauvaise décision, mais cela a tendance à se produire fréquemment lorsque les entreprises ne considèrent pas leurs promotions comme complètement liées à l’offre.
Vous vous retrouvez avec beaucoup de frictions et de coûts. C’est pourquoi je dis que les politiques de prix, et cela inclut effectivement les promotions, doivent être complètement couplées afin que vous ayez une vue d’ensemble avec une perspective de taux de rendement unifiée qui intègre les facteurs à long terme.
Conor Doherty: Je veux donc simplement paraphraser cela et me corriger si je me trompe. Êtes-vous en train de dire qu’il n’y a pas de différence fonctionnelle globale entre une décision de marque et une décision de supply chain, en supposant que vous avez pris en compte une sorte de facteur économique, peut-être vague, qui représente les dommages potentiels des remises ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, quand vous parlez de décision de marque, le fait est que lorsque nous parlons de décision de supply chain, je veux dire quelque chose de très spécifique. Je veux dire une allocation de ressources qui impacte le flux. J’envoie donc cette somme d’argent à un fournisseur pour acquérir 10 unités. C’est une décision parce que j’alloue des ressources.
Si je déplace des unités d’un point A à un point B, j’alloue des ressources. Si je fixe un prix, j’alloue des ressources car cela signifie que je renonce à la possibilité de conserver l’stock plus longtemps, pour un prix plus élevé. Ce sont donc des décisions relatives à la supply chain. Il s’agit d’une allocation de ressources.
Une décision de marque, je ne suis pas trop sûr de ce que c’est. Je veux dire, nous pourrions dire, par exemple, qu’une décision en matière de marque consiste à décider d’enregistrer une marque dans ce pays. C’est une décision au niveau de la marque.
Je dirais plutôt que c’est un facteur de marque, ou un moteur de marque. Si je fais une promotion, cela aura une sorte d’impact économique que je pourrai mesurer au niveau de la marque. Mais il ne s’agit pas d’une décision de marque dans le sens où il s’agit d’une chose qui a des conséquences sur la marque, mais ce n’est pas non plus une décision de marque.
Encore une fois, une décision de marque est vraiment quelque chose qui serait, si vous pensez en termes de marque, de refaire le logo. C’est une décision de marque. Ou nous changeons le message adressé au marché. C’est une décision de marque. Ce n’est donc pas le même monde.
Conor Doherty: Je suis d’accord. Donc, ce que je voulais dire, et je ne veux pas me perdre dans la sémantique, mais ce que je voulais dire dans le monde de la tarification, si vous prenez, par exemple, je vais esquisser un scénario. Vous êtes Louis Vuitton et vous décidez : “J’ai tous ces sacs. Je vais juste expérimenter les prix parce que mon algorithme dit que si je veux en vendre autant que possible, je dois tout réduire de 20 %.” Cela va avoir un impact sur la perception de cette marque. Louis Vuitton n’est plus exclusif. Ils font affaire avec des rabais.
Joannes Vermorel: Mais c’est très simple, c’est que les dommages causés à la marque par une marque de luxe en faisant réellement du discount sont énormes.
Conor Doherty: Absolument. C’est ce que je dis.
Joannes Vermorel: C’est donc très simple. Vous allez écrire votre équation et vous avez ce facteur si énorme que vous dites : « D’accord, cette réduction me coûte environ 10 ans de revenus. »
Conor Doherty: Ouais. Ouais, c’est vrai.
Joannes Vermorel: D’accord, ce n’est pas un nombre infini, mais c’est un nombre très élevé. D’accord, je ne fais pas ça. Vous savez, le taux de rendement est épouvantable dès lors que vous disposez d’un moteur économique qui reflète cela. Et encore une fois, pour une entreprise de luxe, faire des remises est vraiment très mauvais.
Donc, vous mettez simplement un chiffre élevé, comme 10 ans de revenus annuels, comme contrepoids à toute remise, et boum, cela n’arrivera jamais. Si vous évaluez simplement certaines actions négatives comme étant très coûteuses, alors toute recette numérique qui n’est pas complètement brisée restera à l’écart de ces options. Il s’agit simplement d’orienter numériquement ce qui se passe.
Conor Doherty: Selon vous, quelle est la principale résistance à l’installation de cela ? Car encore une fois, comme je l’avais prévu dès le début, rien ici ne semble scandaleux, dans le vide de cette conversation. Cela semble tout à fait raisonnable, mais une fois que vous essayez d’instaurer cela…
Joannes Vermorel: Mais le fait est qu’il n’y a pas de résistance. Il n’y a qu’une inertie bureaucratique. C’est une chose très différente. Ce n’est pas que les gens ne veulent pas ça. Le problème est que c’est d’ailleurs la raison pour laquelle les cloisonnements sont si difficiles à combattre. Il n’y a personne contre qui lutter. Votre problème est essentiellement un écart entre les silos.
Cet écart n’a pas d’employés. Personne n’a de titre pour combler cet écart. Vous luttez donc contre une absence. Vous voyez, il est beaucoup plus facile dans une grande entreprise de pointer du doigt une personne et de dire : “Vous faites mal. Vous devez changer votre façon de faire les choses”, par opposition à quelqu’un qui n’est pas un employé, parce que la division du travail rend une préoccupation invisible. Et même la division du travail peut rendre une entreprise impossible.
Il y a juste, tu es dans le fossé. Il n’y a personne à blâmer, et la façon dont vous structurez votre propre organisation rend impossible l’ajout d’une personne qui serait responsable de ce couplage dont nous parlions. On se retrouve donc dans une situation où c’est en grande partie l’inertie de l’entreprise qui définit notre angle mort. C’est pourquoi je pense que beaucoup d’entreprises ont du mal, c’est que cette chose n’appartient techniquement à personne. Tout le monde le voit un peu, mais la voie à suivre est très, très floue pour chaque individu.
Et ce genre de problème s’est produit à maintes reprises dans l’histoire. Par exemple, de nombreux détaillants n’ont littéralement pas réussi à créer une division de e-commerce suffisamment tôt. Ils ont laissé Amazon devenir un géant avant même de commencer à vraiment réagir, car encore une fois, il y avait un écart. Conceptuellement, tout cela était absent.
On ne peut pas reprocher, par exemple, à quelqu’un qui est responsable d’un magasin donné de ne pas faire de vente en ligne parce qu’il n’est pas responsable des ventes en ligne. Donc vous voyez, s’il y a un écart, alors ce n’est pas clair. Et là, c’est encore pire que le e-commerce car l’écart se situe vraiment entre des choses qui existent déjà.
Parce que c’est entre des choses qui existent déjà, vous ne pouvez pas, comme pour le e-commerce, où ce serait un cas facile où il vous suffirait de procéder de manière additive, où vous créeriez simplement une nouvelle division de e-commerce et tout serait bon. Ici, vous êtes dans quelque chose où vous devez essentiellement repenser un peu la façon dont vous abordez le problème.
Et cette refonte, malheureusement, doit aller jusqu’au sommet, car elle va vraiment jusqu’au niveau du PDG, car c’est là que commence réellement la division. Par exemple, le directeur de la supply chain ne peut pas résoudre ce problème par une réorganisation interne au sein de la supply chain car la tarification n’est pas sous son contrôle. Et c’est pareil, le directeur marketing ne peut pas résoudre ce problème car encore une fois, c’est une division différente. Et le seul responsable du marketing, du responsable de la supply chain et du responsable financier est le PDG lui-même. C’est pourquoi il devient si difficile de résoudre ce problème qui, quand on y pense, est tout à fait évident.
Conor Doherty: Pensez-vous que les départements de la supply chain devraient s’approprier le mécanisme de tarification ou avoir davantage leur mot à dire, comme une boucle de rétroaction du marché ?
Joannes Vermorel: Non, je pense que ce qu’ils devraient posséder, c’est la recette numérique et sa bonne exécution. Il s’agit donc de recettes numériques qui orientent les décisions relatives à la supply chain, mais qui ne doivent pas nécessairement posséder les paramètres. Vous voyez, c’est ainsi que fonctionne Lokad.
Conor Doherty: Ouais. Très similaire.
Joannes Vermorel: La supply chain est chargée de générer les quantités des bons de commande, les transferts de stocks, le calendrier de production et les prix mis à jour quotidiennement. Mais la supply chain est-elle propriétaire de tout cela ? Non. Il est propriétaire de l’exécution, de l’intégrité des recettes numériques. Mais toutes les autres divisions ont leur mot à dire sur les moteurs économiques qui les intéressent.
Ainsi, par exemple, le coût de l’argent est un moteur économique. La supply chain n’a pas le dernier mot sur le coût adéquat de l’argent. Ce sera la finance. Bien. La finance a la responsabilité d’avoir le dernier mot sur le moteur économique à utiliser pour déterminer le coût de l’argent.
Et même chose, le marketing, par exemple, peut avoir la responsabilité d’avoir le dernier mot sur la manière de quantifier les dommages causés à la marque en euros ou en dollars lorsque vous effectuez une remise. Et puis ils sont responsables de cette partie. Et puis la supply chain n’est responsable que de la bonne exécution d’une formule vraiment fidèle à ce que le marketing vient d’énoncer et de confirmer.
Vous voyez, c’est là que ça devient très différent. Au lieu de réunir tout le monde dans un S&OP pour faire monter et descendre les prévisions, c’est plutôt comme si chaque division avait le dernier mot sur ses moteurs économiques d’intérêt. Et la supply chain elle-même est responsable de quelques facteurs économiques qui dépendent réellement des flux : le coût du transport ou ce genre de choses. Et pour le reste, ils ont juste la responsabilité de s’assurer que les recettes numériques sont fidèles aux déclarations faites par les autres services.
Par exemple, si la qualité du service est exprimée par les ventes, et que les ventes disent : “D’accord, la qualité du service, c’est ainsi que vous devez y penser. C’est ce que nous perdons à long terme lorsque nous ne servons pas les clients à temps et dans leur intégralité”, alors la responsabilité de la supply chain est, je veux dire, que la supply chain ne possède pas nécessairement ces déclarations en étant en mesure de passer outre les ventes. Mais ce qu’ils devront généralement faire, c’est qu’ils s’approprient l’intégration fidèle de ce relevé des ventes dans leur propre calcul.
Conor Doherty: Cela me vient à l’esprit parce que j’essaie d’imaginer à quoi cela ressemble pour des gens qui ne l’ont jamais entendu auparavant, puis de transposer cela dans la réalité. Et le contexte que je regarde est, disons, celui d’un détaillant de mode. C’est juste l’exemple auquel je pense toujours dans ma tête.
Et je pense juste à, imaginez un magasin, des jeans, des T-shirts. Tout le monde est allé dans un magasin de vêtements à un moment donné, j’en suis sûr. Et puis je l’examine du point de vue de ce que Lokad, ou n’importe quelle entreprise comme nous, fournirait généralement à ce magasin. Et ce serait, par jour, “Voici les décisions. Voici les décisions sur ce qu’il faut commander. Voici les décisions sur la façon d’asssortir, comment optimiser l’assortiment. Voici les décisions sur la façon de répartir au sein du réseau.” Ceux-ci sont mis à jour chaque jour.
Si vous ajoutez les prix à cela, oui, il me vient à l’esprit qu’il y a un autre type de frais généraux impliqués, car évidemment je ne vais pas changer les prix des vêtements tous les jours, même si en réalité ou dans le vide, il pourrait être optimal de le faire. Cela dit…
Joannes Vermorel: Non, c’est là le point, c’est que nous revenons à l’optimisation contre l’optimisation. Encore une fois, d’un point de vue économique, vous devez prendre en compte le fait qu’il y a des frais généraux exprimés en euros ou en dollars pour chaque étiquette de prix que vous devez mettre à jour.
Conor Doherty: Eh bien, c’est exactement ce que je dis. Je dois littéralement faire ça physiquement.
Joannes Vermorel: Votre politique de tarification doit prendre en compte, parmi tous les facteurs économiques, les frais généraux liés à la modification d’un prix par rapport à ce qu’il était.
Conor Doherty: Des heures de travail rien que pour faire le tour du magasin et faire cela, l’imprimer, mettre à jour les enregistrements en interne, il y a des frais généraux. Et c’est ce que je dis, les frais généraux associés à cela signifie qu’il y a probablement un horizon temporel minimalement viable pour cela, donc ce ne serait pas quotidien. Tu ne ferais même pas ça.
Joannes Vermorel: Et ce n’est pas au niveau du produit. Imaginez un magasin. Vous pouvez probablement leur dire n’importe quel jour : « Nous avons 10 articles pour lesquels nous devons mettre à jour les prix ».
Conor Doherty: Ouais, c’est bien.
Joannes Vermorel: Dix. Supposons que nous ayons environ quatre unités en stock par article. Cela fait 40 articles qui doivent être réétiquetés, probablement gérables. Mais si vous dites 500 dans un magasin donné et un jour donné, cela devient complètement ingérable.
Donc, vous voyez, il s’agit fondamentalement de ce genre de frais généraux. Ce n’est pas quelque chose de strictement linéaire. Il présente des courbes super-linéaires où plus vous en demandez, plus la douleur est intense, mais peut-être de manière quadratique ou super-quadratique.
Donc, ce que je dis, c’est que, encore une fois, il vous suffit de prendre en compte correctement les facteurs économiques, ainsi que la douleur et les complications infligées au magasin.
Conor Doherty: Eh bien, même sur le terrain, votre personnel devrait également le faire. Si votre travail devient un travail de singe, il me suffit de faire le tour et de mettre à jour les prix plusieurs fois par jour.
Joannes Vermorel: Mais encore une fois, c’est pourquoi je dis qu’il faut avoir une recette numérique, et cette recette numérique doit introduire tous les facteurs. Et quiconque, par exemple, est responsable du réseau de boutiques lui-même, cette personne serait propriétaire de la modélisation appropriée des frais généraux.
Pour les gens, ce serait la personne qui dit : “Qu’est-ce qui est raisonnable ? Combien d’articles pouvons-nous demander à un magasin de rafraîchir quotidiennement ?” Et probablement le responsable du réseau dira : « Eh bien, cela dépend du nombre de personnes que nous avons dans le magasin. » Ce sera donc une règle qui dépend de la taille du magasin, de ceci et de cela, et cette personne pourrait avoir le dernier mot sur la façon dont vous calculez en dollars les frais généraux.
Conor Doherty: Donc, je veux être clair à l’avance. Je sais ce que tu vas dire à ce sujet. J’assume un poste ici, alors ne présumez pas : « Conor, pourquoi me poses-tu cette question idiote ? Mais Joannes, si nous parlons dans le contexte d’un détaillant de mode, ne mettant à jour que quelques articles par jour, voire par semaine, pourquoi cela ne peut-il pas être fait manuellement avec un stylo et du papier ou une feuille de calcul Excel ? Autant que je connais la réponse à cette question, mais allez-y.
Joannes Vermorel: Je veux dire, tu peux. Vous n’avez aucune idée de ce que vous faites, mais vous le pouvez. Vous pouvez aussi lancer un dé et quatre, cinq, six, vous augmentez le prix de 5 %, et un, deux, trois, vous diminuez le prix de 5 %. Lancez simplement un dé. Cela vous donnera quelque chose.
C’est pourquoi je dis qu’il faut avoir une politique de prix. Vous avez donc un prix qui n’est qu’inertie, c’est ce que vous aviez hier, mais quelle est votre politique tarifaire ? Quand décidez-vous d’augmenter ou de baisser un prix ?
Et si vous dites simplement : “Oh, ma politique est Bob. Bob est avec nous depuis 20 ans. Bob est assis dans une pièce. Il réfléchit très, très fort. Puis la lumière arrive et, bam, Bob nous dit ce que nous devons faire.” Je dirais, bravo à Bob. Mais que se passera-t-il lorsque Bob quittera l’entreprise ?
Vous devez avoir quelque chose qui soit un peu codifié, car sinon cela signifie simplement que vous êtes un employé qui échappe au problème de ne pas savoir comment continuer à gérer vos prix. Et si les gens disent : “Oh mais non, ne vous inquiétez pas, il y a cinq personnes. C’est vraiment sous contrôle.” Je dis : “D’accord, très bien. Donc si vous avez cinq personnes, cela veut dire que vous êtes capables d’en former une sixième. Ainsi, la chose peut être codifiée.”
Et puis je n’accepte pas l’argument selon lequel « Oh, c’est tellement incroyablement compliqué que nous ne pouvons pas mettre cela dans un logiciel », parce que si c’est tellement incroyablement compliqué que vous ne pouvez pas mettre cela dans un logiciel, c’est probablement complètement faux. Il n’y a aucune raison pour que la tarification soit incroyablement compliquée. Cette complication insensée sera très probablement très déroutante pour vos clients. C’est probablement faux.
Vos politiques tarifaires n’ont donc aucune raison d’être infiniment compliquées. Et notre expérience a montré que pour presque tous les clients pour lesquels nous avons fait cela, cela peut généralement se résumer à moins de 50 lignes de code. Les gens disent : « Oh, c’est très compliqué », et paf, 50 lignes de code plus tard, c’est fini. Nous avons leur politique de prix. Ce n’est pas si sophistiqué.
Conor Doherty: Je pourrais parler encore une fois du commerce de détail de la mode, mais je vais insister un peu parce que je me rends compte que cela fait une heure que nous travaillons, et je veux entrer au moins un peu dans les détails techniques. Parce que quiconque a écouté jusqu’ici se dit probablement : « D’accord, je veux entendre un peu de détails techniques. »
Et je pense que la question serait la suivante : lorsque nous parlons de prévision de la demande, nous parlerons de prévision probabiliste, de génération de scénarios et d’attribution d’une valeur de probabilité. Il y a 1 % de chances que ce montant soit vendu, 10 % de chances, et vous additionnez le tout et vous pouvez prendre vos décisions. Idem avec la prévision des délais. Nous avons évoqué la semaine dernière que la plupart des délais de livraison suivent une distribution bimodale. Vous voyez, j’étais attentif. Comment visualiser le prix ? Est-ce prévu de manière probabiliste ? Comment cela fonctionne-t-il lorsque vous parlez d’intégrer cela dans l’optimisation ?
Joannes Vermorel: Techniquement, ce que nous faisons s’appelle une prévision fonctionnelle. Donc vous injectez une fonction. La politique tarifaire est une fonction qui est prise en entrée. C’est ainsi que vous modéliserez réellement la demande, c’est-à-dire que vous modéliserez la manière dont votre entreprise répondra à la demande en modifiant ses prix.
Alors juste pour vous donner un exemple, si on sait qu’on a un produit où, si on baisse le prix, la demande explose. C’est très classique, disons, en électronique. Il existe un prix de marché, et c’est un marché très, très compétitif car tout le monde vend au même prix. Les marges sont très minces, mais si vous faites une petite remise, vous obtenez donc un prix 1 ou 2 % inférieur à celui de vos concurrents, alors boum, la demande explose car elle est très, très serrée.
Vous pouvez donc réellement modéliser cela dans votre demande, et cela changera complètement votre évaluation des risques sur ce que vous aurez exactement comme demande future, car vous prendrez en compte le fait que si vous n’avez pas suffisamment de demande, vous pouvez en fait baisser le prix et vendre beaucoup plus, bien qu’à un tarif légèrement réduit. Cela ne veut pas dire que si la demande est moindre, vous ne perdrez pas d’argent, car la marge est probablement encore assez étroite. Mais cela montre une image très différente de celle-ci : « Je vais perdre un peu d’argent parce que je dois faire une remise sur un article dont la marge est serrée », par opposition à « Je dois procéder à une radiation complète ».
Ainsi, le fait que vos prévisions ne soient pas seulement probabilistes mais fonctionnelles, et qu’elles intègrent donc ce type de politique de prix, vous donne de bien meilleures trajectoires qui reflètent le fait que si vous avez trop ou pas assez de demande, elle anticipe la façon dont votre entreprise réagira elle-même en ajustant ses prix à la hausse et à la baisse au fur et à mesure que la situation évolue.
Conor Doherty: Et encore une fois, je suppose que pour l’installer, cela nécessite exactement les mêmes données que les autres. C’est exactement ce qu’il y a dans votre ERP. Jetez-le.
Joannes Vermorel: Exactement. Et cela signifie que vous nous le transmettez, que vous ne le supprimez pas, que vous ne le supprimez pas. Cela signifie simplement que les mécanismes de prévision probabiliste doivent être un peu plus sophistiqués. Mais c’est vraiment une question technique.
Il y a beaucoup de choses pour lesquelles vous avez besoin d’avoir cette perspective fonctionnelle. Par exemple, si vous voulez être très exigeant avec vos délais de livraison, vous rencontrez exactement le même problème. Vous devez par exemple prendre en compte la question : « Ai-je la possibilité de payer un supplément pour accélérer et raccourcir les délais ? » Cela vous donnera une image complètement différente de la façon dont l’avenir se déroulera réellement.
Ainsi, les politiques que vous avez en ce qui concerne l’expédition des bons de commande sont quelque chose où, quelle que soit la machinerie que vous devez prévoir, c’est le même genre de complications pour pouvoir gérer un délai de livraison déterminé par une politique, ou une politique de prix, le même genre de complications.
Conor Doherty: De manière impressionniste, parce que je me rends compte que la question que je m’apprête à poser ouvre en quelque sorte la conclusion, c’est-à-dire la discussion sur les avantages nets. Mais d’un point de vue impressionniste, à quel point la décision devient-elle meilleure lorsque vous prévoyez véritablement toutes ces sources d’incertitude ensemble, donc la demande, les délais de livraison et que vous intégrez les prix ?
Encore une fois, je me rends compte qu’il s’agit d’un total, vous ne prenez qu’un chiffre approximatif, mais parlons-nous d’un ordre de grandeur supérieur ? C’est sensiblement mieux ? Cela vaut-il la peine d’être poursuivi ? C’est si vous essayez de presser les dernières gouttes de l’orange ? Où se situe la hiérarchie des sources ?
Joannes Vermorel: Encore une fois, si nous parlons d’entreprises qui ne sont pas des superstars. Si vous êtes Louis Vuitton et que votre bénéfice annuel représente déjà 50 % de votre chiffre d’affaires annuel, ce qui est complètement stupéfiant et extravagant…
Conor Doherty: Ouais.
Joannes Vermorel: Je veux dire, la plupart des entreprises fonctionnent avec, si vous regardez le bénéfice généré, c’est environ 7 %, et c’est déjà comme si de nombreuses entreprises fonctionnaient avec moins. Ce n’est pas très bon, mais c’est exactement ce que c’est.
Et généralement, ce type d’inefficacité peut littéralement augmenter d’environ 50 % le montant des bénéfices réalisés par l’entreprise à la fin de l’année.
Conor Doherty: Mhm.
Joannes Vermorel: Évidemment, 50 % de ce qu’ils faisaient auparavant. Vous avez donc une entreprise passée de 7 à 10 essentiellement.
Conor Doherty: Ouais, exactement.
Joannes Vermorel: C’est ce genre de chose. C’est donc quelques pour cent, mais c’est significatif. Mais si l’on considère ces quelques pourcentages de revenus annuels qui ne sont que des frais généraux directs, lorsque l’on compare cela au bénéfice net réel généré par l’entreprise, c’est très, très substantiel.
C’est pourquoi je pense que la supply chain est généralement sous-estimée dans sa capacité à réellement améliorer la rentabilité de l’entreprise, car ces quelques pourcentages de frais généraux nuisent énormément en fin de compte, sauf si vous êtes une entreprise ridiculement rentable au départ. Évidemment, si nous parlons de gagner 2 % de plus en valeur absolue, si vous réalisez déjà une rentabilité de 50 %, cela n’aura pas autant d’impact. Mais si vous êtes une entreprise qui est vraiment en difficulté et que votre rentabilité est d’environ 2 %, c’est vraiment mauvais car parfois vous avez même des années où vous perdez un peu d’argent. Cela peut alors faire une énorme différence.
Conor Doherty: D’accord. Un questionnaire basé sur la réalité, car généralement tout type de projet d’optimisation, peu importe qui le réalise, ne commence pas par une perspective de bout en bout. Cela commencera par : « Hé, nous allons optimiser les achats pour cette division, et nous allons optimiser l’allocation pour ces magasins », etc.
Pensez-vous que commencer par la tarification est plus judicieux que quelque chose d’un peu plus intuitif, comme les bons de commande, etc. ? Ou à quel moment du voyage glissez-vous cela ? Parce que nous ne sommes pas naïfs. Il ne s’agira pas de dire : « Le premier jour, nous faisons tout. »
Joannes Vermorel: Je pense que votre kilométrage varie vraiment d’une entreprise à l’autre. Ici, je dirais, au fond de l’enveloppe, les entreprises doivent vraiment avoir une idée instinctive de l’endroit où il reste le plus d’argent. Vous savez, combien d’argent y a-t-il sur la table simplement en améliorant ces choses ?
Ici, cela dépend vraiment, vraiment de nombreux facteurs, tels que la compétence des personnes qui le font réellement. Et c’est une question sensible, mais dans de nombreuses entreprises, je veux dire, la plupart des entreprises, tous les départements n’ont pas la même qualité de personnel. C’est la réalité. C’est de cela dont nous parlons, de la réalité. Vous pouvez avoir une entreprise où la finance est vraiment la star, une entreprise où c’est vraiment le marketing où vous avez les stars, etc.
Alors si la chose est superbement gérée, je l’achète manuellement. D’accord, ce n’est peut-être pas le plus gros levier pour le moment. Et puis il y a un autre facteur, qui est la volumétrie. Je veux dire, parlons-nous de cinq décisions par jour, de cinq chiffres par jour, ou de 50 000, ou de 5 millions ? Évidemment, plus le nombre est grand, plus vous obtiendrez d’impact si vous adoptez quelque chose qui est basé sur un logiciel, comme une recette numérique.
Et puis, quelle est la complexité de votre facteur ? Parfois, chez Lokad, nous avons des clients pour lesquels nous ne prenons qu’une dizaine de décisions par an, mais les décisions sont si complexes, si impactantes, si conséquentes, qu’il est alors essentiel de disposer d’une quantification très, très détaillée et hautement structurée de tous les facteurs économiques. Sinon, ils ne savent même pas s’ils perdent ou gagnent de l’argent.
Cela se produit avec les contrats de maintenance à long terme dans l’aviation. Et juste pour comprendre, le principal défi ici est que la rentabilité d’un nouveau client dépendra réellement de vos actifs existants, des pièces que vous possédez déjà, des machines que vous possédez déjà, de votre capacité de réparation que vous possédez déjà, etc. Dans quelle mesure vous devrez sous-traiter une partie des contrats, et dans quelle mesure êtes-vous exposé aux fluctuations futures du prix d’achat des futures pièces, etc.
Donc ici, vous pouvez avoir des situations où il est très, très difficile, à un niveau de prix donné, si vous gagnez ou perdez réellement de l’argent. Et une fois que vous concluez un contrat, que vous signez un contrat de maintenance à long terme, vous pouvez vous retrouver coincé pendant deux décennies avec une proposition perdante où, année après année, vous perdez de l’argent sur le contrat.
Conor Doherty: Donc, si je devais résumer à un niveau élevé, la tarification est évidemment un élément clé de ce qui façonne la demande à laquelle vous répondrez en fin de compte. La capacité à l’installer, ou plutôt la capacité à l’installer immédiatement et à en tirer profit, dépendra vraiment du secteur vertical. Vous avez donné de nombreux exemples. Nous avons parlé de l’aérospatiale, de la mode et de leurs aspects pratiques. Donc, en tant que levier à actionner, il est, je pense, juste de le dire, potentiellement très lourd de conséquences.
Joannes Vermorel: Oui.
Conor Doherty: Ce n’est peut-être pas le premier auquel vous vous adressez, mais certainement celui à considérer.
Joannes Vermorel: Oui, exactement.
Conor Doherty: Encore une fois, nous ne vendons pas du rêve avec cela. C’est simplement être réaliste. Quelque chose dont il faut être conscient en tant qu’option, et selon où vous en êtes dans votre maturité d’optimisation, vous voudrez peut-être l’exploiter.
Joannes Vermorel: Oui. Et ma conclusion est la suivante : ne laissez pas, je dirais, les mauvais fournisseurs de logiciels d’entreprise vous conduire dans leurs silos. Parce que c’est le problème. Ce qui cloche avec la tarification, c’est que la théorie dominante de la supply chain ne reconnaît même pas l’existence de la tarification.
Je veux dire, littéralement, j’ai sur mon bureau une série de manuels très épais, des manuels traditionnels sur la supply chain, et je parle du type quantitatif, ceux qui contiennent des formules. Et généralement, il n’y a rien sur les prix. Aucun. Toute cette préoccupation est donc absente, jamais discutée. Il n’est jamais clair que cela puisse être un problème. Il brille donc par son absence.
En conséquence, de nombreux éditeurs de logiciels d’entreprise délèguent en fait entièrement la réflexion sur leurs logiciels à ce genre de livres. Ils prétendent qu’ils disposent d’une pile logicielle super alimentée par l’IA ou autre, l’inspiration du jour pour leur service marketing. Mais la réalité est qu’en matière d’ingénierie, ils délèguent simplement aux ingénieurs les moins chers qu’ils peuvent trouver, et la délégation dit vraiment : “Voici un manuel. Mettez simplement en œuvre ce qui est écrit, et tout ira bien.”
En conséquence, vous vous retrouvez avec un produit pour lequel le prix n’existe pas. Vous vous retrouverez donc avec de nombreux fournisseurs de logiciels de supply chain qui vous diront que ce n’est pas un problème parce que leur produit ne le fait pas, ou lorsqu’ils le font, il est complètement segmenté au sein du produit. Il est complètement déconnecté, et vous disposez ainsi d’un module de prévision logiquement complètement découplé de la tarification et vice versa.
Et encore une fois, c’est très mauvais car lorsque vous avez ce genre de produit, cela impose un découplage au sein de votre entreprise. Cela va donc aggraver le problème de la mauvaise division du travail car désormais cette mauvaise division du travail va être intensifiée par la couche logicielle, je dirais par votre paysage applicatif au sein de l’entreprise.
Conor Doherty: D’accord. Eh bien, je suis convaincu. Je n’ai plus de questions aujourd’hui, mais je sais que c’est un sujet sur lequel j’ai vraiment envie de revenir définitivement en live. Je sais que nous allons bientôt le faire, le prochain événement en direct sera Les coûts cachés des délais de livraison fixes, mais je vais certainement y revenir parce que je veux inviter, il y a des personnes très spécifiques dans mon esprit que je veux inviter, qui, je sais, se présenteront, qui travaillent dans la finance, et elles auront quelques réticences à vous adresser.
Et je souhaite avoir des réflexions extérieures à ce sujet car, comme je l’ai dit dès le début, je pense que c’est une idée très intrigante. Je pense aussi qu’il existe des moyens de faire en sorte que cela fonctionne, mais je ne veux pas non plus être naïf quant aux réalités opérationnelles ou aux contraintes opérationnelles que connaissent au moins beaucoup de gens. Et j’aimerais que vous leur répondiez directement parce qu’ils viendront avec un point de vue différent du mien.
Mais en tout cas, Joannes, comme toujours, merci beaucoup pour votre temps. Je vous verrai directement après cet épisode. Et à vous, merci beaucoup d’avoir regardé. Comme je le dis toujours à la fin de ces émissions, si vous souhaitez poursuivre la conversation avec Joannes et moi, contactez-nous sur LinkedIn. Vous pouvez nous contacter ici, ou vous pouvez nous envoyer un e-mail à contact@lokad.com. Et sur ce, on se voit bientôt et oui, retournez au travail.
