00:00:00 Introducción
00:01:04 El contexto de supply chain de SMCP
00:02:50 Reposición antes de Lokad
00:05:11 Por qué el problema requiere un enfoque cuantitativo
00:07:18 Construir confianza en las recomendaciones de Lokad
00:08:50 Cómo cambiaron las rutinas operativas
00:10:37 Mantener robusta la optimización después del go-live
00:13:26 Ampliar y mejorar la solución
00:16:25 Resultados tras un año en producción
00:19:40 Impacto a corto y largo plazo
00:22:57 Consejos para proyectos similares
00:25:20 Preguntas y respuestas: demand planning y supply planning
00:26:51 Preguntas y respuestas: e-commerce y stock omnicanal
00:29:12 Conclusión
Resumen
Carole Thomazeau (Sandro), Ines Muguruza (SMCP), Joannes Vermorel (Lokad) y el moderador Tristan Oualid hablan de la transición de SMCP desde reglas manuales de reposición hacia decisiones diarias y automatizadas de stock. Analizan la adopción por los equipos, el rebalanceo de inventario, la asignación para e-commerce, los resultados medibles y la mejora continua más allá del go-live. Una mirada práctica a cómo generar confianza en recomendaciones algorítmicas y mejorar el posicionamiento omnicanal del stock a escala.
Transcripción completa
Tristan Oualid: Bienvenidos a todos. Soy Tristan Oualid, lead scientist en Lokad, y es un placer moderar hoy esta mesa redonda. Nos acompañan Carole Thomazeau, directora de business planning y supply en Sandro. También está Ines Muguruza, directora de supply chain y transformación en SMCP, y Joannes Vermorel, fundador y CEO de Lokad. Esta mesa redonda tratará sobre la colaboración entre Lokad y SMCP en torno a la reposición automatizada y el rebalanceo de stock para las operaciones omnicanal de SMCP. Este proyecto lleva más de un año en producción, lo que nos da suficiente perspectiva para hablar de lo que ha cambiado y de cómo se organiza hoy la reposición. Haré algunas preguntas al panel y luego podremos tomar preguntas del público al final. Empecemos quizá por el contexto. Ines, ¿podrías presentarte brevemente y contarnos un poco más sobre la supply chain en SMCP?
Ines Muguruza: Hola a todos. Como dijo Tristan, soy directora de supply chain y transformación en SMCP. Antes de entrar en el proyecto, quisiera decir unas palabras sobre SMCP. Somos un grupo de moda con cuatro marcas: Sandro, Maje, Claudie Pierlot y Fursac. Estamos organizados en tres regiones: Europa, Asia y América. Cada región tiene su propia plataforma logística, sus propios equipos de compra y asignación, y contamos con unas 1.200 tiendas. Este proyecto empezó dentro de una iniciativa global para reducir inventario. Empezamos reduciendo las cantidades que comprábamos. Cuando compras menos, la asignación se vuelve crucial, porque cada pieza que compras tiene que estar en el lugar correcto. Así que entendimos que necesitábamos ayuda para mejorar nuestra asignación, conocimos a Lokad y desde entonces hemos trabajado juntos, empezando por Sandro Europa: más de 400 puntos de venta, colecciones de unas 850 a 900 referencias y, multiplicado por las tallas, muchísimos SKUs. Ese es el contexto en el que empezamos, y quizá Carole pueda contar más.
Tristan Oualid: Perfecto, ya tenemos el contexto. Si volvemos al principio, Carole, ¿puedes explicar cómo gestionabais la reposición antes de Lokad y qué desencadenó la necesidad de una nueva solución?
Carole Thomazeau: Sí, por supuesto. Antes, la reposición se basaba en cobertura de stock, con un nivel objetivo definido a partir de ventas pasadas y no a partir de previsiones para las semanas siguientes. El sistema permanecía estático salvo que los usuarios introdujeran manualmente algún cambio o anticiparan algún evento futuro; por tanto, la relevancia de la acción dependía mucho de la percepción humana y del ajuste manual. Segundo punto: todo el rebalanceo de stock requería mucho tiempo y solo se hacía al final de la temporada, con grandes cantidades. La gestión de faltantes, porque compramos cada vez menos como explicó Ines, se hacía solo una o dos veces por semana, con criterios limitados. Todas nuestras tiendas grandes estaban protegidas, mientras que creo que estábamos dejando sin stock a las más pequeñas, porque las tiendas pequeñas, con surtidos más reducidos, tienen menos oportunidades de desplazar la demanda hacia otros productos. Y último punto: reservábamos bastante inventario para e-commerce como buffer de seguridad, aunque el ship-from-store esté activo, y eso no nos permitía vender a precio completo en tiendas físicas. En resumen, creo que tomábamos decisiones seguras, pero no las más relevantes, porque era imposible tener en cuenta todos los criterios necesarios. La inteligencia humana no puede hacerlo sola, y con la reducción del volumen comprado, la gestión de faltantes y el rebalanceo de stock se volvieron críticos. Necesitábamos automatizarlos y hacerlos con más frecuencia.
Tristan Oualid: Sí, es muy interesante, y es algo que vemos a menudo en retail: equipos con una experiencia de negocio muy fuerte, pero miles y miles de decisiones que tomar, lo que pide una solución automatizada. Joannes, en términos simples, ¿por qué este tipo de problema es particularmente adecuado para un enfoque cuantitativo?
Joannes Vermorel: SMCP es una gran empresa, con décadas de experiencia, pero solo tiene un número limitado de personas para manejar lo que equivale aproximadamente a un millón de decisiones o más al día. Incluso decidir no hacer nada con un producto en una tienda ya es una decisión. Estamos hablando de un millón de decisiones diarias, ese es el orden de magnitud. Si SMCP pudiera permitirse que una persona dedicara dos horas a cada caso, sería magnífico, pero la realidad está muy lejos de eso. El enfoque de Lokad es crear recetas numéricas, una modelización que incorpore realmente la visión, la comprensión y la experiencia colectiva de los clientes, de modo que no sea un sistema que se comporte como una caja negra haciendo cosas extrañas en segundo plano, sino algo que sea la expresión más pura de la experiencia y de lo que las personas harían manualmente si tuvieran una cantidad ilimitada de tiempo. Eso significa componer una receta numérica que imite, en cierto modo, cómo los equipos piensan estratégicamente sobre su marca. Ese es el trabajo de los supply chain scientists de Lokad, y ahí somos bastante diferentes: no es una IA lista para usar. Es algo que se construye junto con el cliente.
Tristan Oualid: Muy interesante. La relevancia del enfoque cuantitativo está clara, pero como dices también hay que involucrar a los equipos y hacer que aprendan la solución. En vuestro caso, Carole, con Sandro, ¿cómo lograsteis ganar progresivamente confianza en las recomendaciones de Lokad?
Carole Thomazeau: En primer lugar, la fase de proyecto fue muy importante. El hecho de que los data scientists de Lokad también tuvieran experiencia en supply chain hizo que las conversaciones fueran muy relevantes y muy complementarias con nuestra experiencia de negocio. Nos dio la oportunidad de cuestionar nuestra forma de trabajar, con una fuerte colaboración y un fuerte apoyo del equipo dedicado. Durante la fase de go-live, los equipos aprendieron a confiar en la herramienta gracias a grandes fases de validación y pruebas, en las que entendieron que su manera de gestionar la asignación podía optimizarse. También teníamos muchos KPIs e informes que explicaban los trade-offs de la herramienta. Todo es explicable y podemos evaluar la decisión de asignación. Tercer punto, hacemos reuniones semanales, porque siempre es una conversación y una mejora continua. Es muy colaborativo, y el hecho de que todos nuestros problemas se tengan en cuenta de inmediato y se resuelvan muy rápido hace que la confianza crezca cada vez más.
Tristan Oualid: Perfecto. Ahora que estáis en producción, después de hablar del antes del go-live, si miramos cómo usáis ahora la solución, ¿cuáles son las principales modificaciones en términos de rutinas y de gestión diaria de las decisiones de reposición?
Carole Thomazeau: El papel de los equipos ha cambiado. Ahora se centran más en controles coherentes y análisis que en la ejecución en sí. Tienen tiempo para buscar mejoras, nuevas ideas, y no solo para introducir masas de inputs manuales. Hemos ganado mucha productividad. Todos los informes operativos automáticos están disponibles cada mañana. Así tenemos inmediatamente las respuestas a las preguntas del retail, y es muy fácil. Para el rebalanceo de stock, el tiempo se ha dividido por tres; los rebalanceos son más pequeños y más frecuentes, lo que facilita su ejecución por retail y mejora la adhesión a estas solicitudes. La gestión de faltantes se hace cada semana, cada noche, está automatizada y tiene en cuenta muchos criterios. Es potente. Y por último, ahora siguen un nuevo KPI, la tasa de ruptura, que nos permite medir el impacto de las acciones, la calidad del stock y entender el rendimiento.
Tristan Oualid: De acuerdo. Vemos que el go-live de la solución no es el final, sino realmente el comienzo. Seguís dirigiéndola y ajustándola mientras el contexto de negocio también cambia. Joannes, ¿qué mantiene robusta y útil una solución de optimización a largo plazo, más allá del go-live?
Joannes Vermorel: El término técnico existe, pero es un poco técnico. La idea básica es que una receta numérica optimiza un objetivo numérico que es fundamentalmente estático, salvo que tengas software que se escriba a sí mismo, lo cual no es buena idea, al menos no automáticamente. No dejéis que un agente haga eso por vosotros todavía. En el fondo estás apuntando a un objetivo, pero la forma en que ese objetivo piensa sobre tu negocio es estática. Eso es exactamente lo que hacen los equipos cuando dicen que hacen revisiones y quieren mejora continua: repensar qué debería optimizar el negocio en primer lugar. En Lokad, lo que observamos hace más de una década es que las supply chains siempre están en movimiento; el panorama geopolítico cambia. Y especialmente en moda, incluso dejando de lado las preocupaciones macro, la moda misma es un objetivo en cambio permanente. Por eso necesitas personas que dediquen tiempo a pensar a alto nivel. La clave es que esas personas deben quedar libres de la carga rutinaria y de la ejecución diaria; si no, nadie tiene ni siquiera tiempo para pensar en ello. Libera a las personas de esa carga diaria y entonces pueden pensar, mirar KPIs en sus propios términos. Ese también es un aspecto importante de Lokad: cuando decimos que tenemos KPIs, dashboards, números y cifras, normalmente son números validados por los equipos, de modo que Lokad mide las cosas de la manera en que la empresa cliente quiere medirlas. Eso es importante, porque de lo contrario se vuelve muy caja negra: la gente ni siquiera entiende qué se está midiendo. Luego todo eso se revisa continuamente y el supply chain scientist está ahí para entregar las actualizaciones y mantener siempre bajo control la complejidad y la mantenibilidad de la solución.
Tristan Oualid: De acuerdo. Así que todo gira en torno a la mejora continua. Volviendo al caso de SMCP, Ines, ¿cómo evolucionó la colaboración entre Lokad y SMCP después del go-live, con la solución ya en producción? ¿Podrías dar ejemplos concretos de mejoras o ajustes realizados mientras la solución funcionaba en producción?
Ines Muguruza: Sí. La solución se desarrolló primero para Sandro y luego seguimos con Maje y Fursac esta mañana. Estamos trabajando en lanzar la misma solución para la plataforma americana en unas semanas y ahora estamos trabajando con Claudie Pierlot. Algo que me gustaría decir es que nuestro primer proyecto duró unos ocho meses, algo así, y ahora desde Maje hemos reducido ese tiempo a la mitad. Eso significa que, aunque la solución fue hecha a medida para nosotros y trabajamos desde cero juntos, hemos podido reproducirla y adaptarla a las demás marcas mucho más rápido. Es un punto muy importante. Lo otro es que, como dices, estamos en moda. Es una industria muy viva. A veces nuestras colecciones o productos funcionan bien; otras veces fallamos en algo. Entonces se venden más despacio, y tenemos con ellos este tipo de discusión estratégica: vale, la temporada pasada estábamos en una situación de escasez, que es una buena situación, significa que vendíamos muy bien; esta quizá es más lenta. ¿Cómo podemos trabajar juntos esta estrategia para empujar más ciertas cosas, por ejemplo? Vuestro equipo trabaja con ellos en este tipo de discusión estratégica, y también trabajamos juntos en mejoras de la propia plataforma, como desarrollar un nuevo dashboard para explicar algo que antes no podíamos explicar. Ajustamos la estrategia de rebalanceo y también tratamos nuestro stock de Canadá, que está mutualizado entre Europa y Canadá pero pertenece a dos unidades de negocio distintas. Así que hemos añadido casos de uso y situaciones que encontramos y que no habíamos anticipado. Esa es la dinámica de mejora continua y colaboración continua que seguimos teniendo.
Tristan Oualid: Gracias, muy interesante. Hemos hablado de cómo funciona la solución y de cómo sigue evolucionando después del go-live. Ahora, si nos centramos en el impacto y en las consecuencias de tener Lokad como solución automatizada de reposición, después de un año en producción, ¿tenéis KPIs o resultados que podáis compartir hoy sobre el impacto de Lokad?
Ines Muguruza: Sí, muchos. Antes de hablar de KPIs, me gustaría hablar, y dejaré que Carole lo explique, de que tenemos una relación diferente con retail y con e-commerce. En nuestro mundo, retail siempre se queja de no tener el stock adecuado, y asignación siempre es el equipo que no ha hecho bien el trabajo. Creo que para vuestro equipo ha sido más fácil hablar con ellos. Quizá puedas contarnos un poco más. Sí, tengo un ejemplo real. Los equipos retail solían hacer push orders además de la reposición automática, por si acaso. Era una precaución extra de stock. Con Lokad pudimos medir la eficacia de esos pushes: dónde se vendió el stock y dónde se quedó durmiendo en tienda. Al final, solo el 40 % de esos pushes se vendió después de cinco semanas. Así podemos mostrarlo a las boutiques, a las tiendas, y explicarles que era menos eficaz de lo esperado. Entendieron que Lokad puede hacer mejores asignaciones porque tiene una visión global de la demanda y del inventario, y que los ajustes locales distorsionan el escenario. Fue muy fácil convencerlos de parar. Pararon inmediatamente, ahora confían en la herramienta y están muy convencidos de la asignación correcta. Fue más fácil de lo que pensaba. Para mí ese es el mejor resultado: confianza y diálogo. Y para hablar de KPIs más precisos, quizá os interesen: en Sandro Men redujimos un 25 % el stock reservado para e-commerce y no observamos ninguna escasez adicional. Eso hizo que el stock estuviera disponible para tiendas físicas en las primeras fases de la temporada. ¿Qué más? Pudimos reducir la escasez en tres puntos en Sandro Women. Otro muy buen ejemplo es Maje: observamos crecimiento de ingresos en tiendas más pequeñas. Como dijimos al principio, nuestro equipo no podía mirar cada tienda cada día. Naturalmente privilegiábamos las grandes tiendas, con muchas ventas, y nadie miraba esas tiendas pequeñas. Creo que también es un resultado muy relevante para compartir.
Tristan Oualid: Muy bien. Y desde una visión más global, Joannes, ¿qué tipo de impacto puede esperar una empresa después de adoptar Lokad como solución? ¿Hay diferencia entre el corto y el largo plazo, por ejemplo después de más de dos años de producción?
Joannes Vermorel: El impacto clave es transformar el tiempo que las personas dedican a algo consumible en algo sobre lo que se capitaliza, algo acumulativo. ¿Cómo tratas a tus empleados? ¿Consideras una hora de su tiempo como algo consumible? Van a trabajar una hora y luego se habrá ido. Se habrá ido. Es solo lo que hizo falta para que la supply chain y la red retail no se detuvieran hoy. Tuviste que pagar esa hora y mañana tendrás que volver a pagarla. Nada duradero, nada acumulativo, ninguna capitalización. La transformación que Lokad quiere aportar a sus clientes consiste en desplazar la contribución humana hacia algo muy capitalístico, donde las personas refinan su experiencia y su comprensión. Imaginad, a largo plazo, un negocio en el que todas las personas con experiencia desarrollan esa experiencia, refinan su comprensión y ayudan a Lokad a ajustar las recetas numéricas, con todo eso automatizado. Esa es la clave, porque creo que todas las demás métricas se derivan de ahí. Podemos mejorar el stock, pero reducirlo no siempre es bueno, porque el stock ayuda a vender. Una tienda vacía no vende. En el fondo, todas las métricas solo son válidas hasta cierto punto y requieren comprensión humana de alto nivel. Eso es lo que queremos cultivar. El efecto inmediato de Lokad es mejorar una serie de KPIs de corto plazo que suelen estar identificados incluso antes de nuestra llegada, como por ejemplo que las tiendas pequeñas estén desabastecidas. Bien, eso se mejora. Pero el beneficio de largo plazo es tener una comprensión mucho mejor y más estratégica de lo que significa la supply chain para la marca y para la red retail, con una comprensión muy específica, no genérica ni promedio de mercado, sino puramente específica de SMCP. Y lo mismo ocurriría con cualquier otro cliente al que sirviéramos.
Tristan Oualid: Gracias. Para concluir, antes de volver al público y a posibles preguntas, con la experiencia que tenéis ahora, y quizá para ti, Carole, que implementaste este proyecto al principio, si un colega te pidiera consejo para un proyecto similar, ¿qué le dirías?
Carole Thomazeau: Para mí fue realmente un cambio radical, y lo impulsaría. Por todas las razones que ya dijimos, pero las resumiré. Uno, fue un proyecto bastante rápido y sencillo. Y el diseño fue personalizado para SMCP y capaz de mejorar semana tras semana. Segundo punto: al principio no era tan evidente, pero los equipos están muy convencidos por la herramienta y no quieren volver atrás, porque, como se dijo, sus actividades han cambiado hacia tareas de mucho más valor, y para nosotros es un trabajo nuevo y mucho más interesante. Creo que lo más importante es que no perdemos el control, y ese era un temor al inicio del proyecto. No es una caja negra: todo es explicable, medible y ajustable, y eso es muy importante. Además, aunque no estaba en nuestro plan obligatorio al principio, como todos los KPIs y dashboards son muy fáciles de entender, podemos explicar a departamentos no expertos cómo asignamos y por qué tomamos determinada decisión. Eso desarrolla confianza y espíritu de equipo en la empresa. Ya no peleamos con retail o digital, y eso cambió todo.
Tristan Oualid: Gracias. Antes de volver al público para posibles preguntas, quiero agradecer a Carole, Ines y Joannes por compartir su experiencia. Ahora tomaremos preguntas. No dudéis en hacerme una señal y, si la pregunta va dirigida a una persona concreta del panel, indicadlo.
Miembro del público: Mi pregunta es para las mujeres de SMCP aquí. Me preguntaba cómo cambiasteis de supply planner a más demand planner, y qué porcentaje de tiempo dedicáis a demanda y, digamos, a supply e inventory planning. No sé si está suficientemente claro.
Ines Muguruza: En este proyecto concreto, como miramos la asignación a tienda, no hacemos demand planning como antes, no hacemos previsiones. Lokad se encarga de eso y lo hace bastante bien. Así que no, no cambiamos los roles: el equipo de Carole sigue dedicado a la asignación, pero cuenta con la ayuda de esta herramienta y, como dije, toma una visión más alta y desarrolla una forma más estratégica de hacer asignación. Seguimos teniendo demand planning, pero no a este nivel. Seguimos teniendo demand planning para reabastecer nuestros almacenes, tomar decisiones de recompras durante la temporada y cosas así. Estamos hablando con Lokad sobre estos temas. Todavía no están cubiertos en nuestro proyecto. Por ahora, Lokad está realmente dedicado a la asignación y al rebalanceo de tiendas. Pero quizá vengan cosas interesantes en el futuro. Ya veremos.
Margarita (Amazon Supply Chain Services): Hola, Margarita de Amazon Supply Chain Services. Muchas gracias. Muy interesante y muy claro sobre la parte de asignación y las mejoras realizadas. Tenía curiosidad por saber, aparte de la asignación tanto para reposición de tiendas como para e-commerce, si esto también impacta en vuestra capacidad de tener stock para entregar a clientes tanto a través de tiendas como de canales D2C, y si en este ámbito hay otros retos que estéis afrontando y que os gustaría tratar en un futuro próximo. Muchas gracias.
Ines Muguruza: De acuerdo. Nuestro stock está mutualizado. Solo tenemos un stock para todos los canales. Si hablamos de Europa, tenemos un stock para todos los canales y todos los países. Así ya trabajábamos antes. Antes de Lokad reservábamos stock para e-commerce de una manera bastante prudente. Una gran porción de stock se reservaba para e-commerce desde el principio de la temporada para asegurarnos de que pudiera cumplir sus ventas y objetivos. Ese fue quizá uno de los mayores cambios, porque ahora el e-commerce se trata como cualquier otra tienda. Solo reservamos stock para las próximas semanas, no para toda la temporada. El cálculo de necesidades de stock para e-commerce se hace cada noche de la misma manera que para las tiendas. No sé cómo es en vuestras empresas, pero en la nuestra las ventas de e-commerce son más lentas que las tiendas. Tendemos a vender una colección nueva a precio completo antes en tiendas, y luego, cuando llegan las promociones de fin de temporada, la curva de e-commerce sube muy rápido. Lokad lo tiene en cuenta. Fue una de las cosas más difíciles de ajustar: detectar suficientemente rápido ese crecimiento de e-commerce. Pero cambió por completo la manera en que asignamos stock a este canal. Espero haber respondido a tu pregunta.
Tristan Oualid: De acuerdo. Si no hay otra pregunta, creo que casi hemos llegado al tiempo previsto. Perfecto. De nuevo, creo que podemos aplaudir a Carole, Ines y Joannes por su intervención. Gracias a todos.
