00:00:00 Por qué los precios pertenecen a la supply chain
00:00:49 Definición de la supply chain como dominio del flujo económico
00:02:10 Por qué los propietarios de pequeñas empresas conectan naturalmente los precios y las compras
00:03:51 Cómo las empresas más grandes dividen los precios de la supply chain
00:05:30 Por qué la teoría dominante de la supply chain no funciona
00:06:51 Cómo el software empresarial amplificó la desconexión de precios
00:08:44 Propiedad versus ejecución en las decisiones de la supply chain
00:10:19 Toma de decisiones fragmentada y los límites de S&OP
00:13:30 Por qué no todas las decisiones sobre la supply chain deberían dividirse entre departamentos
00:15:57 Aclarar precios versus políticas de precios
00:17:21 Por qué deberían codificarse las políticas de precios
00:18:23 Precios dinámicos en e-commerce y B2B
00:19:43 Precios B2B versus B2C como palanca de la supply chain
00:22:47 Promociones, descuentos y sus costos a largo plazo.
00:24:01 Por qué la tasa de retorno debería incluir el daño a la marca
00:26:29 Factores de marca versus decisiones de la supply chain
00:28:29 Las marcas de lujo y el coste económico del descuento
00:30:06 La inercia burocrática como principal obstáculo
00:32:09 La brecha organizacional entre los silos existentes
00:34:02 ¿Debería la supply chain ser dueña de los precios?
00:34:18 La supply chain debe ser dueña de la receta numérica
00:36:37 Integrar los impulsores de ventas, finanzas y marketing en los cálculos de la supply chain
00:37:16 Precios generales en el comercio minorista de moda
00:38:20 Optimización versus olimización en los cambios de precios
00:39:13 ¿Cuántas actualizaciones de precios puede manejar una tienda de manera realista?
00:41:15 Por qué las políticas manuales de fijación de precios son frágiles
00:44:08 Políticas funcionales de previsión y fijación de precios.
00:45:20 Modelar la respuesta de la demanda a los cambios de precios.
00:47:23 Requisitos de datos para la previsión basada en precios
00:47:47 Previsiones funcionales de plazos de entrega y agilización.
00:48:49 Aumentos de rentabilidad esperados a partir de la previsión integrada
00:51:44 ¿Por dónde empezar: fijación de precios, compras o asignación?
00:53:23 Volumen de decisiones, complejidad e impacto económico
00:54:05 Contratos de aviación a largo plazo y riesgo de fijación de precios
00:55:04 La fijación de precios como palanca consecuente en la supply chain
00:55:52 Por qué los proveedores de software refuerzan los silos de precios
00:58:20 Pensamientos finales y discusión futura en vivo.
Resumen
El precio no está separado de la supply chain; es una de sus palancas centrales. Los precios dan forma a la demanda, los márgenes, los riesgos de inventario, las promociones y las decisiones de compra. Las pequeñas empresas comprenden esto de forma natural, pero las grandes dividen los precios, las previsiones y el suministro en silos. Esa fragmentación crea burocracia, malos pronósticos y costos ocultos. El remedio no es que la supply chain dicte los precios, sino poseer las recetas numéricas que integran los insumos de finanzas, marketing y ventas en decisiones coherentes. Las políticas de fijación de precios, al igual que las políticas de inventario, deben modelarse económicamente en lugar de dejarse en manos de la costumbre, la política o el software desconectado.
Transcripción completa
Conor Doherty: Bien, Joannes, me alegro de verte de nuevo. Ahora bien, creo que el tema de hoy probablemente intrigará a casi todos en la supply chain, y también corre el riesgo de ser muy hipotético. Entonces, hoy haré todo lo posible para que esto sea lo más práctico y concreto posible porque el tema es que los precios son parte de la supply chain.
De hecho, su posición históricamente ha sido que la fijación de precios es una parte importante de la supply chain, incluso si no se reconoce como tal. Es, al menos conceptualmente, una parte de la supply chain tan importante como la previsión de la demanda es parte de la supply chain, así como la asignación de existencias es parte de la supply chain. Ahora bien, obviamente, ese no es el mundo en el que vivimos actualmente. Entonces, antes de entrar en potencialmente, ¿por qué, en un nivel alto, los precios son parte de la supply chain?
Joannes Vermorel: Entonces, obviamente, es necesario definir la supply chain. Entonces, si aborda la supply chain de manera concisa y luego va donde dice que es el dominio del flujo desde un punto de vista económico, entonces querrá optimizar la tasa de rendimiento. Entonces, ese es el flujo con la perspectiva económica.
Entonces, obviamente, el precio al que estás vendiendo es muy, muy importante. Cuanto más alto, mayor será el margen y menor el volumen. Ya sabes, eso es sólo una ley de oferta y demanda. Entonces, si se supone que se trata del flujo y que la perspectiva económica es relevante, entonces obviamente es una de las principales palancas que están a su disposición para gobernar el flujo y darle forma.
Es tan importante como la capacidad de sus almacenes o sus fábricas, o la cantidad que compra realmente de materias primas o productos semiacabados si desea transformarlos posteriormente. Entonces, esa es obviamente una de las principales palancas. Y es por eso que repito, si decimos que dominar este flujo es de lo que se trata la supply chain, entonces, con esta perspectiva económica, entonces obviamente la fijación de precios es una de las principales palancas y, por lo tanto, pertenece a este dominio general.
Conor Doherty: Y por eso es una práctica común en la gran mayoría de empresas y lo ha sido a lo largo de toda la historia del capitalismo. ¿Es eso lo que estás diciendo?
Joannes Vermorel: No, absolutamente no.
Conor Doherty: ¿Es eso lo que estás diciendo?
Joannes Vermorel: No, eso es lo extraño. Cuando conocí a directores ejecutivos de empresas más pequeñas, digamos con ingresos anuales inferiores a 50 millones de dólares al año, les resultó completamente obvio que las dos cosas van de la mano.
Quiero decir, literalmente piensan: “Está bien, si compro esto, si llego a esta cantidad mínima de pedido, obtengo este precio y, por lo tanto, puedo vender a este precio, y ¿hace clic o no? Realmente necesito llegar a 2000 para poder tener un descuento adicional y ser más competitivo, y luego hará clic, o me rendiré por completo. Solo compro 100 unidades. Mi precio por unidad es realmente malo, pero solo voy a hacer un favor a los clientes que Yo diría que no quiero un segundo proveedor alternativo”.
Ves que este tipo de pensamiento al mismo tiempo, al mismo tiempo, el precio al que vas a vender y las cantidades que vas a comprar. Una vez más, para los directores ejecutivos que todavía son muy prácticos, que tienen una pequeña empresa de fabricación, una pequeña marca o una empresa minorista relativamente pequeña, esto es completamente obvio. Así es literalmente como piensan, y siempre se pregunta: “¿A qué precio estoy abasteciendo y a qué precio voy a vender?”. conjuntamente.
Y ahora, esa es la cuestión, cuando optamos por empresas más grandes, esas empresas tienden a adoptar códigos, yo diría, el tipo de prácticas, mentalidades que se establecen a través de los círculos de la supply chain, y luego se vuelve mucho más burocrático. Entonces es como si de repente tuviéramos una bifurcación, donde los precios van esencialmente al marketing, o ventas, marketing, desarrollo de productos, potencialmente ventas, y la cantidad y capacidad del flujo va a algo que es la supply chain.
Ya sabes, existe esta bifurcación, y aquellas cosas que realmente se consideraban vinculadas conjuntamente a 50 millones de dólares de ingresos anuales de repente se vuelven completamente desacopladas y completamente independientes. Y para mí eso es muy extraño. Hay muchas razones históricas para ello. Pero fundamentalmente, mi punto es que las personas que tienen razón son los propietarios de pequeñas empresas que tienen esta visión completamente conjunta. Ésta es una visión correcta.
Conor Doherty: Entonces, para que quede claro, ¿está sugiriendo que por debajo de cierto nivel, donde digamos que tal vez los directores ejecutivos tengan más participación en el juego porque es una empresa más pequeña, tal vez de propiedad familiar, etc., operarían el negocio de manera completamente diferente? Por lo tanto, tendrían a la misma gente de la supply chain administrando las líneas de pedidos, fijando los precios y mirando a largo plazo en términos del impacto de los precios en la marca, etc. Entonces, todo eso sería solo una responsabilidad gigante.
Joannes Vermorel: Sí. Y realmente, una vez más, lo que también quiero decir es que la clásica teoría dominante de la supply chain simplemente no funciona.
Conor Doherty: Mmmm.
Joannes Vermorel: Y es interesante. Es cuando hay personas que no abordan el negocio a través de esos lentes rotos. Simplemente lo hacen de manera muy diferente y muy intuitivamente diferente.
Conor Doherty: Mmmm.
Joannes Vermorel: Y eso es lo interesante. Parece que esas ideas, ya que la alta dirección es menos práctica, ya sabes, porque las empresas más grandes significan que tienen muchos otros problemas que gestionar, que de repente este tipo de unión, este tipo de acoplamiento que se tiene esencialmente entre fijación de precios y compras, porque, como ve, en realidad es: “¿Qué compro para vender a qué precio?”
Ya sabes, ahí es donde tienes este acoplamiento real, porque si compras algo que no puedes vender de manera rentable a este precio, entonces tu flujo se estancará. O por el contrario, si puedes comprar mucho más para obtener un precio mucho mejor y luego podrás vender mucho más, nuevamente fluirás mucho más.
Entonces, curiosamente, esto parece perderse. Y lo que ha estado sucediendo en el mundo del software empresarial durante las últimas tres décadas realmente ha amplificado esta desconexión. Eso es lo interesante, incluso en las grandes empresas.
Una vez más, la generación de mis padres, que comenzó en Procter & Gamble, a finales de los 70 y principios de los 80, en marketing, pero la realidad es que lo que la gente llamaba en ese momento marketing en Procter & Gamble, en ese momento, esas personas también eran responsables del suministro.
Conor Doherty: Sí, ya hablaste de eso antes. Estaban tomando decisiones estratégicas operativas.
Joannes Vermorel: Entonces, fundamentalmente, serían completamente responsables de todo el flujo. Y nuevamente, creo que con la introducción del software empresarial, esos sistemas comerciales, parece que con el paso de las décadas este tipo de acoplamiento se perdió.
Y se perdió principalmente porque los propios proveedores de software no tenían nada realmente, diría yo, convincente que ofrecer en este frente. Así que mantuvieron las cosas completamente separadas, segregadas. Y resultó que también uno de los factores que contribuyeron a que las empresas de software empresarial hicieran eso fue que todos los libros de texto sobre la supply chain, los producidos por el mundo académico, son muy falsos, los que tienen recetas numéricas, ya sabes, fórmulas, no el tipo de libros de texto con aire de consultoría, los libros que provienen del mundo académico sobre la supply chain ignoraban sistemáticamente los precios.
Quiero decir, puedes tener como 800 páginas, miles de fórmulas y, literalmente, una línea cero que incluso mencione que los precios existen y son consecuentes.
Conor Doherty: Bien, voy a llevar esto a lo concreto porque, como dije al principio, quiero ser consciente, porque creo que el marco general de la mayoría de las discusiones que tenemos es que hay un amplio acuerdo cuando discutimos ideas sobre propiedad, y es posible que no estemos de acuerdo cuando se trata de ejecución. Creo que esa es la manera de enmarcarlo.
Entonces, si tenemos una discusión sobre, no sé, mejores decisiones de compra, todos estaríamos de acuerdo en la responsabilidad de ese problema. Todos estaríamos de acuerdo, no habrá desacuerdo, en que se trata de una cuestión de la supply chain. El desacuerdo será: “Bueno, creemos que tal vez debería pronosticar los tiempos de entrega. Debería utilizar pronósticos probabilísticos, clasificación financiera a nivel de SKU, a nivel de ubicación de SKU”. Y otras personas podrían decir: “Bueno, tengo análisis ABC. Tengo niveles de servicio”, lo que sea. Entonces, en la ejecución es en lo que no estamos de acuerdo, pero en la propiedad estamos de acuerdo.
Hoy presentamos algo que creo que es más justo decir que la mayoría de la gente, no estoy diciendo que no estén de acuerdo con usted, pero ni siquiera son conscientes de que aquí hay un debate sobre la propiedad. Entonces, la ejecución está muy avanzada en esta conversación. Justo en el nivel superior, y me refiero a que tanto en términos de la discusión como en términos de si estás hablando con ejecutivos, ¿cuál es la justificación concreta para decir: “Su empresa actualmente está organizada así. Tiene este organigrama con todas estas responsabilidades concomitantes. Necesita revisar eso. Necesita internalizar los precios de la supply chain, y he aquí por qué. Aquí está la justificación concreta para incluso escuchar el resto de esta discusión”. ¿Cuál es tu respuesta?
Joannes Vermorel: En este momento, en la mayoría de las empresas, la división del trabajo en lo que respecta a la supply chain está muy rota. Verás, está fragmentado entre tanta gente. Y la fijación de precios es sólo un ejemplo entre muchos, porque, como ve, hay muchos otros problemas relacionados con la división del trabajo.
Por ejemplo, las personas que producen el pronóstico no son las que toman las decisiones de flujo. Entonces tenemos otro problema de fragmentación, de silos. Y aquí, el precio es sólo un gran infractor, pero ni siquiera es el mayor. Simplemente contribuye a la ineficacia general de la teoría y la práctica dominantes de la supply chain.
La forma en que las empresas tienden a administrar, sobrevivir y aun así obtener ganancias es que muy frecuentemente existe la división oficial del trabajo y luego otra no oficial. Y es el no oficial el que evita que se cometan errores estúpidos. Ya sabes, las cosas en las que habrá en algún lugar, de alguna manera, algunas personas en la organización que podrán decir que si no están seguros del precio al que están vendiendo, o si proyectan vender, la cantidad debe aumentarse o disminuirse.
Y puede surgir a través de algún tipo de tira y afloja en el proceso S&OP, donde la gente intenta impulsar el pronóstico hacia arriba o hacia abajo. Pero creo que ésta es realmente una forma muy burocrática y muy ineficiente de abordar este problema. Sabes, en última instancia, puedes enterrar la ventaja a través de la discusión sobre S&OP por el hecho de que, de hecho, tenemos una discusión sobre precios que se representa a través de un tira y afloja en las cifras de pronóstico. Pero esto, una vez más, es tan indirecto que es casi seguro que será una inmensa fuente de confusión y una inmensa fuente de aproximaciones.
Mucho dinero sobre la mesa porque lo que está en juego no está del todo claro y no se ha comunicado realmente, porque la gente ni siquiera debate el precio. Están debatiendo el pronóstico.
Conor Doherty: Bueno, justo al final, llegaste a donde pensé que podría comenzar la respuesta real, que era dejar dinero sobre la mesa. Porque lo que pensé, lo que entiendo aquí es que si estás tratando de aumentar o maximizar la tasa de retorno de todas tus decisiones en la supply chain, entonces el argumento aquí es que al internalizar este mecanismo, el precio como una decisión, al internalizarlo en la supply chain, aumentas, o al menos aumentas de manera probabilística o esperanzadora, la tasa de retorno de tus decisiones en la supply chain. Entonces lo que pregunto es ¿cuál es el puente entre esos dos puntos a nivel ejecutivo? No tenemos que entrar en la codificación ni nada de eso.
Joannes Vermorel: Quiero decir, la cuestión es que, una vez más, la mayor parte de la división del trabajo está completamente obsoleta. Suponen que esta tarea, que son, nuevamente, esas opciones de flujo, decisiones de flujo, debe fragmentarse para cada decisión entre muchas personas. No es sólo que tengamos muchas decisiones y que cada grupo de decisiones sea tomado por una persona diferente. Es que cada decisión individual resultará completamente fragmentada, y ese es fundamentalmente el tipo de problema que hay que solucionar.
Si tienes algo que simplemente robotiza las decisiones de un extremo a otro, entonces de repente no tendrás que fragmentar el asunto mediante un enfoque de divide y vencerás entre muchos, muchos empleados y muchos departamentos. Incluso puedes conservar tus departamentos existentes. Por ejemplo, se puede hacer que el marketing siga teniendo una voz fuerte a la hora de dirigir los impulsores económicos que se cosificarán en esta receta económica. Eso quedará literalmente codificado en la receta.
Está bien. Pero lo que estoy diciendo es que mientras piense en su supply chain como decisiones en las que cada decisión está literalmente dividida o distribuida entre media docena de empleados distintos, es una propuesta perdida. No tendrás coherencia. Será muy burocrático, muy lento. Y si nos fijamos en las empresas que están haciendo las cosas de manera muy inteligente, nuevamente, Amazon simplemente no hace eso.
For Amazon, the idea of this coupling between the price, the volume, the stocking strategy, it’s all in one. Y así ha sido durante dos décadas. Ése es el tipo de cosas que resultan obvias para las empresas muy pequeñas. Es completamente obvio para, diría yo, empresas inteligentes pero muy grandes como Amazon. Y tenemos esta especie de tierra de nadie donde es muy extraño para las principales supply chains, donde muchas, muchas empresas parecen estar completamente perdidas.
Conor Doherty: Voy a seguir adelante con esto, pero voy a volver a ese punto. Pero me doy cuenta de que quiero ser muy claro cuando hablamos de precios, lo que estamos diciendo, porque nuevamente, históricamente, hemos usado precios para referirnos a algunas cosas.
Porque sé que en el libro hablas de cada opción interna a tu disposición antes de tomar una decisión que tiene un precio. Ese rendimiento esperado tiene un costo de oportunidad. Eso no es lo mismo que el precio que se enfrenta externamente, como rebajas, precios, etc. Y nuevamente, aquí estamos hablando más específicamente, cuando decimos precios, de las políticas de precios.
Joannes Vermorel: Sí. Esa también es una distinción. No sus precios, sino sus políticas de precios.
Conor Doherty: Bien, ahí vamos. Porque, por ejemplo, puedes decidir: “Mi política de precios es igualar hasta el último centavo lo que hace mi competidor. Esa es mi política”. Mis precios varían constantemente.
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. El precio de los competidores se puede monitorear automáticamente a través de herramientas de inteligencia competitiva. Entonces puedes tener tus precios que varían constantemente, pero tu política de precios es exactamente la misma. Es: “Estamos exactamente al nivel del competidor”.
Conor Doherty: Entonces, cuando decimos precios, nos referimos a quién está a cargo de las políticas de precios.
Joannes Vermorel: Y en muchas empresas esto ni siquiera está codificado. Entonces, de hecho, existe una política de precios en la cabeza de determinadas personas. Algo sucede, luego esto, pero luego actualizan el precio en lugar de tener una fórmula que simplemente actualiza los precios cada vez que deben actualizarse.
Y nuevamente, puede ser una fórmula inteligente. No estoy hablando de estupideces. Por ejemplo, puede ser una fórmula que diga: “Si el precio ya se actualizó en las últimas 48 horas, no lo volvemos a cambiar”, solo para evitar tener un estilo de precios hiperactivo, diría yo, de gestión de rendimiento, donde cada vez que alguien mira el precio, es diferente.
Pero eso pasa, por cierto, en Amazon. Amazon hace eso. Tienes algunos productos en los que simplemente actualizas la página.
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Y 10 minutos después, es un precio diferente.
Conor Doherty: Sí. Pero, por ejemplo, los minoristas, los minoristas de moda, no pueden hacer eso. Incluso simplemente actualizando físicamente los precios.
Joannes Vermorel: Absolutamente. Absolutamente.
Conor Doherty: Entonces hay un umbral.
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Este tipo de precios muy dinámicos se encuentran en el e-commerce o también en el B2B. Por ejemplo, si está, digamos, dando servicio a piezas que son para AOG, para aviación, tiene su escritorio de AOG.
Conor Doherty: Mmmm.
Joannes Vermorel: Si alguien te pregunta por una parte determinada, puedes decir: “Está bien, la cotización es esta”. Y ahora te queda una parte, porque las aerolíneas que tienen un mostrador AOG tienen que respaldar sus propias flotas.
Entonces, si alguien más esa misma noche, por ejemplo, viene y pide nuevamente una cotización por la misma pieza, es posible que usted le dé un precio sustancialmente más alto porque ahora ya se ha quedado sin una unidad. Y ahora hay un segundo cliente que aparece pidiendo una segunda unidad, y eso podría poner en peligro su capacidad para mantener su propia flota funcionando con normalidad. Entonces tienes varios escenarios donde los precios pueden ser súper dinámicos. Por lo general, se trata de e-commerce o B2B sofisticado.
Conor Doherty: Sí, en realidad ese es un punto que no había escrito, así que aquí hay improvisación total. No había considerado la diferencia entre las aplicaciones de la fijación de precios como órgano de la supply chain en un contexto B2B versus un contexto B2C. Y podemos expandirnos al B2C en un momento porque podemos abordar, digamos, los supermercados versus el lujo y las diferencias entre precios elásticos e inelásticos.
Pero en un nivel alto, ¿considera que uno se adapta mejor a los precios de la supply chain que el otro? Entonces, por ejemplo, ¿sería más fácil de instalar en un contexto B2B que en un contexto B2C? Porque habrá retrocesos sin importar dónde, pero uno podría ser un poco más hospitalario.
Joannes Vermorel: Obviamente, creo que en B2C la automatización de los precios tiende a estar más, diría yo, en la agenda simplemente porque es muy tedioso actualizar miles manualmente. Nuevamente, si es B2C, es probable que esté exponiendo miles de referencias. Lo más probable es que no siempre sea así, pero por lo tanto la cantidad de precios que estás exponiendo es grande. Y eso es sólo actualizar manualmente todos esos precios puede ser muy tedioso.
Además, tiende a tener muchos datos de inteligencia competitiva porque si es B2C, sus competidores también son B2C, lo que significa que lo más probable es que sus precios sean públicos. Por lo tanto, si son públicos, se dispone de inteligencia competitiva, vigilancia de precios y estrategias de igualación de precios. B2B varía mucho, y en B2B yo diría que la complejidad que puede implicar la fijación de precios puede ir desde muy simple, similar a la que hay en B2C, hasta increíblemente compleja.
Por ejemplo, increíblemente complejos serían los contratos de mantenimiento de varias décadas en la aviación para una flota. Es un contrato muy, muy complejo, y este contrato tendrá un precio al final, y hay un elemento de negociación en eso. Entonces eso hay que tenerlo en cuenta.
Entonces, obviamente, cuando menciono que se deben usar recetas numéricas, me inclino más hacia este tipo de situación en la que cientos de veces al día, se debe emitir un precio de una forma u otra. Puede ser simplemente mediante una cotización. Pero hablo de situaciones que tienen cierta intensidad de repetición. Si se trata de algo en lo que estás negociando un contrato de varias décadas, pero solo firmas dos de esos contratos por año, entonces es una discusión completamente diferente.
Conor Doherty: Hay algunos puntos escritos aquí, pero voy a ir a las promociones porque sé que una gran parte de los precios, especialmente en un contexto B2C, serán, digamos, rebajas, promociones, descuentos y tal vez picos de precios. Todos estos son ejercicios de fijación de precios.
Pero muchas, muchas veces te sentaste exactamente en esa silla y argumentaste en contra de muchas de esas cosas, diciendo cosas, nuevamente, estoy parafraseando, pero uno de los problemas con los descuentos es que inculcas la expectativa o el comportamiento de expectativa en los clientes. Entonces, el descuento que estás dispuesto a aceptar hoy en realidad tiene un efecto dominó.
Joannes Vermorel: Sí.
Conor Doherty: Por lo tanto, el precio que usted paga por esa decisión de fijación de precios se extiende más en el tiempo de lo que cree. Pero en paralelo, hay contextos en los que las empresas tienen que considerar la marca. Entonces se introduce la tensión de que si su objetivo es maximizar la tasa de rendimiento a toda costa, eso puede ocurrir a expensas de la marca porque un descuento puede empañar la percepción que se tiene de una marca.
Eso fue mucho, pero ¿cómo se pueden suavizar básicamente los bordes de ese problema, donde la búsqueda de una tasa de rendimiento máxima, incluida la fijación de precios, puede ocurrir a expensas de, digamos, cosas como la percepción de la marca?
Joannes Vermorel: Quiero decir, normalmente eso es exactamente lo contrario de lo que está sucediendo.
Conor Doherty: Bueno.
Joannes Vermorel: Eso es exactamente lo contrario. Cuando las personas no buscan una tasa de retorno, hacen cosas que dañan su marca porque el daño no tiene precio. Verá, si no valora el daño que le está haciendo a su marca cuando hace descuentos, entonces sus equipos harán demasiados descuentos. Eso es muy mecánico.
Ése es un típico malentendido que tengo. La gente dice: “Oh, si tienes este tipo de perspectiva económica en la que buscas una tasa de rendimiento, eso te volverá súper cortoplacista y súper ingenuo”. Yo digo: “¿Por qué? Me volveré ingenuo si lo que pongo en la balanza es en sí mismo muy ingenuo”. Por el contrario, una perspectiva académica te permite tener muchos factores, incluidos factores de muy largo plazo. Sí, serán heurísticas de estimación. Absolutamente.
Conor Doherty: Esto es parte de los conductores.
Joannes Vermorel: Esto es exactamente parte de los controladores. Pero esto se integrará. Y al contrario, eso es lo que veo, que la falta de integración, por ejemplo, crea todo tipo de problemas.
Por ejemplo, para los minoristas B2C que realizan promociones, si no se tienen en cuenta todos los costos en los que incurre al tener esos picos en sus supply chains, los malos hábitos que genera para sus clientes y el hecho de que, en general, también puede crear problemas de calidad de servicio, como, por ejemplo, iniciar una promoción en algo en lo que ya se estaba quedando sin inventario. Así que es realmente una mala decisión, pero tiende a suceder con frecuencia cuando las empresas no consideran que sus promociones estén completamente acopladas con la oferta.
Terminas con mucha fricción y costos. Por eso digo que las políticas de precios, y de hecho eso incluye las promociones, deben estar completamente acopladas para que se pueda ver el panorama completo con una perspectiva unificada de tasa de retorno que integre los factores a largo plazo.
Conor Doherty: Así que sólo quiero parafrasear eso y corregirme si me equivoco. ¿Está esencialmente argumentando que no existe una diferencia funcional general entre una decisión de marca y una decisión de la supply chain, suponiendo que haya tenido en cuenta algún tipo de factor económico, que podría ser flexible, pero que representa el daño potencial del descuento?
Joannes Vermorel: Quiero decir, cuando dices decisión de marca, la cuestión es que cuando decimos decisión de la supply chain, me refiero a algo muy específico. Me refiero a una asignación de recursos que impacta el flujo. Entonces envío esta cantidad de dinero a un proveedor para que adquiera 10 unidades. Esa es una decisión porque asigno recursos.
Si muevo unidades del punto A al punto B, asigno recursos. Si pongo un precio, asigno recursos porque significa que renuncio a la oportunidad de conservar el inventario por más tiempo, por un precio más alto. Entonces esas son decisiones de la supply chain. Son asignación de recursos.
Una decisión de marca, no estoy muy seguro de qué es. Es decir, podríamos decir, por ejemplo, que una decisión de marca es que decidimos registrar una marca en este país. Esa es una decisión a nivel de marca.
Preferiría decir que es un factor de marca o un impulsor de la marca. Si hago una promoción, tendrá algún tipo de impacto económico que puedo medir a nivel de marca. Pero esta no es una decisión de marca en el sentido de que es algo que tiene consecuencias para la marca, pero no una decisión de marca.
Una vez más, una decisión de marca es algo que, si piensas en términos de marca, sería rehacer el logotipo. Esa es una decisión de marca. O cambiamos la mensajería al mercado. Esa es una decisión de marca. Entonces no es el mismo mundo.
Conor Doherty: Estoy de acuerdo. Entonces, lo que quise decir, y no quiero perderme en la semántica, pero lo que quise decir en el mundo de los precios, si se toma, por ejemplo, esbozaré un escenario. Eres Louis Vuitton y decides: “Tengo todos estos bolsos. Voy a experimentar con los precios porque mi algoritmo dice que si quiero vender tantos como sea posible, necesito reducir todo en un 20%”. Eso tendrá un impacto en la percepción de esa marca. Louis Vuitton ya no es exclusivo. Están negociando descuentos.
Joannes Vermorel: Pero eso es muy simple: el daño a la marca para una marca de lujo al hacer descuentos es enorme.
Conor Doherty: Absolutamente. Eso es lo que estoy diciendo.
Joannes Vermorel: Entonces es muy simple. Vas a escribir tu ecuación y tienes este factor que es tan grande que dices: “Está bien, este descuento me cuesta como 10 años de ingresos”.
Conor Doherty: Sí. Sí, cierto.
Joannes Vermorel: Vale, no es un número infinito, pero es un número muy alto. Está bien, yo no hago eso. Ya sabes, la tasa de rendimiento es abismal tan pronto como tienes un motor económico que simplemente lo refleja. Y nuevamente, para una empresa de lujo, hacer descuentos es realmente malo.
Así que simplemente se pone un número grande, como 10 años de ingresos anuales, como contrapeso de cualquier descuento, y boom, eso nunca sucederá. Si simplemente valoras algunas acciones negativas como muy caras, entonces cualquier receta numérica que no esté completamente rota simplemente se mantendrá alejada de esas opciones. Se trata simplemente de controlar numéricamente lo que está sucediendo.
Conor Doherty: ¿Cuál crees que es la principal resistencia a instalar esto? Porque, una vez más, como anticipé desde el principio, nada aquí suena, dentro del vacío de esta conversación, escandaloso. Suena perfectamente razonable, pero una vez que intentas implementar eso…
Joannes Vermorel: Pero el caso es que no hay resistencia. Simplemente hay inercia burocrática. Eso es algo muy diferente. No es que la gente no quiera eso. El problema es ese, y por cierto, esa es la razón por la que los silos son tan difíciles de combatir. No hay nadie contra quien luchar. Su problema es esencialmente una brecha entre los silos.
Esta brecha no tiene empleados. Nadie tiene un título que posea esta brecha. Entonces estás luchando contra una ausencia. Verá, es mucho más fácil en una gran corporación señalar a una persona y decirle: “Lo estás haciendo mal. Necesitas cambiar la forma en que haces las cosas”, a diferencia de alguien que es un empleado inexistente, porque la división del trabajo está haciendo que una preocupación sea invisible. E incluso la división del trabajo puede hacer que una preocupación sea imposible.
Simplemente estás en la brecha. No hay nadie a quien culpar, y la forma en que encuadras tu propia organización hace imposible agregar a alguien que sea responsable de este acoplamiento conjunto del que estábamos hablando. Entonces terminas con este tipo de situación en la que es en gran medida la inercia de la empresa la que define tu punto ciego. Por eso creo que muchas empresas luchan, porque técnicamente esto no es propiedad de nadie. Todo el mundo lo ve un poco, pero el camino a seguir es muy, muy confuso para cada persona.
Y este tipo de problema ocurrió en la historia muchas, muchas veces. Por ejemplo, muchos minoristas literalmente fracasaron por completo a la hora de tener una división de e-commerce a tiempo. Dejaron que Amazon se convirtiera en un gigante incluso antes de comenzar a responder realmente, porque nuevamente había una brecha. Conceptualmente, todo estaba ausente.
No se puede culpar, por ejemplo, a alguien que es responsable de una determinada tienda por no tener ventas online porque no es responsable de las ventas online. Como puede ver, si hay una brecha, entonces no está muy clara. Y aquí es incluso peor que el e-commerce porque la brecha realmente está entre cosas que ya existen.
Debido a que está entre cosas que ya existen, no se puede simplemente, como en el caso del e-commerce, donde sería un caso fácil en el que solo hay que proceder de manera aditiva, donde simplemente se crea una nueva división de e-commerce y listo. Aquí te encuentras en algo en lo que esencialmente tienes que repensar un poco cómo abordas el problema.
Y este replanteamiento, desafortunadamente, tiene que llegar hasta la cima porque realmente llega al nivel del CEO, porque ahí es donde realmente comienza la división. Por ejemplo, el director de la supply chain no puede resolver eso mediante una reorganización interna dentro de la supply chain porque la fijación de precios no está bajo su control. Y lo mismo, el director de marketing no puede resolver eso porque, nuevamente, es una división diferente. Y el único que está encima del jefe de marketing, el jefe de la supply chain y el jefe de finanzas es el propio director ejecutivo. Por eso se vuelve tan difícil resolver este problema que, cuando lo piensas, es completamente obvio.
Conor Doherty: ¿Su argumento es que los departamentos de la supply chain deberían ser dueños del mecanismo de fijación de precios o tener más voz, como un circuito de retroalimentación del mercado?
Joannes Vermorel: No, creo que lo que deberían poseer es la receta numérica y su correcta ejecución. Entonces, recetas numéricas que dirigen las decisiones de la supply chain, pero no tienen por qué ser dueñas de los parámetros. Verá, así es como opera Lokad.
Conor Doherty: Sí. Muy parecido.
Joannes Vermorel: La supply chain es responsable de generar cantidades de órdenes de compra, transferencias de inventario, cronograma de producción, precios que se actualizan todos los días. Pero, ¿es la supply chain propietaria de todo eso? No. Es dueño de la ejecución, de la integridad de las recetas numéricas. Pero todas las demás divisiones tienen su opinión sobre los motores económicos que les importan.
Así, por ejemplo, el coste del dinero es un motor económico. La supply chain no tiene la última palabra sobre cuál es el coste adecuado del dinero. Va a ser finanzas. Bien. Las finanzas son responsables de tener la última palabra sobre cuál es el motor económico que se debe utilizar para el costo del dinero.
Y lo mismo, el marketing, por ejemplo, puede ser el encargado de tener la última palabra para decir cuál es la manera de cuantificar el daño de marca en euros o dólares cuando haces un descuento. Y luego ellos son responsables de esta parte. Y entonces la supply chain sólo es responsable de la correcta ejecución de una fórmula que sea verdaderamente fiel a lo que el marketing acaba de afirmar y confirmar.
Verás, ahí es donde se vuelve muy diferente. En lugar de reunir a todas las personas en un S&OP para impulsar el pronóstico hacia arriba y hacia abajo, es más como si cada división tuviera la última palabra sobre sus impulsores económicos de interés. Y la propia supply chain es responsable de algunos factores económicos que realmente dependen del flujo: el costo del transporte o este tipo de cosas. Y por lo demás, sólo les corresponde asegurarse de que las recetas numéricas sean fieles a las declaraciones de los demás departamentos.
Por ejemplo, si la calidad del servicio se expresa mediante las ventas, y las ventas dicen: “Está bien, la calidad del servicio, así es como hay que pensar en ello. Esto es lo que perdemos a largo plazo cuando no atendemos a los clientes a tiempo y en su totalidad”, entonces la responsabilidad de la supply chain es, quiero decir, la supply chain no necesariamente es dueña de estas declaraciones para poder anular las ventas. Pero lo que normalmente tendrán que hacer es reconocer la integración fiel de esta declaración de ventas en su propio cálculo.
Conor Doherty: Se me ocurre eso porque estoy tratando de imaginar cómo suena esto para personas que nunca lo han escuchado antes y luego transponerlo a la realidad. Y el contexto que estoy viendo es, digamos, un minorista de moda. Es simplemente el ejemplo al que siempre acudo en mi cabeza.
Y estoy pensando, imagina una tienda, jeans, camisetas. Todo el mundo ha estado en una tienda de ropa alguna vez, estoy seguro. Y luego lo miro desde la perspectiva de lo que normalmente Lokad, o cualquier empresa como nosotros, normalmente proporcionaría a esa tienda. Y sería, por día, “Aquí hay decisiones. Aquí hay decisiones sobre qué pedir. Aquí hay decisiones sobre cómo clasificar, cómo optimizar el surtido. Aquí hay decisiones sobre cómo distribuir dentro de la red”. Estos se actualizan todos los días.
Si a eso le sumamos los precios, sí, se me ocurre que hay un tipo diferente de gastos generales involucrados en eso, porque obviamente no voy a cambiar los precios de la ropa todos los días, aunque en realidad o en el vacío podría ser óptimo hacerlo. Dicho eso—
Joannes Vermorel: No, ese es el punto, es que volvemos a la optimización versus optimización. Nuevamente, desde una perspectiva económica, hay que tener en cuenta el hecho de que existe un gasto general expresado en euros o dólares por cada etiqueta de precio que necesites actualizar.
Conor Doherty: Bueno, eso es exactamente lo que estoy diciendo. Literalmente tener que hacer eso físicamente.
Joannes Vermorel: Su política de precios debe tener en cuenta, entre todos los factores económicos, los gastos generales para cambiar un precio en comparación con lo que era.
Conor Doherty: Horas de trabajo simplemente para recorrer la tienda y hacer eso, imprimirlo, actualizar los registros internamente, ahí están los gastos generales. Y eso es lo que estoy diciendo, los gastos generales asociados con eso significan que presumiblemente hay un horizonte temporal mínimamente viable para eso, por lo que no sería diario. Ni siquiera harías eso.
Joannes Vermorel: Y no es a nivel de producto. Imagínate una tienda. Probablemente pueda decirles en un día cualquiera: “Tenemos 10 artículos en los que debemos actualizar los precios”.
Conor Doherty: Sí, está bien.
Joannes Vermorel: Diez. Supongamos que tenemos como cuatro unidades en stock por artículo. Son 40 artículos que deben volver a etiquetarse, probablemente manejables. Pero si dices 500 en una tienda determinada en un día determinado, eso se vuelve completamente inmanejable.
Como puede ver, se trata fundamentalmente de este tipo de gastos generales. No es algo estrictamente lineal. Tiene curvas superlineales donde cuanto más preguntas, más intenso es el dolor, pero tal vez de forma cuadrática o supercuadrática.
Así que lo que estoy diciendo es que, nuevamente, sólo hay que tener en cuenta adecuadamente los factores económicos, y hay que tener en cuenta el dolor y las complicaciones infligidas a la tienda.
Conor Doherty: Bueno, incluso solo en el terreno, su personal también tendría que hacer eso. Si su trabajo se convierte en un trabajo de monos, donde solo tengo que andar y actualizar los precios varias veces al día.
Joannes Vermorel: Pero nuevamente, es por eso que digo que es necesario tener una receta numérica, y esta receta numérica necesita introducir todos los factores. Y quien, por ejemplo, sea responsable de la propia red de boutiques, tendrá la propiedad de modelar adecuadamente los gastos generales.
Para la gente, esa sería la persona que dice: “¿Qué es razonable? ¿Cuántos artículos podemos pedirle a una tienda que actualice diariamente?”. Y probablemente el responsable de la red dirá: “Bueno, depende de cuánta gente tengamos en la tienda”. Así que será una regla que dependerá del tamaño de la tienda, de esto y aquello, y esta persona podría tener la última palabra sobre cómo calcular en dólares los gastos generales.
Conor Doherty: Por eso quiero dejarlo claro de antemano. Sé lo que vas a decir a esto. Estoy asumiendo una posición aquí, así que no asumas: “Conor, ¿por qué me haces esta pregunta tonta?”. Pero Joannes, si estamos hablando en el contexto de un minorista de moda, que solo actualiza unos pocos artículos por día, incluso por semana, ¿por qué no se puede hacer eso manualmente con lápiz y papel o una hoja de cálculo de Excel? Hasta donde yo sé, la respuesta a esa pregunta, pero adelante.
Joannes Vermorel: Quiero decir, puedes. No tienes idea de lo que estás haciendo, pero puedes. También puedes tirar un dado y cuatro, cinco, seis, aumentas el precio un 5%, y uno, dos, tres, disminuyes el precio un 5%. Simplemente tira un dado. Te dará algo.
Por eso digo que es necesario tener una política de precios. Entonces tienes un precio que es simplemente inercia, eso es lo que tenías ayer, pero ¿cuál es tu política de precios? ¿Cuándo decides subir un precio o bajar un precio?
Y si simplemente dices: “Oh, mi política es Bob. Bob ha estado con nosotros durante 20 años. Bob se sienta en una habitación. Piensa muy, muy intensamente. Entonces llega la luz y, ¡bam!, Bob nos dice lo que tenemos que hacer”. Yo diría que alabado sea Bob. Pero entonces, ¿qué pasará cuando Bob deje la empresa?
Necesita tener algo que esté un poco codificado, porque de lo contrario simplemente significa que usted es un empleado que se aleja del problema de no saber cómo seguir administrando sus precios. Y si la gente dice: “Oh, pero no, no te preocupes, hay cinco personas. Está realmente bajo control”. Yo digo: “Está bien, está bien. Entonces, si tienes cinco personas, eso significa que puedes entrenar a una sexta. Por lo tanto, la cosa puede codificarse”.
Y luego no creo en el argumento de que “Oh, es tan increíblemente complicado que no podemos ponerlo en software”, porque si es tan increíblemente complicado que no se puede poner en software, probablemente sea completamente falso. No hay ninguna razón para que los precios sean increíblemente complicados. Lo más probable es que esta loca complicación resulte muy desconcertante para sus clientes. Probablemente esté mal.
Así que sus políticas de precios no tienen por qué ser infinitamente complicadas. Y nuestra experiencia ha sido que para casi todos los clientes en los que hemos hecho eso, normalmente puede reducirse a menos de 50 líneas de código. La gente dice: “Oh, es muy complicado” y ¡bam!, 50 líneas de código después, hemos terminado. Tenemos su política de precios. No es tan lujoso.
Conor Doherty: Podría hablar una vez más sobre el comercio minorista de moda, pero voy a seguir adelante un poco porque me doy cuenta de que llevamos una hora y quiero entrar al menos en un poquito de los detalles técnicos. Porque cualquiera que haya escuchado hasta aquí probablemente diga: “Está bien, quiero escuchar un poco de los detalles técnicos”.
Y creo que la pregunta sería, cuando hablamos de pronóstico de demanda, hablaremos de pronóstico probabilístico, generando escenarios, asignándole un valor de probabilidad. Hay un 1% de posibilidades de que se venda esta cantidad, un 10% de posibilidades, y lo sumas y puedes tomar tus decisiones. Lo mismo ocurre con la previsión del tiempo de entrega. La semana pasada hablamos de que la mayoría de los plazos de entrega siguen una distribución bimodal. Mira, estaba prestando atención. ¿Cómo visualizar cómo son los precios? ¿Se pronostica probabilísticamente? ¿Cómo funciona eso cuando se habla de incorporar eso a la optimización?
Joannes Vermorel: Técnicamente, lo que estamos haciendo se llama pronóstico funcional. Entonces inyectas una función. La política de precios es una función que se toma como insumo. Así es como realmente modelarás la demanda, es decir, modelarás la forma en que tu empresa responderá a la demanda cambiando sus precios.
Entonces, solo para darles un ejemplo, si sabemos que tenemos un producto en el que, si bajamos el precio, la demanda se dispara. Eso es muy clásico en, digamos, la electrónica. Hay un precio de mercado y es un mercado muy, muy competitivo porque todos venden al mismo precio. Los márgenes son muy delgados, pero si se hace un pequeño descuento, de modo que el precio sea un 1% o un 2% más bajo que el de sus competidores, entonces se produce un boom, la demanda explota porque es muy, muy ajustada.
Entonces, puedes modelar eso en tu demanda, y eso cambiará completamente tu evaluación de riesgos sobre exactamente lo que tendrás como demanda futura, porque tomarás en cuenta el hecho de que si no tienes suficiente demanda, en realidad puedes bajar el precio y vender mucho más, aunque a una tasa ligeramente rebajada. Eso no significa que si tienes una menor demanda no perderás dinero, porque probablemente el margen siga siendo bastante ajustado. Pero muestra una imagen muy diferente en comparación con: “Perderé un poco de dinero porque necesito descontar un artículo cuyo margen es ajustado”, en contraposición a: “Necesito cancelarlo por completo”.
Entonces, el hecho de que su pronóstico no sólo sea probabilístico sino funcional, de modo que incorpore este tipo de política de precios, le brinda trayectorias mucho mejores que reflejan el hecho de que si tiene demasiada demanda o muy poca, anticipa cómo responderá su propia empresa ajustando sus precios hacia arriba y hacia abajo a medida que se desarrolla la situación.
Conor Doherty: Y nuevamente, supongo que para instalarlo se requieren exactamente los mismos datos que cualquier otro. Es solo lo que hay en su ERP. Tíralo.
Joannes Vermorel: Exactamente. Y eso significa que usted nos lo entrega, no lo descarta, no lo elimina. Simplemente significa que la maquinaria de pronóstico probabilístico necesita ser un poco más sofisticada. Pero eso es realmente un tecnicismo.
Hay muchas cosas en las que es necesario tener esta perspectiva funcional. Por ejemplo, si quieres ser realmente sofisticado con tus plazos de entrega, tienes exactamente el mismo problema. Debe tener en cuenta, por ejemplo, “¿Tengo la opción de pagar más para acelerar y acortar el tiempo de entrega?” Esto le dará una imagen completamente diferente de cómo se desarrollará realmente el futuro.
Entonces, las políticas que se tienen con respecto a las expediciones de las órdenes de compra son algo en lo que, cualquiera que sea la maquinaria que se tenga que pronosticar, es el mismo tipo de complicaciones para poder lidiar con un tiempo de entrega impulsado por políticas, o una política de precios, el mismo tipo de complicaciones.
Conor Doherty: De manera impresionista, porque me doy cuenta de que la pregunta que estoy a punto de hacer abre el cierre, que en realidad es la discusión de los beneficios netos. Pero, de manera impresionista, ¿cuánto mejor es la decisión cuando realmente se pronostican todas estas fuentes de incertidumbre juntas, es decir, la demanda, los plazos de entrega y se incluyen los precios en eso?
Again, I realize it’s a total, you’re just taking a rough number, but are we talking about it’s an order of magnitude better? ¿Es apreciablemente mejor? ¿Vale la pena seguirlo? ¿Es si estás tratando de exprimir las últimas gotas de la naranja? ¿En qué lugar de la jerarquía de fuentes?
Joannes Vermorel: De nuevo, si hablamos de empresas que no son superestrellas. Si eres Louis Vuitton y ya estás obteniendo ganancias anuales como el 50% de tus ingresos anuales, algo que es completamente asombroso y extravagante…
Conor Doherty: Sí.
Joannes Vermorel: Quiero decir, la mayoría de las empresas operan con, si nos fijamos en las ganancias generadas, es como el 7%, y eso ya es como si muchas empresas operaran con menos. No es muy bueno, pero eso es lo que es.
Y, por lo general, este tipo de ineficiencia puede literalmente aumentar la cantidad de ganancias que obtiene la empresa al final del año en aproximadamente un 50%.
Conor Doherty: Mmmm.
Joannes Vermorel: Evidentemente, el 50% de lo que hacían anteriormente. So you have a company raised from 7 to 10 essentially.
Conor Doherty: Sí, exactamente.
Joannes Vermorel: Ese es ese tipo de cosas. Es un pequeño porcentaje, pero es significativo. Pero cuando se piensa en términos de ese pequeño porcentaje de los ingresos anuales que son solo gastos generales directos, cuando se compara eso con el beneficio neto real que genera la empresa, es muy, muy sustancial.
Es por eso que creo que generalmente se subestima la capacidad de la supply chain para mejorar realmente la rentabilidad de la empresa, porque esos pocos porcentajes de gastos generales en realidad perjudican enormemente al final del día, excepto si se trata de una empresa ridículamente rentable para empezar. Obviamente, si estamos hablando de obtener un 2% extra absoluto de su, si ya está obteniendo un 50% de rentabilidad, no tendrá tanto impacto. Pero si eres una empresa que está pasando apuros y tu rentabilidad es del 2%, es realmente malo porque a veces incluso tienes años en los que pierdes un poco de dinero. Entonces eso puede marcar una enorme diferencia.
Conor Doherty: Bueno. Un cuestionario basado en la realidad, porque normalmente cualquier tipo de proyecto de optimización, sin importar quién lo haga, no comienza con una perspectiva de principio a fin. Comenzará con: “Oye, vamos a optimizar las compras para esta división y vamos a optimizar la asignación para esas tiendas”, etc.
¿Crees que empezar por el precio es más sensato que algo un poco más intuitivo, como órdenes de compra, etc.? ¿O en qué parte del viaje lo deslizas? Porque no somos ingenuos. No será: “El primer día, hacemos todo”.
Joannes Vermorel: I think your mileage really varies, company from company. Aquí, yo diría, al dorso del sobre, las empresas realmente necesitan tener una idea visceral de dónde queda la mayor cantidad de dinero. Ya sabes, ¿cuánto dinero hay sobre la mesa simplemente mejorando esas cosas?
Aquí, realmente depende de muchos, muchos factores, como qué tan competentes son las personas que realmente lo hacen. Y esa es una pregunta delicada, pero en muchas empresas, quiero decir, en la mayoría de las empresas, no todos los departamentos tienen la misma calidad de personas. Esa es la realidad. De eso estamos hablando, de la realidad. Puedes tener una empresa donde las finanzas sean realmente las estrellas, otra donde sea realmente el marketing donde tú tengas las estrellas, etc.
Entonces, si la cosa está magníficamente administrada, la compro manualmente. Bien, puede que no sea la palanca más importante en este momento. Y luego hay otro factor que es la volumetría. Quiero decir, ¿estamos hablando de cinco decisiones por día, cinco cifras por día, o 50.000, o 5 millones? Obviamente, cuanto mayor sea el número, mayor impacto obtendrá si adopta algo basado en software, como una receta numérica.
Y entonces, ¿qué tan complejo es tu factor? A veces, en Lokad, tenemos clientes en los que solo tomamos unas 10 decisiones al año, pero las decisiones son tan complejas, tan impactantes, tan trascendentales, que tener una cuantificación muy, muy detallada y altamente estructurada de todos los impulsores económicos es súper clave. De lo contrario, ni siquiera saben si están perdiendo o ganando dinero.
Esto ocurre con los contratos de mantenimiento a largo plazo en la aviación. Y para entenderlo, el desafío clave aquí es que la rentabilidad de un nuevo cliente realmente dependerá de sus activos existentes, las piezas que ya tiene, las máquinas que ya tiene, la capacidad de reparación que ya posee, etc. ¿Cuánto tendrá que subcontratar una parte de los contratos y qué tan expuesto está a futuras fluctuaciones del precio de compra de futuras piezas, etc.?
Entonces, aquí puedes tener situaciones en las que no está muy claro, a un precio determinado, si realmente estás ganando dinero o perdiendo dinero. Y una vez que cierras un contrato, firmas un contrato de mantenimiento a largo plazo, puedes quedarte estancado durante dos décadas con una propuesta perdedora en la que año tras año pierdes dinero en el contrato.
Conor Doherty: Entonces, si tuviera que resumir en un nivel alto, obviamente el precio es una parte clave de lo que da forma a la demanda que en última instancia atenderá. La capacidad de instalar eso, o más bien la capacidad de instalarlo inmediatamente y obtener beneficios de ello, realmente dependerá de la vertical. Has dado un montón de ejemplos. We’ve covered aerospace, fashion, the practicality of that. Entonces, creo que es justo decir que, como palanca que hay que tirar, es potencialmente muy trascendental.
Joannes Vermorel: Sí.
Conor Doherty: Puede que no sea el primero al que acudas, pero sin duda es uno a tener en cuenta.
Joannes Vermorel: Sí, exactamente.
Conor Doherty: Una vez más, con esto no estamos vendiendo sueños. It’s simply being realistic. Algo a tener en cuenta como opción y, dependiendo de dónde se encuentre en su madurez de optimización, es posible que desee utilizarla.
Joannes Vermorel: Sí. Y mi pensamiento final es que no deje, diría yo, que los malos proveedores de software empresarial lo conduzcan a sus silos. Porque esa es la cuestión. Lo que no funciona con los precios es que la teoría dominante de la supply chain ni siquiera reconoce la existencia de los precios.
Quiero decir, literalmente, tengo en mi escritorio una serie de libros de texto muy gruesos, libros de texto convencionales para la supply chain, y estoy hablando del tipo cuantitativo, los que contienen fórmulas. Y normalmente no hay nada sobre precios. Ninguno. Por lo tanto, toda la preocupación está ausente, nunca se discute. It’s never even clear that it could even be a concern. Por eso brilla por su ausencia.
Como consecuencia, muchos proveedores de software empresarial, de hecho, delegan por completo el pensamiento de su software en ese tipo de libros. Afirman que tienen una pila de software súper impulsada por IA o lo que sea, la inspiración del día para su departamento de marketing. Pero la realidad es que cuando se trata de ingeniería, simplemente delegan en los ingenieros más baratos que pueden encontrar, y la delegación realmente dice: “Aquí hay un libro de texto. Simplemente implemente lo que esté escrito y estará bien”.
Como resultado, terminas con un producto cuyo precio no existe. Por lo tanto, terminará con muchos proveedores de software de supply chain que le dirán que no es una preocupación porque su producto no lo hace, o cuando lo hacen, está completamente segmentado dentro del producto. Está completamente desconectado y, por lo tanto, tiene un módulo de previsión que lógicamente está completamente desacoplado de la fijación de precios y viceversa.
Y nuevamente, eso es muy malo porque cuando tienes este tipo de producto, se impondrá el desacoplamiento dentro de tu empresa. Entonces empeorará el problema de la mala división del trabajo porque ahora esta mala división del trabajo se intensificará por la capa de software, yo diría por el panorama aplicativo dentro de la empresa.
Conor Doherty: Está bien. Bueno, estoy convencido. No tengo más preguntas hoy, pero sé que es un tema al que realmente quiero volver definitivamente en un formato en vivo. Sé que pronto lo haremos, el próximo evento en vivo será Costos ocultos de plazos de entrega fijos, pero definitivamente voy a volver a esto porque quiero invitar, hay personas muy específicas en mi mente a las que quiero invitar, que sé que aparecerán, que trabajan en finanzas, y que tendrán algunas reacciones para ustedes.
Y quiero tener algunas opiniones externas sobre esto porque, como dije al principio, creo que es una idea muy intrigante. También creo que hay maneras de hacerlo funcionar, pero tampoco quiero ser ingenuo acerca de las realidades operativas o las limitaciones operativas que al menos muchas personas tienen. Y me gustaría que les respondieran directamente porque tendrán una perspectiva diferente a la mía.
Pero en cualquier caso Joannes, como siempre, muchas gracias por tu tiempo. Te veré directamente después de este episodio. Y a ti, muchas gracias por mirar. Como siempre digo al final de estas transmisiones, si quieres continuar la conversación con Joannes y conmigo, contáctanos en LinkedIn. Puede conectarse con nosotros allí o puede enviarnos un correo electrónico a contact@lokad.com. Y con eso, nos vemos pronto y sí, volvemos al trabajo.
