00:00:00 Introduction
00:01:04 Le contexte supply chain de SMCP
00:02:50 Le réassort avant Lokad
00:05:11 Pourquoi le problème exige une approche quantitative
00:07:18 Construire la confiance dans les recommandations de Lokad
00:08:50 Comment les routines opérationnelles ont changé
00:10:37 Garder l optimisation robuste après le go-live
00:13:26 Étendre et améliorer la solution
00:16:25 Résultats après un an en production
00:19:40 Impact à court et long terme
00:22:57 Conseils pour des projets similaires
00:25:20 Q&R : demand planning et supply planning
00:26:51 Q&R : e-commerce et stock omnicanal
00:29:12 Conclusion
Résumé
Carole Thomazeau (Sandro), Ines Muguruza (SMCP), Joannes Vermorel (Lokad) et Tristan Oualid, l animateur, discutent du passage de SMCP de règles de réassort manuelles à des décisions de stock quotidiennes et automatisées. Ils abordent l adoption par les équipes, le rééquilibrage des stocks, l allocation e-commerce, les résultats mesurables et l amélioration continue au-delà du go-live. Un retour d expérience concret sur la construction de la confiance dans les recommandations algorithmiques et l amélioration du positionnement omnicanal des stocks à grande échelle.
Transcription complète
Tristan Oualid : Bonjour à toutes et à tous. Je suis Tristan Oualid, lead scientist chez Lokad, et j ai le plaisir d animer aujourd hui cette table ronde. Avec nous, nous avons Carole Thomazeau, directrice business planning et supply chez Sandro. Nous avons également Ines Muguruza, directrice supply chain et transformation chez SMCP, ainsi que Joannes Vermorel, fondateur et CEO de Lokad. Cette table ronde porte sur la collaboration entre Lokad et SMCP autour du réassort automatisé et du rééquilibrage des stocks pour les opérations omnicanales de SMCP. Le projet est en production depuis plus d un an, ce qui nous donne assez de recul pour discuter de ce qui a changé et de la manière dont le réassort est organisé aujourd hui. Je poserai quelques questions à notre panel, puis nous pourrons aussi prendre des questions du public à la fin. Commençons peut-être par poser le contexte. Ines, pourriez-vous vous présenter brièvement et nous en dire un peu plus sur la supply chez SMCP ?
Ines Muguruza : Bonjour à tous. Comme Tristan l a dit, je suis directrice supply chain et transformation chez SMCP. Avant d entrer dans le projet, je voudrais dire quelques mots sur SMCP. Nous sommes un groupe de mode avec quatre marques : Sandro, Maje, Claudie Pierlot et Fursac. Nous sommes organisés autour de trois régions : Europe, Asie et Amérique. Chaque région dispose de sa propre plateforme logistique, de ses propres équipes d achat et d allocation, et nous avons environ 1 200 magasins. Ce projet a commencé dans le cadre d une initiative globale de réduction des stocks. Nous avons commencé par réduire les quantités achetées. Donc, quand on achète moins, l allocation devient cruciale, car chaque pièce achetée doit être au bon endroit. Nous avons donc compris que nous avions besoin d aide pour améliorer notre allocation, et nous avons rencontré Lokad. Depuis, nous travaillons ensemble, en commençant par Sandro Europe : plus de 400 points de vente, des collections d environ 850 à 900 références, et, en multipliant par les tailles, beaucoup de SKUs. C est le contexte dans lequel nous avons démarré, et Carole pourra peut-être en dire davantage.
Tristan Oualid : Très bien, nous avons le contexte. Si l on revient au début, Carole, pouvez-vous expliquer comment vous gériez le réassort avant Lokad et ce qui a déclenché le besoin d une nouvelle solution ?
Carole Thomazeau : Oui, bien sûr. Avant, le réassort reposait sur une couverture de stock, avec un niveau de stock cible basé sur les ventes passées, et pas du tout sur une prévision des semaines à venir. Le système restait statique, sauf si les utilisateurs poussaient manuellement un changement ou anticipaient certains événements futurs ; la pertinence de l action dépendait donc fortement de la perception humaine et des ajustements manuels. Deuxième point : tout le rééquilibrage des stocks était très chronophage et n était fait qu en fin de saison, avec de grosses quantités. La gestion des pénuries, puisque nous achetons de moins en moins comme Ines l a expliqué, n était faite qu une ou deux fois par semaine, avec des critères limités. Tous nos grands magasins étaient protégés, alors que je pense que nous affamions les plus petits, car les magasins plus petits, avec les assortiments les plus réduits, ont moins d opportunités de reporter la demande vers d autres produits. Dernier point : nous réservions des volumes importants pour notre e-commerce sous forme de buffer de sécurité, même si le ship-from-store est actif, ce qui ne nous permettait pas de vendre au plein prix en boutique. En résumé, je pense que nous prenions des décisions sécurisées, mais pas les plus pertinentes, car il était impossible de prendre en compte tous les critères nécessaires à la bonne décision. L intelligence humaine ne peut pas le faire seule, et avec la baisse des volumes d achat, la gestion des pénuries et le rééquilibrage des stocks sont devenus critiques. Il fallait les automatiser et les faire plus fréquemment.
Tristan Oualid : Oui, c est très intéressant, et c est quelque chose que l on voit souvent dans le retail : les équipes ont une très forte expertise métier, mais elles doivent prendre des milliers et des milliers de décisions, ce qui appelle une solution automatisée. Joannes, en termes simples, pourquoi ce type de problème se prête-t-il particulièrement à une approche quantitative ?
Joannes Vermorel : SMCP est une grande entreprise, avec des décennies d expérience, mais elle n a qu un nombre limité de personnes pour traiter ce qui représente environ un million de décisions, voire plus, chaque jour. Même décider de ne rien faire pour un produit dans un magasin donné, c est déjà une décision. Nous parlons donc d environ un million de décisions par jour, c est l ordre de grandeur. Si SMCP pouvait se permettre d avoir une personne qui passe deux heures sur chaque cas, ce serait magnifique, mais en réalité on en est très loin. L approche de Lokad consiste à créer des recettes numériques, une modélisation qui embrasse réellement la vision, la compréhension et l expérience collective du client, afin que le système ne se comporte pas comme une boîte noire qui ferait des choses étranges en arrière-plan, mais plutôt comme l expression la plus pure de l expertise et de ce que les gens feraient manuellement s ils disposaient d un temps illimité. Il s agit donc de composer une recette numérique qui mime, d une certaine manière, la façon dont les équipes pensent stratégiquement leur marque. C est le travail des supply chain scientists chez Lokad, et c est là que nous sommes assez différents : ce n est pas une IA prête à l emploi. C est quelque chose qui est construit avec le client.
Tristan Oualid : Très intéressant. La pertinence de l approche quantitative est claire, mais comme vous le dites, il faut aussi embarquer les équipes et leur faire apprendre la solution. Dans votre cas, Carole, avec Sandro, comment avez-vous progressivement construit la confiance dans les recommandations de Lokad ?
Carole Thomazeau : D abord, la phase projet a été très importante. Le fait que les data scientists de Lokad aient aussi une expertise supply chain a rendu les échanges très pertinents et très complémentaires de notre expertise métier. Cela a créé l opportunité de challenger notre manière de travailler, avec un partenariat fort et un accompagnement solide de l équipe dédiée. Pendant la phase de go-live, les équipes ont appris à faire confiance à l outil grâce à de grandes phases de validation et de test, où elles ont compris que leur manière de gérer l allocation pouvait être optimisée. Nous avions aussi beaucoup de KPIs et de rapports qui expliquaient les arbitrages de l outil. Tout est explicable, et nous pouvons évaluer les décisions d allocation. Troisième point, nous faisons des réunions hebdomadaires, car c est toujours une discussion et une amélioration continues. C est très collaboratif, et le fait que tous nos sujets soient pris en compte immédiatement et résolus très rapidement renforce de plus en plus la confiance.
Tristan Oualid : Très bien. Maintenant que vous êtes en production, après avoir parlé de l avant go-live, si l on regarde la façon dont vous utilisez la solution aujourd hui, quelles sont les principales modifications en termes de routines et de gestion quotidienne des décisions de réassort ?
Carole Thomazeau : Le rôle des équipes a changé. Elles sont maintenant davantage concentrées sur des contrôles cohérents et sur l analyse, plutôt que sur l exécution elle-même. Elles ont le temps de chercher des améliorations, de nouvelles idées, et pas seulement d entrer massivement des inputs manuels. Nous avons gagné beaucoup en productivité. Tous les rapports opérationnels automatiques sont disponibles chaque matin. Nous avons donc immédiatement les réponses aux questions venant du retail, et c est très simple. Pour le rééquilibrage des stocks, le temps nécessaire a été divisé par trois ; les rééquilibrages sont plus petits et plus fréquents, ce qui les rend plus faciles à exécuter pour le retail, avec une meilleure adhésion à ces demandes. La gestion des pénuries est faite chaque semaine, chaque nuit, elle est automatisée et prend en compte de nombreux critères. Elle est puissante. Et puis, dernier point, les équipes suivent maintenant un nouveau KPI, le taux de rupture, qui nous permet de mesurer l impact des actions, la qualité du stock et de comprendre la performance.
Tristan Oualid : D accord. On voit donc que le go-live de la solution n est pas la fin, mais vraiment le début. Vous continuez à la piloter et à l ajuster alors que le contexte métier évolue lui aussi. Joannes, qu est-ce qui permet à une solution d optimisation de rester robuste et utile dans la durée, au-delà du go-live ?
Joannes Vermorel : Le terme technique existe, mais il est un peu technique. L idée de fond, c est qu une recette numérique optimise une cible numérique qui est fondamentalement statique, sauf si vous avez un logiciel qui s écrit lui-même, ce qui n est pas une bonne idée, en tout cas pas automatiquement. Ne laissez pas encore un agent faire cela pour vous. Fondamentalement, vous visez une cible, mais la façon dont cette cible pense votre activité est statique. C est exactement ce que les équipes font quand elles disent qu elles font des revues et qu elles veulent de l amélioration continue : il s agit de repenser ce que l entreprise doit optimiser en premier lieu. Chez Lokad, ce que nous avons observé il y a plus de dix ans, c est que les supply chains sont toujours en mouvement ; le paysage géopolitique change. Et dans la mode tout particulièrement, même sans les sujets macro, la mode elle-même est une cible en mouvement permanent. Il faut donc des personnes qui prennent le temps de réfléchir à haut niveau. La clé, c est que ces personnes doivent être libérées de l exécution quotidienne et des tâches répétitives, sinon personne n a même le temps d y penser. Libérez les personnes de cette routine, et elles peuvent alors réfléchir, regarder des KPIs définis selon leurs propres termes. C est aussi un aspect important de Lokad : quand nous parlons de KPIs, tableaux de bord, nombres, chiffres, etc., ce sont généralement des nombres validés par les équipes, de sorte que Lokad mesure les choses de la manière dont l entreprise cliente veut qu elles soient mesurées. C est important, sinon cela devient très boîte noire, car les gens ne comprennent même pas ce qui est mesuré. Ensuite, tout cela est revu en continu, et le supply chain scientist est là pour livrer les mises à jour et garder en permanence la complexité et la maintenabilité de la solution sous contrôle.
Tristan Oualid : D accord. Il s agit donc vraiment d amélioration continue. Si l on revient au cas de SMCP, Ines, comment la collaboration entre Lokad et SMCP a-t-elle évolué après ce go-live, une fois la solution en production ? Pouvez-vous donner au public des exemples concrets d améliorations ou d ajustements réalisés pendant que la solution tournait en production ?
Ines Muguruza : Oui. La solution a d abord été développée pour Sandro, puis nous avons enchaîné avec Maje et Fursac ce matin. Nous travaillons au lancement de la même solution pour la plateforme américaine dans quelques semaines, et nous travaillons maintenant avec Claudie Pierlot. Un point que je voudrais souligner, c est que notre premier projet a duré environ huit mois, quelque chose comme cela, et depuis Maje, nous avons divisé ce délai par deux. Cela signifie que, même si la solution a été faite sur mesure pour nous et construite ensemble à partir de zéro, nous avons pu la reproduire et l adapter aux autres marques beaucoup plus rapidement. C est un point très important. L autre aspect, comme vous le dites, c est que nous sommes dans la mode. C est un secteur très vivant. Parfois nos collections ou nos produits performent bien, et parfois nous manquons quelque chose. Ils se vendent alors moins vite, et nous avons avec Lokad ce type de discussion stratégique : d accord, la saison dernière nous étions en situation de pénurie, ce qui est plutôt bon, cela veut dire que nous vendions très bien ; cette saison est peut-être plus lente. Comment pouvons-nous travailler ensemble sur cette stratégie, peut-être pousser davantage certains sujets, et ainsi de suite ? Votre équipe travaille avec eux sur ce type de discussion stratégique, et nous travaillons aussi ensemble sur des améliorations de la plateforme elle-même, par exemple développer un nouveau dashboard pour expliquer quelque chose que nous ne pouvions pas expliquer auparavant. Nous avons ajusté la stratégie de rééquilibrage et nous avons aussi traité notre stock Canada, mutualisé entre l Europe et le Canada mais réparti entre deux business units différentes. Nous avons donc ajouté des cas d usage et des situations rencontrées que nous n avions pas anticipées. C est cette boucle d amélioration continue et de collaboration continue que nous avons toujours.
Tristan Oualid : Merci, très intéressant. Nous avons parlé du fonctionnement de la solution et de la façon dont elle continue d évoluer après le go-live. Si l on se concentre maintenant sur l impact et les conséquences d avoir Lokad comme solution de réassort automatisé, après un an de production, avez-vous des KPIs ou des résultats à partager avec nous aujourd hui ?
Ines Muguruza : Oui, beaucoup. Avant de parler de KPIs, je voudrais parler, et je laisserai Carole l expliquer, du fait que nous avons désormais une relation différente avec le retail et avec l e-commerce. Dans notre monde, vous savez que le retail se plaint toujours de ne pas avoir le bon stock, et l allocation est toujours l équipe qui n a pas fait le travail. Je pense donc que, pour votre équipe, il est devenu plus facile de leur parler. Peut-être pouvez-vous nous en dire un peu plus. Oui, j ai un exemple concret. Les équipes retail avaient l habitude de faire des push orders en plus du réassort automatique, juste au cas où. C était une précaution supplémentaire de stock. Avec Lokad, nous avons pu mesurer l efficacité de ces pushes : où le stock a été vendu et où il dort en magasin. Au final, seulement 40 % des pushes étaient vendus après cinq semaines. Nous pouvons donc montrer cela aux boutiques, aux magasins, et leur expliquer que c était moins efficace que prévu. Ils ont compris que Lokad pouvait faire de meilleures allocations, car l outil a une vision globale de la demande et du stock, et que les ajustements locaux brouillent le scénario. Il a donc été très facile de les convaincre d arrêter. Ils ont arrêté immédiatement, ils font maintenant confiance à l outil et sont très convaincus par la bonne allocation. C était plus facile que je ne le pensais. Pour moi, c est le meilleur résultat : la confiance et le dialogue. Pour parler de KPIs plus précis, qui vous intéressent peut-être, sur Sandro Men nous avons réduit de 25 % le stock réservé à l e-commerce, sans observer de pénurie supplémentaire. Cela a rendu ce stock disponible pour les boutiques dans les premières phases de la saison. Quoi d autre ? Nous avons pu réduire la pénurie de trois points sur Sandro Women. Un autre très bon exemple concerne Maje : nous avons observé une croissance du chiffre d affaires dans les petits magasins. Comme nous l avons dit au début, notre équipe ne pouvait pas regarder chaque magasin tous les jours. Naturellement, nous privilégiions donc les grands magasins, ceux qui faisaient beaucoup de ventes, et personne ne regardait ces petits magasins. Je pense que c est aussi un résultat très pertinent à partager.
Tristan Oualid : Très bien. Et d un point de vue plus global, Joannes, quel type d impact une entreprise peut-elle attendre après avoir adopté Lokad comme solution ? Y a-t-il une différence entre le court terme et le long terme, par exemple après plus de deux ans de production ?
Joannes Vermorel : L impact clé est de transformer le temps passé par les personnes sur quelque chose de consommable en quelque chose sur lequel on capitalise, quelque chose d accrétif. Comment traitez-vous vos employés ? Est-ce que vous considérez une heure de leur temps comme quelque chose qui se consomme ? Ils travaillent une heure, puis c est terminé. C est terminé. C est seulement ce qu il fallait pour que la supply chain et le réseau retail ne s arrêtent pas aujourd hui. Vous avez dû payer cette heure, et demain vous devrez la repayer. Rien de durable, rien d accrétif, aucune capitalisation. La transformation que Lokad veut apporter à ses clients consiste donc à déplacer la contribution humaine vers quelque chose de très capitalistique, où les personnes affinent leur expertise et leur compréhension. Imaginez, sur le long terme, une activité où toutes les personnes expertes développent leur expertise, affinent leur compréhension et aident à leur tour Lokad à ajuster les recettes numériques, tout cela étant automatisé. C est la clé, car je crois que toutes les autres métriques en découlent. Nous pouvons améliorer le stock, mais réduire le stock est-il forcément une bonne chose ? Le stock aide aussi à vendre. Un magasin vide ne vendra pas. Fondamentalement, toutes les métriques ne sont valables que jusqu à un certain point, et elles exigent une compréhension humaine de haut niveau. C est ce que nous voulons cultiver. L effet immédiat de Lokad est d améliorer une série de KPIs court terme, généralement identifiés avant même notre arrivée, par exemple le fait que les petits magasins soient affamés. D accord, on améliore cela. Mais le bénéfice de long terme est d obtenir une compréhension beaucoup meilleure et plus stratégique de ce que la supply chain signifie pour la marque et pour le réseau retail, avec une compréhension très spécifique, pas générique, pas une moyenne du marché, mais quelque chose de propre à SMCP. Et ce serait la même chose pour tout autre client que nous servirions.
Tristan Oualid : Merci. Pour conclure, avant de revenir au public et aux questions potentielles, avec le recul que vous avez maintenant, Carole, vous qui avez mis en œuvre ce projet au départ, si un pair vous demandait conseil pour un projet similaire, que lui diriez-vous ?
Carole Thomazeau : Pour moi, cela a vraiment changé la donne, et je pousserais pour le faire. Pour toutes les raisons que nous avons déjà évoquées, mais je vais les résumer. Premièrement, c était un projet assez rapide et facile, et la conception était personnalisée pour SMCP, capable de s améliorer semaine après semaine. Deuxième point, ce n était pas forcément évident au début, mais les équipes sont très convaincues par l outil et ne veulent pas revenir en arrière. Comme nous l avons dit, leurs activités ont changé vers des tâches à beaucoup plus forte valeur ajoutée ; pour nous, c est un nouveau métier, beaucoup plus intéressant. Je pense qu un point très important est que nous ne perdons pas le contrôle. C était une crainte au début du projet. Ce n est pas une boîte noire : tout est explicable, mesurable, et nous pouvons ajuster. C est très important. Et je pense que, même si ce n était pas dans notre plan obligatoire au départ, comme tous les KPIs et dashboards sont très faciles à comprendre, nous pouvons expliquer aux départements non experts comment nous allouons et pourquoi nous prenons telle décision. Cela développe la confiance et l esprit d équipe dans l entreprise. Nous ne nous battons plus avec le retail ou le digital, et cela a tout changé.
Tristan Oualid : Merci. Juste avant de revenir au public pour d éventuelles questions, je voudrais remercier Carole, Ines et Joannes pour ce partage d expérience. Nous allons maintenant prendre des questions. N hésitez pas à me faire signe, et si la question s adresse à une personne précise du panel, indiquez-le.
Membre du public : Ma question s adresse aux représentantes de SMCP. Je me demandais comment vous êtes passées d un rôle de supply planner vers davantage de demand planner, et quel pourcentage de temps vous consacrez à la demande, puis à la supply et à la planification des stocks. Je ne sais pas si c est assez clair.
Ines Muguruza : Dans ce projet précis, comme nous regardons l allocation magasin, nous ne faisons pas de demand planning comme avant, nous ne faisons pas les prévisions. Lokad s en charge, et le fait très bien. Donc non, nous n avons pas changé les rôles : l équipe de Carole reste dédiée à l allocation, mais elle est aidée par cet outil et, comme je l ai dit, prend plus de hauteur et développe une manière plus stratégique de faire l allocation. Nous avons toujours du demand planning, mais pas à ce niveau. Nous avons encore du demand planning pour réapprovisionner nos entrepôts, prendre des décisions de re-buy en saison, etc. Nous discutons avec Lokad de ces sujets. Ils ne sont pas encore couverts dans notre projet. Pour le moment, Lokad est vraiment dédié à l allocation magasin et au rééquilibrage magasin. Mais peut-être de belles choses viendront-elles à l avenir. Nous verrons.
Margarita (Amazon Supply Chain Services) : Bonjour, Margarita d Amazon Supply Chain Services. Merci beaucoup. C était très intéressant et très clair sur la partie allocation et les améliorations réalisées. J étais curieuse de savoir si, au-delà de l allocation, à la fois pour le réassort magasin et pour l e-commerce, cela a aussi un impact sur votre capacité à disposer du stock pour livrer les clients, à la fois via les magasins et via les canaux D2C. Et dans ce domaine, y a-t-il d autres défis auxquels vous faites face aujourd hui et que vous aimeriez traiter dans un futur proche ? Merci beaucoup.
Ines Muguruza : D accord. Notre stock est mutualisé. Nous n avons qu un seul stock pour tous les canaux. Si l on parle de l Europe, nous avons un seul stock pour tous les canaux et tous les pays. C était déjà notre mode de fonctionnement. Avant Lokad, nous réservions du stock pour l e-commerce de manière assez prudente. Une grande partie du stock était réservée à l e-commerce dès le début de la saison, pour s assurer qu il puisse réaliser ses ventes et ses objectifs. C est peut-être l un des plus grands changements que nous ayons faits, car maintenant l e-commerce est traité comme n importe quel autre magasin. Nous ne lui réservons donc du stock que pour les semaines à venir, et non pour toute la saison. Le calcul des besoins de stock pour l e-commerce est fait chaque nuit, de la même manière que pour les magasins. Je ne sais pas comment cela se passe dans vos entreprises, mais chez nous, les ventes e-commerce sont plus lentes que celles des magasins. Nous avons tendance à vendre une nouvelle collection à plein prix plus tôt dans les boutiques, puis lorsque les promotions de fin de saison arrivent, la courbe de l e-commerce monte très rapidement. Cela est pris en compte par Lokad. C était l une des choses les plus difficiles à ajuster : détecter assez vite cette croissance de l e-commerce. Mais cela a complètement changé la façon dont nous allouons le stock à ce canal. J espère avoir répondu à votre question.
Tristan Oualid : D accord. S il n y a pas d autre question, je pense que nous avons presque atteint le temps prévu. C est parfait. Encore une fois, nous pouvons tous applaudir Carole, Ines et Joannes pour leur intervention. Merci à tous.
