00:00:00 Einführung von Dan Scharneck, Supply Chain Director bei Trek Bicycle
00:00:29 Mission und Unterscheidungsmerkmal von Trek Bicycle
00:01:50 Trek’s Geschäft mit individuellen Fahrrädern und Konfigurierbarkeit
00:03:33 Logistische Komplexität und Teile von Trek Bikes
00:04:51 Zusammenarbeit von Trek mit Lokad und kombinatorische Komplexität
00:06:56 Umstellung auf Massenproduktion zur Kosteneffizienz
00:08:10 E-Commerce, Supply Chain und Anpassung in verschiedenen Branchen
00:10:41 Zuverlässige Lieferzeiten und Herausforderungen bei der Bestandsverwaltung
00:12:29 Grenzen von ERP-Systemen und Prognosen bei konfigurierbaren Produkten
00:15:20 Engpassprobleme und technologische Überholung in der Fahrradproduktion
00:18:34 Einführung in probabilistische Vorhersagen und Engpassrisiken
00:20:26 Übergang von herkömmlichen ERP-Systemen zu Lokad
00:21:59 Täglicher Umgang mit probabilistischen Vorhersagen und Entscheidungsfindung
00:23:44 Anwendung probabilistischer Vorhersagen auf verschiedene Aufgaben
00:26:03 Kostenfaktor, Lieferantenmanagement und Bestandsausgleich
00:29:10 Inkrementeller Ansatz probabilistischer Vorhersagen und Neuberechnung
00:30:52 Rolle der KI und langfristige Leistung probabilistischer Vorhersagen
00:32:40 Zukünftige Ungenauigkeiten und Auswirkungen von Konfiguratoränderungen
00:34:25 Umgang mit Unsicherheit, Entwicklung und vorhandener Komplexität
00:35:34 Sportveranstaltungen von Trek und Wertschöpfung
00:38:06 Vereinfachung der Rolle von Lokad und Ratschläge zur Konfigurierbarkeit
00:39:07 Bewältigung von Komplexität und Bedeutung einer reaktiven Supply Chain
Zusammenfassung
In einem von Conor Doherty moderierten Dialog erkundeten Joannes Vermorel von Lokad und Dan Scharneck, der Supply Chain Director bei Trek Bicycle ist, die Feinheiten des Supply Chain Managements für anpassbare Produkte. Vermorel betonte die kombinatorische Komplexität von Supply Chains und stellte fest, dass Unternehmen sie als Unterscheidungsmerkmal für die Kundenerfahrung nutzen. Scharneck stimmte zu und hob die Bedeutung der pünktlichen und zuverlässigen Lieferung von maßgeschneiderten Produkten hervor. Er erkannte die Herausforderungen bei der Bestandsverwaltung mit herkömmlichen ERP-Systemen an, was Trek dazu veranlasste, die flexiblere Lösung von Lokad zu übernehmen. Vermorel erklärte, dass Lokad probabilistische Vorhersagen verwendet, um das Risiko von Engpässen zu bewerten und so einen stärkeren Einblick in Verzögerungen in der Supply Chain zu bieten. Beide waren sich einig über die Bedeutung der Bewältigung der Komplexität in der Supply Chain und des Mehrwerts, den Konfigurierbarkeit für Kunden bietet.
Erweiterte Zusammenfassung
In einer kürzlich stattgefundenen Diskussion, moderiert von Conor Doherty, tauchten Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, und Dan Scharneck, der Supply Chain Director bei Trek Bicycle, in die Komplexitäten des Supply Chain Managements ein, insbesondere im Zusammenhang mit anpassbaren Produkten. Trek, ein Unternehmen, das sich auf eine ausgezeichnete Kundenerfahrung spezialisiert hat, bietet ein maßgeschneidertes Fahrradgeschäft namens Project One an, bei dem Kunden aus einer Vielzahl von Optionen wählen können, um ihre hochwertigen Fahrräder zu personalisieren. Dies stellt jedoch eine einzigartige Herausforderung bei der Verwaltung der Supply Chain dar, aufgrund der Vielzahl von Teilen und Konfigurationen, die damit einhergehen.
Vermorel, ein Spezialist für die Optimierung der Supply Chain, betonte die kombinatorische Komplexität des Supply Chain Managements. Er stellte fest, dass die Anzahl der Kombinationen zwar groß sein kann, dies jedoch nicht unbedingt die tatsächliche Komplexität der Supply Chain widerspiegelt. Er beobachtete weiterhin, dass Unternehmen die Supply Chain zunehmend als Unterscheidungsmerkmal für die Kundenerfahrung nutzen, indem sie den Kunden mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bieten, ein Trend, der in verschiedenen Branchen zu beobachten ist.
Scharneck stimmte Vermorel zu und betonte die Bedeutung der schnellen und zuverlässigen Lieferung von maßgeschneiderten Produkten. Er erwähnte, dass Trek das Ziel hat, ein Fahrrad innerhalb von 30 Tagen überall auf der Welt zu liefern. Er räumte jedoch ein, dass sie bei der Verwaltung der Lagerbestände mit herkömmlichen ERP-Systemen und Prognosesoftware auf Herausforderungen gestoßen sind, die nicht für die Komplexität eines maßgeschneiderten Geschäfts ausgelegt waren. Dies führte dazu, dass Trek nach einer anpassbareren Lösung suchte, die sie bei Lokad fanden.
Vermorel erklärte, dass herkömmliche Tools eine klassische Prognose liefern können, aber dies bei konfigurierbaren Produkten mit nahezu unendlichen Optionen komplex wird. Er wies darauf hin, dass eine Prognose auf Teileebene Engpässe nicht berücksichtigt und dass eine Erhöhung des Servicelevels auf 99,9% zu einem massiven Anstieg des Lagerbestands führt, was in der Fahrradindustrie aufgrund technologischer Überholung nicht machbar ist. Lokad hingegen verwendet probabilistische Prognosen, um das Risiko eines Engpasses bei einem Teil und dessen Dauer zu bewerten und bietet so eine leistungsstärkere Perspektive auf Verzögerungen in der Supply Chain.
Scharneck gab zu, dass der Übergang von einem herkömmlichen ERP-System zu probabilistischen Prognosen eine Herausforderung war und dass es immer noch notwendig ist, die Mitarbeiter im Unternehmen über diesen neuen Ansatz zu informieren. Er stellte jedoch fest, dass probabilistische Prognosen mit Lokad zu einer besseren Entscheidungsfindung geführt haben und dabei helfen, nach der Pandemie wieder auf Kurs zu kommen.
Vermorel erläuterte weiterhin die ganzheitliche Prognose von Lokad, die mehrere Dimensionen der Entscheidungsfindung ermöglicht, einschließlich der Modulation von laufenden Bestellungen und der Neubalancierung des Lagerbestands zwischen Standorten. Er betonte auch, dass Lokad täglich neue probabilistische Prognosen berechnen kann, was zu inkrementellen Änderungen anstelle von drastischen Verschiebungen in der Planung führt.
Zusammenfassend waren sich sowohl Vermorel als auch Scharneck einig über die Bedeutung des Verständnisses und der Verwaltung der inhärenten Komplexität im Supply Chain Management, insbesondere im Zusammenhang mit anpassbaren Produkten. Sie betonten die Notwendigkeit guter Systeme zur Bewältigung dieser Komplexität und einer reaktiven Supply Chain, die auf das maßgeschneiderte Geschäft reagieren kann. Sie hoben auch den Wert der Anpassungsfähigkeit für Kunden hervor und die Bedeutung der Demonstration langfristiger Leistung und Ergebnisse, um die Akzeptanz von KI und Machine Learning in der Supply Chain Prognose zu erhöhen.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Willkommen zurück bei Lokad TV. Ich bin Ihr Gastgeber, Conor, und wie immer bin ich im Studio mit Lokad-Gründer Joannes Vermorel. Heute haben wir Dan Scharneck, den Supply Chain Director bei Trek, der sich mit der Prognose der Nachfrage bei Anpassungsfähigkeit beschäftigen wird. Dan, herzlich willkommen bei Lokad.
Dan Scharneck: Hey Conor, hey Joannes, schön, mit euch zu sprechen.
Conor Doherty: Gut, Dan, bevor wir ins Detail gehen, erzähl uns doch ein wenig über Trek. Viele Leute haben von Trek gehört, ich habe von Trek gehört, einige meiner Freunde auch, aber was genau macht Trek?
Dan Scharneck: Nun, wir sind ein Fahrradunternehmen, wir verkaufen Fahrräder. Wir betrachten uns tatsächlich als Gastfreundschaftsunternehmen. Für uns geht es darum, dem Kunden dieses Erlebnis zu bieten. Egal, ob Sie in einen Trek-Einzelhandelsladen gehen, an einer Trek-Veranstaltung teilnehmen oder eines unserer Produkte kaufen, es geht darum, unglaubliche Gastfreundschaft zu bieten. Wir glauben, dass wir dadurch mehr Menschen auf Fahrräder bringen und das ist gut für Trek, gut für den Planeten.
Conor Doherty: Und was genau unterscheidet den Kauf eines hochwertigen Trek-Fahrrads von dem Kauf eines anderen hochwertigen Fahrrads? Ich meine, es geht nicht nur um die Gastfreundschaft, nehme ich an.
Dan Scharneck: Ja, also ich denke, das ist der Bereich, für den mein Team verantwortlich ist, der Projekt One-Bereich von Trek. Das ist unser individuelles Fahrradgeschäft und es handelt sich um Fahrräder im Wert von sechs- bis fünfzehntausend Dollar, also sehr teure hochwertige Fahrräder. Wir bieten eine große Auswahl an Möglichkeiten, ob es um Farben geht oder um alle Teile des Fahrrads, die ausgewählt werden können, damit Sie es wirklich zu Ihrem eigenen machen können. Und es gibt wirklich kein anderes Fahrradunternehmen auf der Welt, das dies in dem Umfang tut, in dem wir es tun, und zu diesem hohen Preisniveau.
Conor Doherty: Und das ist die Anpassungsfähigkeit, von der Sie sprechen, die Optionen, die ein Kunde hat, wenn er sich entscheidet, ein hochwertiges Fahrrad zu kaufen?
Dan Scharneck: Genau. Also, ich meine, wir bieten wirklich zwei Arten von Anpassungsmöglichkeiten an. Die erste ist die Farbwahl, und viele Menschen möchten, wenn sie so viel Geld für ein Fahrrad ausgeben, dass es ihnen gehört. Wir bieten also die Standardauswahl von sechs wirklich coolen Farben an, wir haben von unseren Designern kuratierte Designs, aus denen Sie wählen können, oder Sie können bis hin zu einer Farbpalette gehen und auswählen, welche Farben an welchen Teilen des Fahrrads verwendet werden sollen. Es gibt also viele Möglichkeiten und Zeit, die in die Anpassung der Farbe investiert werden können. Die Teileauswahl, also die Teile, die auf das Fahrrad kommen, ist der Bereich, in dem mein Team und wir mit Lokad zusammenarbeiten, mit viel mehr Komplexität.
Also, für diejenigen unter Ihnen, die nicht Fahrrad fahren und vielleicht gerade zuschauen, ist es sehr üblich, dass Fahrer zwei, drei Stunden mit dem Fahrrad fahren, ganztägige Veranstaltungen, manchmal sogar mehrtägige Veranstaltungen, also viele Stunden auf dem Fahrrad verbringen. Da möchten Sie wirklich, dass es bequem ist und zu Ihnen passt. Ein Beispiel, das ich gebe, ist eines unserer Spitzenrennräder, bei dem es 36 verschiedene Lenkeroptionen gibt. Und es geht nicht darum, dass sie alle so unterschiedlich sind, aber es gibt unterschiedliche Größen, abhängig von der Breite Ihrer Schultern, Sie könnten eine unterschiedliche Vorbau-Länge haben, abhängig von der Flexibilität Ihrer Hüften, wie lang Ihr Oberkörper ist. All das ist wirklich wichtig, um ein Fahrrad zu haben, das zu Ihnen passt. Und wir denken einfach, dass Sie als Kunde, der so viel Geld ausgibt, es direkt von der Fabrik bekommen sollten, das für Sie funktioniert. Das ist die Art von Anpassungsfähigkeit, die wir im Projekt One-Bereich des Geschäfts anbieten.
Conor Doherty: Nun, mir fällt auf, dass dies in Bezug auf das Geschäftsmodell die logistische Komplexität erheblich erhöhen muss. Ich meine, es scheint ziemlich offensichtlich zu sein, aber im Vergleich zum Kauf eines regulären hochwertigen Fahrrads und eines anpassbaren Fahrrads, das, ich weiß nicht, wie viele Teile hat ein reguläres Trek-Fahrrad?
Dan Scharneck: Je nachdem, ob es sich um ein E-Bike oder ein Nicht-E-Bike handelt, sind es etwa 150 bis 200 Teile. Aber du hast recht, der Kauf aller Teile, das Warten darauf, dass der Kunde seine Konfiguration angibt, und dann die Lieferung innerhalb einer relativ kurzen Durchlaufzeit sind eine Herausforderung. Und genau hier haben wir uns in den letzten Jahren an Lokad gewandt und mit ihnen zusammengearbeitet, um bessere Entscheidungen bei all diesen Optionen zu treffen, unsere Ausgaben effizienter zu gestalten und sicherzustellen, dass wir unseren Kunden tatsächlich diese Gastfreundschaft bieten können. Aber du hast recht, es ist wesentlich komplexer als die Bestellung von 50 schwarzen Fahrrädern mit einer Durchlaufzeit, sie auf ein Boot zu setzen und sie kommen im Lager an. Und dann gibt es einen Markt für diese Art von Fahrrädern, aber im Hochpreissegment glauben wir wirklich, dass die Konfiguration der richtige Weg ist.
Conor Doherty: Nun, Joannes, wolltest du etwas sagen? Ich gebe dir jetzt das Wort. In Bezug auf die kombinatorische Komplexität, die Dan gerade beschrieben hat, nehme ich an, dass sie erheblich ist. Ich meine, 200, 250 bis 200 Teile, was, 36 separate Lenker? Ich nehme an, dass das kombinatorisch mehr als 50 oder 60 verschiedene Kombinationen sind. Also, von welcher Größenordnung sprechen wir hier?
Joannes Vermorel: Also, die Zahlen werden sehr schnell gigantisch, aber auch etwas bedeutungslos, denn selbst wenn du 10 Optionen hast, von denen jede 10 Möglichkeiten hat, erhältst du 10 hoch 10, weißt du, die Anzahl der Kombinationen. Aber die Zahlen werden so groß, dass sie etwas bedeutungslos sind, weil sie die tatsächliche Komplexität der Supply Chain nicht wirklich widerspiegeln. Sie wächst also rein kombinatorisch betrachtet völlig unkontrolliert, obwohl es für Unternehmen immer noch möglich ist, damit umzugehen, ohne Milliarden und Abermilliarden von Inventar zu haben. Wir sollten also nicht die rohen kombinatorischen Explosionen mit dem tatsächlichen Wachstum der Supply Chain-Kosten verwechseln, die zwar stetig wachsen, aber bei weitem nicht so schnell wie die rohe kombinatorische Explosion vermuten lassen würde.
Wenn wir ein Jahrhundert in die Vergangenheit zurückgehen, war die Idee einer hohen Anpassungsfähigkeit viel mehr die Norm. Wenn wir wieder ein Jahrhundert in die Vergangenheit zurückgehen, gab es viel mehr Optionen bei Autos, viel mehr Optionen bei vielen Geräten, Dinge, von denen man es nicht vermuten würde. Du würdest zu einem Angestellten gehen und genau aufschreiben, was du möchtest, und sie würden es liefern, es würde vielleicht sechs Monate oder ein Jahr dauern, und sie würden das ziemlich individuell angefertigte Produkt liefern.
Um die Dinge massiv billiger zu machen, gingen praktisch alle Branchen zu einer kurzen Liste von Produkten über, und das war’s, und du wählst einen Qualitätsstandard, der ziemlich hoch sein kann, wie zum Beispiel Apple mit dem iPhone, also eine hohe Qualität, aber immer noch sehr, sehr wenige Auswahlmöglichkeiten, oder es kann sehr billig sein und wiederum sehr wenige Auswahlmöglichkeiten haben. Es ging also nicht nur um Qualität oder keine Qualität, sondern eher darum, bei einem bestimmten Qualitätsniveau durch sehr wenige Optionen die Skalierung so viel einfacher zu machen, und das war also die dominierende Strategie.
Jetzt, zu Beginn des 21. Jahrhunderts, stehen Unternehmen wieder vor der Idee, dass sie durch mehr Flexibilität für ihre Kunden einen viel höheren Wert liefern können. Und das ist interessant, weil ich denke, dass dies auch Teil der allgemeinen Trends des 21. Jahrhunderts ist, nämlich die Supply Chain als Differenzierungsmerkmal in Bezug auf das Kundenerlebnis zu nutzen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, ist der E-Commerce. Beim E-Commerce kannst du entweder in unseren Laden kommen oder wir können dir das Produkt zusenden. Die Lösung des letzten Meilenproblems ist also eine Möglichkeit, ein Kundenproblem durch ein Supply Chain-Problem zu ersetzen, du kümmerst dich einfach um die letzte Meile, die Lieferung. Aber die Anpassungsfähigkeit ist im Grunde dasselbe, du fügst im Austausch für ein besseres Kundenerlebnis eine Supply Chain-Komplexität hinzu.
Ich habe gesehen, dass Dell buchstäblich die Welt erobert hat, indem sie sehr anpassbare Computer-Setups hatten, das machen sie seit mehr als zwei Jahrzehnten. Unternehmen, die teure Möbelstücke wie Sofas verkaufen, können die Dinge Stück für Stück auswählen, wie zum Beispiel die Form, das Material und so weiter, und am Ende hast du 20 verschiedene Einstellungen für dein fünftausend Dollar Sofa. Und so tendieren heutzutage auch Automobilhersteller dazu, die Anpassungsfähigkeit allmählich wieder einzuführen, obwohl es ein Markt ist, der so wahnsinnig von Preisen getrieben wird, dass es sehr schwierig ist, diesen Weg zu öffnen. Aber viele, sagen wir, teure deutsche Autos, du würdest viele Optionen auswählen und dann würden sie einfach sagen, nun ja, wenn du deinen Mercedes haben möchtest, wird es ein Jahr dauern, bis er geliefert wird. Also kannst du alle Optionen auswählen und dann dauert es ewig, bis er geliefert wird. Aber in einigen Märkten sind die Menschen bereit, so lange zu warten. In anderen Märkten, sagen wir, Fahrräder, haben die Menschen die Erwartung, dass sie das neue Fahrrad, sagen wir, im Sommer genießen können, also sollte es nicht ein ganzes Jahr dauern, bis die Produkte geliefert werden.
Conor Doherty: Danke, Joannes. Ich wende mich wieder an dich, Dan. Ist das mehr oder weniger der Schmerzpunkt oder was genau war die Herausforderung, die Trek bei der Lieferung der anpassbaren Fahrräder hatte?
Dan Scharneck: Ja, ich denke, Joannes hat den Nagel auf den Kopf getroffen. Die Wahl anzubieten ist wirklich gut, aber dann gibt es zwei wirklich wichtige Dinge. Erstens, es in einem vernünftigen Zeitrahmen zu liefern. Wir streben 30 Tage oder weniger überall auf der Welt für ein Fahrrad an. In vielen Märkten ist die Sommersaison zum Radfahren ziemlich kurz, also könnten selbst 30 Tage eine lange Zeit sein. Und dann musst du ihnen zuverlässig sagen können, wann sie ihr Fahrrad bekommen. Beide Dinge, denke ich, verbessern wir mit der Arbeit, die wir mit Lokad machen. Es gibt viele Dinge in der Supply Chain, die außerhalb unserer Kontrolle liegen, aber ja, ich stimme vollkommen zu. Eine schnelle oder relativ schnelle Lieferung für ein individuelles Produkt und Zuverlässigkeit sind entscheidend.
Conor Doherty: In Bezug auf die Bestimmung der Lagerbestände für all diese Teile, wie hat Trek das historisch gemanagt?
Dan Scharneck: Das geht ein wenig in die Richtung, wie wir angefangen haben, nach einer besseren Möglichkeit zu suchen, Dinge zu tun, was wir letztendlich bei euch gefunden haben. Bei Trek haben wir ein ERP-System, das das gesamte Geschäft steuert, und dann hatten wir eine Prognosesoftware für die Planung von Fertigwaren. Weder das eine noch das andere ist wirklich für die Komplexitäten geeignet, die mit einem individuellen Geschäft einhergehen. Wir haben die Werkzeuge verwendet, die wir hatten, richtig? Wir haben das ERP-System verwendet und es mit der Prognose für Fertigwaren ergänzt. Jedes Mal, wenn wir etwas für das individuelle Geschäft tun wollten, war es individuelle Arbeit zurück in ein ERP-System. Die meisten Unternehmen oder Erfahrungen, die ihr gemacht habt, wollen das nicht tun. Sie möchten kein Standardgeschäft anpassen. Also haben wir versucht, etwas zu finden, das für unser Geschäft anpassbar war, und das hat uns schließlich zu Lokad geführt. Ich glaube, das sind die letzten paar Jahre, in denen wir die Tools und den Prozess aufgebaut haben.
Conor Doherty: Danke. Und tatsächlich, Joannes, zu diesem Punkt, wenn Dan über die Zerbrechlichkeit oder vielleicht die Einschränkungen eines ERP für diese Art von Komplexität spricht, bin ich sicher, dass du das noch weiter ausführen kannst.
Joannes Vermorel: Tatsächlich sind ERPs im Allgemeinen mit einer transaktionalen Datenbank als Kern einfach nicht die Art von Werkzeugen, die für die meisten analytischen Verarbeitungen geeignet sind. Dies ist eine allgemeine Überlegung, die ziemlich unabhängig von dem spezifischen Problem ist, das Trek in Bezug auf die Anpassungsfähigkeit hatte. Es wird nicht viel in Bezug auf Analytik tun.
Wo das Problem wirklich verstärkt wird, ist, dass Sie in der Regel in solchen Werkzeugen eine klassische Prognose erhalten können. Sie beginnen mit Ihren Fertigprodukten und erweitern dann gemäß Ihrer Stückliste. Aber was haben wir hier? Die Vorstellung von Fertigprodukten, die prognostiziert werden sollen, wenn Sie Anpassungsfähigkeit haben, wird relativ schwer fassbar. Wenn Sie es auf naive Weise angehen, haben Sie eine nahezu unendliche Anzahl von Optionen. Die große Mehrheit aller möglichen Konfigurationen wird niemals verkauft werden.
Die Alternative besteht darin, Zeitreihen aus der Teileperspektive zu betrachten, und das funktioniert etwas besser. Aber das Problem bei der Prognose auf Teileebene ist, dass sie Ihnen nichts über Engpässe sagt. Sie machen Ihre Prognose, aber weil ein Fahrrad etwa 200 Teile hat, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass selbst wenn Sie auf allen Teilen einen sehr hohen Servicestandard haben, zum Beispiel einen Servicestandard von 98%, bei einem Fahrrad mit 200 Teilen im Durchschnitt vier Teile fehlen.
Wenn Sie das Problem angehen und sagen, dass Sie anstelle eines Servicestandards von 98% einen Servicestandard von 99,9% haben möchten, ist die Realität, dass der Bestand dafür komplett explodiert. Und das ist keine gute Lösung. Sie haben also einen riesigen Bestand. Und in der Fahrradindustrie gibt es technologische Überholung. Es kommen neue Technologien auf den Markt. Wenn Sie ein Teil haben, ist es nichts, was Jahrzehnte lang halten wird. Es wird vielleicht eine Saison, zwei Saisons halten, und dann wird es die nächste Generation geben, die etwas besser ist.
Also, um es auf den Punkt zu bringen, wenn wir zu diesem ERP zurückkehren, können Sie die Fertigwaren nicht prognostizieren. Sie können die Teile zeitreihenweise prognostizieren, aber dann haben Sie etwas, bei dem Sie trotzdem, im Durchschnitt, für all Ihre Fahrräder ein paar fehlende Teile haben, selbst wenn Sie sich für einen Servicestandard von 99% entscheiden, was außerordentlich hoch ist. Und dann ist 99% kein guter Ort, wenn es eine gewisse technologische Überholung gibt. Das würde bedeuten, dass Sie jedes Jahr große Mengen an totem Bestand erzeugen würden.
Im speziellen Geschäft von Trek müssen wir bedenken, dass Trek sehr hochwertige Fahrräder verkauft, von sehr hoher Qualität. Die Leute, die zu Trek gehen, jagen keine Promotions. Die Idee, dass Sie Ihre unverkauften Teile einfach durch Werbeaktionen liquidieren könnten, steht im Widerspruch zur Idee, prestigeträchtig zu sein, an der Spitze zu stehen.
Was Lokad hier tut, ist die Verwendung von probabilistischen Prognosen. Die probabilistische Prognose ist die Methode, die uns die Vorstellung gibt, dass wir für jedes einzelne Teil abschätzen können, welches Risiko besteht, dass dieses Teil zu einem Engpass wird und wie lange. Die Frage ist, wird dieses Teil nur um eine Einheit knapp sein oder um eine Einheit für diese Anzahl von Tagen? Das Interessante ist, dass wir das Risiko nicht mehr aus einer eindimensionalen Perspektive betrachten können, nämlich wie viele Einheiten fehlen, sondern wie viele Einheiten/Tage Verzögerung erzeuge ich in meiner Lieferkette, was eine andere Art ist, es zu betrachten, aber eine viel leistungsstärkere Art.
Conor Doherty: Das ist eine Menge Informationen.
Dan Scharneck: Ja, das stimmt. Aber es führt uns wunderbar dazu, wie genau Trek von einem traditionellen ERP zu allem übergegangen ist, was Joannes gerade gesagt hat.
Wir sprechen viel mit anderen Bereichen des Unternehmens darüber, was wir mit Lokad machen, und ich bekomme viele zustimmende Kopfnicken und irgendwie leere Blicke und nicht viele Fragen. Das bedeutet entweder, sie haben wirklich alles verstanden, was wir tun, oder sie haben keine Ahnung, wohin wir mit der probabilistischen Prognose gehen. Ich denke, es ist letzteres. Wir müssen sogar die Leute in unserem eigenen Unternehmen noch darüber aufklären, dass dies eine neue Art und Weise ist, Dinge zu tun.
Im Geschäft hat Joannes recht. Wir haben Zeitreihenprognosen auf Teileebene durchgeführt und oft eine Servicelevel von 98 Prozent für alle Teile erreicht. Das ist eigentlich der schlechteste Ort, an dem man sein möchte, weil man all dieses Geld in Inventar gebunden hat, der Kunde das bestellte Fahrrad nicht bekommen kann und niemand in dieser Situation glücklich ist.
Ich denke, wir sehen bessere Entscheidungen, die vom Team getroffen werden. Wir sehen, dass die Ergebnisse langsam wieder in die richtige Richtung gehen. Die Erholung von der Pandemie hat es natürlich etwas schwieriger gemacht und wird etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen, aber die verschiedenen Entscheidungen, die auf probabilistischen Prognosen mit Lokad basieren, waren für uns enorm wichtig.
Conor Doherty: Darauf aufbauend, wenn Sie von den täglichen Auseinandersetzungen mit probabilistischer Prognose sprechen, ohne in unglaubliche und möglicherweise sogar vertrauliche Details einzugehen, wie sieht das auf täglicher Basis aus, wenn Sie es mit Bestandsniveaus bei hochwertigen konfigurierbaren Fahrrädern zu tun haben?
Dan Scharneck: Wir versuchen es aufzuteilen, denn selbst mit Lokad erhalten Sie täglich viele Entscheidungsempfehlungen und wir haben ein Team von Leuten, die für die Prognose und den Einkauf zuständig sind. Sie können nicht alles jeden Tag erledigen, also teilen wir es in einen wöchentlichen und monatlichen Prozess auf.
Das wirklich Gute an Lokad ist, dass es wie “Hey, hier sind die größten Chancen oder Risiken, Dinge, auf die Sie achten sollten” nach oben schwebt. Und dann arbeiten Sie sich einfach durch die Liste und sie ändert sich jeden Tag. Wir erhalten täglich neue Daten, was wirklich wichtig ist. Wir nehmen täglich neue Bestellungen aus der ganzen Welt entgegen, daher möchten Sie diese Datenpipeline aktualisieren.
Ich denke, dass das Team jetzt viel mehr Zeit darauf verwenden kann, die Geschäftsentscheidungsempfehlung zu bewerten, ist eine enorme Veränderung für uns. Früher haben wir die meiste Zeit damit verbracht, eine Entscheidung zu treffen, von der wir dachten, dass wir sie treffen wollten, und vieles davon basierte auf Excel. Also eine große Verschiebung des Teams, weg von dem Versuch, zuerst die Zahlen selbst zu generieren. Jetzt wird es in Lokad generiert und jetzt können wir es bewerten, überprüfen, mit Lieferanten zusammenarbeiten und viel mehr Zeit für wertschöpfende Aktivitäten aufwenden.
Conor Doherty: Danke. Und möchten Sie, ich meine, wir bei Lokad wenden probabilistische Prognosen auf eine Vielzahl von verschiedenen Aufgaben an: Einzelhandels Bestandszuweisung, priorisierte Bestands Auffüllung, Konfigurierbarkeit. In Bezug auf diese drei separaten Themen, wie komplex ist das, was wir bei Trek im Vergleich zur Einzelhandelsbestandszuweisung oder priorisierten Bestandsauffüllung tun?
Joannes Vermorel: Was bei Trek gemacht wird, würde ich sagen, ist in Bezug auf unsere eigene Schwierigkeitsskala mittelschwer. Es ist nicht so komplex wie zum Beispiel die Luftfahrt, wo ein Flugzeugtriebwerk allein etwa 15.000 Teile hat und ein Flugzeug selbst etwa 300.000 Teile hat. Und dann müssen Sie sich mit der Flotte und der Tatsache auseinandersetzen, dass Ihr Kunde Flugzeugteile an 200 Flughäfen weltweit hat. Das ist also, und die Teile fliegen auch ständig durch Flugzeuge. Sie sind also sehr mobil, weil sie die freie Kapazität ihrer eigenen Flotte nutzen können, um Dinge kostengünstig zu bewegen, was sie auch tun.
Trotzdem ist es viel schwieriger als zum Beispiel Mode, wo Sie solche Abhängigkeiten nicht haben. Sie haben zwar Kannibalisierung, aber es handelt sich eher um eine weiche Beziehung zwischen Produkten als um harte Abhängigkeiten zwischen den Teilen, bei denen Sie stecken bleiben, wenn eines fehlt. Das ist also eine mittlere Komplexität, die wiederum eine ziemliche Herausforderung darstellt, weil wir über ein Geschäft sprechen, bei dem selbst bei hochwertigen Fahrrädern die Preise immer noch ziemlich wettbewerbsfähig sind.
Ein Flugzeugtriebwerk, um Ihnen eine Vorstellung zu geben, würde jeder einzelne Flügel der Engel, die Sie sehen können, der etwa fünfzehntausend Dollar pro Stück kosten würde. Nur ein Flügel. Also offensichtlich, wenn jeder einzelne Teil und die Tastatur in einer Flugzeugkabine etwa zwanzigtausend Dollar kosten. Wenn also jedes einzelne Teil zehntausend Dollar oder mehr wert ist, können Sie verrückte Supply-Chain-Overheads verursachen und es ist immer noch in Ordnung. Im Fall von Trek sind sie immer noch ziemlich wettbewerbsfähig. Ich meine, sie sind das High-End, aber trotzdem ist dies nicht die gleiche Größenordnung, daher sage ich ja, es ist mittlere Komplexität, aber der Kostenfaktor ist viel präsenter als das, was Sie zum Beispiel in der Luft- und Raumfahrt beobachten würden.
Ein weiterer Faktor ist, dass Sie durch eine ganzheitliche Prognose das Problem aus mehreren Dimensionen angehen können. Zum Beispiel ist die Bestellung nur eine Art von Entscheidung, die Sie treffen können. Sie können auch, ohne ins Detail zu gehen, Trek hat eine enge Beziehung zu vielen seiner Lieferanten und daher können Bestellungen verlangsamt oder beschleunigt werden. Das ist also eine andere Art von Entscheidung. Es geht nicht nur um die Menge, sondern wenn Sie eine gute Beziehung zu einem Lieferanten haben, können Sie auch Bestellungen modulieren, die bereits in Bearbeitung sind, um sie etwas zu beschleunigen oder etwas zu verlangsamen. Das ist also auch eine weitere Dimension, bei der es nicht nur um ein Feuer-und-Vergessen geht, sondern um ein fortlaufendes Lieferantenbeziehungsmanagement.
Und wenn Sie auch mehrere Standorte wie Trek haben, gibt es eine Element des Bestandsausgleichs zwischen den Standorten. Auch das ist interessant, weil es aus der Sicht der klassischen Prognose nur Zeitreihen sind, Sie sollen die Zukunft kennen. All diese Dinge machen nicht einmal Sinn. Ich meine, wenn Sie die Zukunft kennen, warum sollten Sie jemals ausgleichen? Sie kennen die Zukunft, also müssen Sie nur die Ausführung orchestrieren, Sie müssen nicht mit Ihrem Lieferanten besprechen, was in Bearbeitung ist, Sie müssen Ihren Bestand nicht ausgleichen, Sie haben einfach Ihren einen perfekten Plan und Sie orchestrieren ihn einfach.
Aber wenn Sie in diese Wahrscheinlichkeiten gehen, wo sich Dinge allmählich entwickeln können, wo sich eine Situation mit jeder zusätzlichen Bestellung entwickelt, können Sie etwas haben, das allmählich nach oben steigt und zu den neuen hyperaktiven Dingen wird. Es ist nicht so, dass Sie eine Veränderung haben und dann alles vollständig zurückgesetzt wird mit völlig unterschiedlichen Prioritäten. Aber es bedeutet, dass alles, was in Ihrer Lieferkette passiert ist, den Rang jedes einzelnen Dinges, das Sie in Ihrer Übersicht haben, beeinflusst. Einige Dinge werden sich nach oben zum oberen Teil bewegen oder nach unten zum unteren Teil und mit der vollständigen Wahrscheinlichkeitsprognose haben Sie eine viel stärker inkrementelle Ausgabe im Vergleich zu etwas, bei dem Sie die Prognose aktualisieren, unterschiedliche Prognosen erhalten und dann Ihre gesamte Planung von Grund auf mit der neuen Prognose neu gemacht werden muss.
Bei Lokad können wir neue probabilistische Prognosen berechnen und dann sehr häufig sagen die Leute, wenn wir sagen, dass wir neue Prognosen täglich neu berechnen, “Oh, das sollte jeden Praktiker völlig verrückt machen, weil plötzlich die gesamte Planung völlig anders gemacht wird.” Aber die Realität ist, dass wenn Sie in diese Art von Priorisierungssicht gehen, wenn Sie die Prognose neu berechnen, bedeutet das nur, dass sich die Ränge von allem jeden Tag ein wenig nach oben oder unten verschieben und die Veränderungen sind bei weitem nicht so drastisch wie in der klassischen Perspektive, wenn Sie Ihre klassische Zeitreihenprognose neu berechnen.
Conor Doherty: Wenn Sie sich so lange mit einer klassischen Perspektive beschäftigt haben, wie Joannes sie gerade beschrieben hat, und dann probabilistische Prognosen einführen, eine rein finanziell orientierte Perspektive, die die Unsicherheit der zukünftigen Nachfrage berücksichtigt, wie verkaufen Sie diese Konzepte genau an Menschen, die sie zum ersten Mal hören? Sie sind nicht wie Sie, sie verstehen diese Dinge nicht sofort. Wie verläuft dieses Gespräch?
Dan Scharneck: Ich habe versucht, darauf ein wenig anzuspielen. Wir sprechen intern auch mit anderen Teilen von Trek darüber und ich denke immer noch, dass es eine ziemlich große Hürde gibt, um es zu verstehen. Die klassische Zeitreihenprognose ist das, was man in der Schule lernt, das ist das, was man bei seinem ersten Job beigebracht bekommt. Es ist wirklich das, was in der Prognose, Beschaffung und im Geschäft der Lieferkette verwurzelt ist.
Ich denke jedoch, dass mit KI, die in den letzten Jahren überall präsent ist, ob gut oder schlecht, die Leute dazu neigen, empfänglicher zu sein für “Oh, du machst etwas auf Basis von maschinellem Lernen. Davon habe ich tatsächlich schon gehört. Ich glaube, das, was ich gehört habe, ist das, was du machst.” Also denke ich, dass das geholfen hat. Aber es wird die Ergebnisse zeigen, es wird eine langfristige Leistung des Unternehmens erfordern und dann denke ich, dass wir sehen werden, wie mehr Leute es intern bei Trek oder in anderen Branchen, mit denen wir sprechen, aufgreifen und sich für das interessieren, was wir auch tun.
Conor Doherty: Joannes, ist das die Art und Weise, wie Sie es erklären, wenn Sie nicht bei der Arbeit sind, zum Beispiel auf einer Dinnerparty? Ist das, wie Sie das den Leuten verkaufen?
Joannes Vermorel: Ja, im Wesentlichen ist es so, dass es, sobald Sie die Vorstellung aufgeben, dass Sie die Zukunft kennen, viel komplizierter wird. Es wäre so viel einfacher, wenn die Zukunft einfach das Spiegelbild der Vergangenheit wäre. Wenn Sie nur Zeitreihen für die Vergangenheit haben könnten, was der richtige Weg ist, die Vergangenheit zu betrachten, könnten Sie sich diese Zeitreihen für die Vergangenheit ansehen. Sie sind das, was passiert ist, es gibt keine Unsicherheit. Es kann hier und da einen Schreibfehler geben, bei dem jemand in den historischen Aufzeichnungen ein Teil falsch gezählt hat, aber die Wahrscheinlichkeit dafür ist sehr gering. Unternehmen, die korrekte Prozesse mit Barcodes und dergleichen haben, haben eine Fehlerquote, von der wir sprechen, von weniger als eins von tausend. Die Fehler sind also praktisch nicht vorhanden, sodass Ihre Zeitreihen historisch gesehen fast zu 100% genau sind. Und dann gehen Sie in die Zukunft und dann wird es massiv ungenau, etwa 50% ungenau. Und es hängt auch von Entscheidungen ab, die noch getroffen werden müssen.
Zum Beispiel habe ich diesen Konfigurator über den Monat hinweg überprüft, und er ändert sich. Es gibt Neuheiten, Dinge werden nicht genau auf die gleiche Weise präsentiert. Es ist also nicht so, dass es einen Konfigurator gibt und es sich um ein unveränderliches Angebot von Trek handelt. Es ist etwas, das an sich jeden Monat etwas Neues in diesen Konfigurator kommt oder manche Dinge werden auch ausgemustert.
Natürlich, wenn Trek beschließt, ihr Angebot zu ändern, also das, was in diesem Konfigurator vorgeschlagen wird, ist es ziemlich offensichtlich, dass dies Auswirkungen auf die zukünftige Nachfrage haben wird. Aber wenn Sie die Zukunft durch die Brille der Zeitreihen betrachten, wo finden diese Entwicklungen statt? Die Antwort ist nirgendwo, sie können nicht einmal in diesen Übergangszeitreihen existieren.
Daher haben wir Unsicherheit, aber wir haben auch ein weiteres Problem, nämlich die Abhängigkeit von Entscheidungen, die noch getroffen werden müssen, wie z.B. die Entwicklung des Konfigurators.
Es ist bedauerlich, aber sobald Sie sagen, dass wir mit dieser Unsicherheit umgehen werden, dass wir mit den Entwicklungen des Konfigurators umgehen werden, wird es ja komplizierter. Aber ich würde sagen, dass es der Preis ist, den man zahlen muss, um mit der tatsächlichen Komplexität umzugehen, die Lokad vorausgeht, anstatt so zu tun, als ob sie nicht existiert.
Ich unterscheide wirklich, wenn ich sage, dass es komplexer oder komplizierter ist. Ist es ein Anbieter, der nicht genug Anstrengungen in seine Technologie gesteckt hat, sodass der Anbieter eine super komplexe Technologie hat, aber es könnte nur zufällige Komplexität sein. Es gibt keinen Wert, es könnte sein, dass Lokad einfach alles überkonstruiert hat und deshalb alles unnötig kompliziert ist.
Oder handelt es sich um wesentliche Komplexität? Die Komplexität liegt im Geschäft, sie existiert unabhängig von Lokad. Unsicherheit existiert, ob wir es wollen oder nicht. Zum Beispiel erlebte die Fahrradindustrie während der Lockdowns einen Boom und dann gab es das Ende dieses Booms. Lokad hat das nicht verursacht, es ist einfach so wie es ist.
Die Entwicklung des Konfigurators oder so etwas, ich weiß, dass Trek sehr genau viele Sportveranstaltungen wie die Tour de France in Frankreich verfolgt. Und so gibt es diese Art von Entwicklung des Angebots, die zu diesen Sportveranstaltungen passt. Auch diese Komplexität existiert unabhängig von Lokad.
Die Art und Weise, wie ich das typischerweise präsentiere, das ist die ausführliche Antwort auf Ihre Frage, wir haben nicht als Erste geschossen, Sie haben das getan. Ich meine, diese Komplexität liegt irgendwie bei Ihnen, aber es ist auch eine gute Komplexität, weil es eine Komplexität ist, die Wert für die Kunden schafft.
Ein Angebot zu haben, das sich mit den Sportveranstaltungen entwickelt, glaube ich, dass Fahrradfans, Rennfahrer, das lieben. Es ist relevant in diesem Markt. Und dasselbe gilt für Vorlaufzeiten und dergleichen, das lieben die Kunden auch. Aber es schafft eine Menge Komplexität und das muss angegangen werden.
Und deshalb ist die Prognose wahrscheinlich nur ein Spiegelbild dieser bereits vorhandenen Komplexität und anstatt so zu tun, als ob sie nicht existiert, stellen wir uns ihr. Und ja, es ist ein bisschen kompliziert, aber ich denke, es ist nicht so kompliziert.
Um ehrlich zu sein, ein bisschen schon, aber am Ende des Tages glaube ich, dass die Liste der Prioritäten nichts ist, wofür man einen Doktortitel in Mathematik braucht, um zu verstehen, was wir empfehlen. Am Ende des Tages ist es eine priorisierte Liste, was Sie bestellen sollten, die Berührungspunkte, die Sie mit Ihren Lieferanten haben sollten, die dringendste Neuausrichtung des Lagerbestands, die erfolgen muss.
Darunter sind die Berechnungen sehr komplex, aber die Realität ist, dass die meisten Menschen das sogar vergessen haben. Wenn Sie einfach eine Multiplikation von Gleitkommazahlen auf Ihrem Computer durchführen, passieren ziemlich fortgeschrittene Dinge unter der Haube. Zum Beispiel hätten nur sehr wenige Menschen eine klare Vorstellung davon, welche Rolle die Mantisse bei der Multiplikation von Gleitkommazahlen spielt. Die meisten Menschen würden einfach sagen: Was ist die Mantisse? Nun, es stellt sich heraus, dass sie eine der Schlüsselkomponenten ist, wenn Sie die Multiplikation von Gleitkommazahlen durchführen möchten. Aber die Realität ist, dass es sich um technische Details handelt und als Endbenutzer ist es Ihnen eigentlich egal, Sie erhalten einfach das Endergebnis und das ist es.
Dan Scharneck: Ich sage den Leuten einfach, dass wir ihnen Geld sparen.
Conor Doherty: Das ist es, was ich sage. Nun gut, Dan, ich achte auf Ihre Zeit, also als Kunde hier, geben wir unseren Gästen gerne das letzte Wort. Gibt es Ratschläge, die Sie Menschen geben möchten, die mit Anpassungsfähigkeit zu kämpfen haben oder irgendetwas, das Sie zum Thema Supply Chain wirklich sagen möchten?
Dan Scharneck: Ja, ich meine, ich mache ein bisschen Werbung für Trek. Wenn Sie ein Fahrradhändler sind und konfigurierte Fahrräder verkaufen möchten, sollten Sie Trek-Händler werden und Project One-Fahrräder verkaufen.
Wenn ich außerhalb der Fahrradindustrie raten müsste, meine ich, wir machen das schon eine Weile mit individuellen Anpassungen, also würde ich sagen, das Erste ist wirklich zu verstehen, welchen Mehrwert es für Ihren Kunden je nach dem von Ihnen angebotenen Produkt bietet. Wir haben hier bei Trek ein wirklich gutes Produktteam. Wir haben auch schon mal Dinge angeboten, die bei unseren Kunden nicht so gut ankamen, also denke ich, es ist einfach sehr wichtig, bevor Sie diesen Weg einschlagen, zu verstehen, was Anpassungsfähigkeit bietet.
Das Zweite ist, ich denke wirklich, es ist wichtig, gute Systeme zu haben, die Ihnen helfen, die Komplexität zu bewältigen, und das ist für uns jetzt Lokad geworden. Als wir anfingen, hatten wir das nicht und mit dem Wachstum des Geschäfts ist es wirklich zu einer Notwendigkeit für uns geworden. Und ob es nun Lokad ist, von dem wir überzeugt sind, oder jemand anderes, Sie müssen einfach eine solide Grundlage für Ihre Systeme haben.
Und das Letzte ist, Sie brauchen wirklich eine Supply Chain, die reaktiv sein kann und so aufgebaut ist, dass sie auf ein individuelles Geschäft reagieren kann, denn Sie werden Fehler machen. Das ist sozusagen die Natur der Sache, nichts ist jemals zu 100% richtig. Und ich denke, wenn Sie diese drei Dinge tun, haben Sie eine ziemlich gute Chance auf ein gutes Produkt im Bereich der Konfiguration.
Joannes Vermorel: Ich stimme zu.
Conor Doherty: Nun gut, ich denke, ich werde das hier abschließen. Joannes, vielen Dank für Ihre Zeit. Dan, vielen Dank auch Ihnen und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns das nächste Mal.
