00:00:00 Introduzione
00:01:04 Il contesto supply chain di SMCP
00:02:50 Il riassortimento prima di Lokad
00:05:11 Perché il problema richiede un approccio quantitativo
00:07:18 Costruire fiducia nelle raccomandazioni di Lokad
00:08:50 Come sono cambiate le routine operative
00:10:37 Mantenere robusta l ottimizzazione dopo il go-live
00:13:26 Estendere e migliorare la soluzione
00:16:25 Risultati dopo un anno in produzione
00:19:40 Impatto di breve e lungo termine
00:22:57 Consigli per progetti simili
00:25:20 Q&A: demand planning e supply planning
00:26:51 Q&A: e-commerce e stock omnicanale
00:29:12 Conclusione
Sintesi
Carole Thomazeau (Sandro), Ines Muguruza (SMCP), Joannes Vermorel (Lokad) e il moderatore Tristan Oualid discutono il passaggio di SMCP da regole manuali di riassortimento a decisioni quotidiane e automatizzate sullo stock. Esaminano l adozione da parte dei team, il riequilibrio dello stock, l allocazione e-commerce, i risultati misurabili e il miglioramento continuo oltre il go-live. Uno sguardo pratico su come costruire fiducia nelle raccomandazioni algoritmiche e migliorare il posizionamento omnicanale dello stock su larga scala.
Trascrizione completa
Tristan Oualid: Benvenuti a tutti. Sono Tristan Oualid, lead scientist in Lokad, ed è un piacere moderare oggi questa tavola rotonda. Con noi abbiamo Carole Thomazeau, direttrice business planning e supply in Sandro. Abbiamo anche Ines Muguruza, direttrice supply chain e transformation in SMCP, e Joannes Vermorel, fondatore e CEO di Lokad. Questa tavola rotonda riguarda la collaborazione tra Lokad e SMCP intorno al riassortimento automatizzato e al riequilibrio dello stock per le operazioni omnicanale di SMCP. Il progetto è live in produzione da più di un anno, quindi abbiamo abbastanza prospettiva per discutere di cosa è cambiato e di come oggi è organizzato il riassortimento. Farò alcune domande al panel e poi potremo prendere anche domande dal pubblico alla fine. Cominciamo forse dal contesto. Ines, potresti presentarti brevemente e raccontarci qualcosa in più della supply chain di SMCP?
Ines Muguruza: Buongiorno a tutti. Come ha detto Tristan, sono direttrice supply chain e transformation di SMCP. Prima di entrare nel progetto, vorrei dire qualche parola su SMCP. Siamo un gruppo di moda con quattro marchi: Sandro, Maje, Claudie Pierlot e Fursac. Siamo organizzati in tre regioni: Europa, Asia e America. Ogni regione ha la propria piattaforma logistica, i propri team di acquisto e allocazione, e abbiamo circa 1.200 negozi. Questo progetto è iniziato all interno di un iniziativa globale per ridurre l inventario. Abbiamo cominciato riducendo le quantità acquistate. Quando si compra meno, l allocazione diventa cruciale, perché ogni pezzo acquistato deve essere nel posto giusto. Abbiamo quindi capito di avere bisogno di aiuto per migliorare l allocazione e abbiamo incontrato Lokad. Da allora lavoriamo insieme, partendo da Sandro Europa: più di 400 punti vendita, collezioni di circa 850-900 referenze e, moltiplicate per le taglie, moltissimi SKU. Questo è il contesto in cui abbiamo iniziato, e forse Carole potrà raccontare di più.
Tristan Oualid: Bene, abbiamo il contesto. Tornando all inizio, Carole, puoi spiegare come gestivate il riassortimento prima di Lokad e cosa ha fatto emergere la necessità di una nuova soluzione?
Carole Thomazeau: Sì, certo. Prima il riassortimento si basava sulla copertura stock, con un livello target basato sulle vendite passate e non sulle previsioni per le settimane successive. Il sistema rimaneva statico, salvo interventi manuali degli utenti o anticipazioni di eventi futuri; la rilevanza dell azione dipendeva quindi molto dalla percezione umana e dall aggiustamento manuale. Secondo punto: tutto il riequilibrio dello stock richiedeva molto tempo e veniva fatto solo a fine stagione, con grandi quantità. La gestione delle carenze, poiché acquistiamo sempre meno come ha spiegato Ines, veniva fatta solo una o due volte alla settimana, con criteri limitati. Tutti i nostri negozi più grandi erano protetti, mentre credo che stessimo lasciando senza stock quelli più piccoli, perché i negozi piccoli, con assortimenti più ridotti, hanno meno possibilità di spostare la domanda su altri prodotti. Ultimo punto: riservavamo una quantità importante di inventario all e-commerce come buffer di sicurezza, anche se lo ship-from-store è attivo, e questo non ci permetteva di vendere a prezzo pieno nei negozi fisici. In sintesi, penso che prendessimo decisioni sicure, ma non le più rilevanti, perché era impossibile considerare tutti i criteri necessari. L intelligenza umana non può farlo da sola, e con la riduzione dei volumi acquistati, gestione delle carenze e riequilibrio dello stock sono diventati critici. Dovevamo automatizzarli e farli più spesso.
Tristan Oualid: Sì, è molto interessante, ed è qualcosa che vediamo spesso nel retail: team con competenze di business molto forti, ma migliaia e migliaia di decisioni da prendere, il che richiede una soluzione automatizzata. Joannes, in termini semplici, perché questo tipo di problema è particolarmente adatto a un approccio quantitativo?
Joannes Vermorel: SMCP è una grande azienda, con decenni di esperienza, ma ha comunque un numero limitato di persone per gestire qualcosa come un milione di decisioni o più al giorno. Anche decidere di non fare nulla per un prodotto in un negozio è già una decisione. Parliamo quindi di circa un milione di decisioni al giorno, questo è l ordine di grandezza. Se SMCP potesse permettersi una persona che dedica due ore a ogni singolo caso, sarebbe magnifico, ma la realtà è molto lontana. L approccio di Lokad consiste nel creare ricette numeriche, una modellizzazione che abbracci davvero la visione, la comprensione e l esperienza collettiva del cliente, così che non sia un sistema che si comporta come una black box facendo cose strane in background, ma qualcosa che rappresenta l espressione più pura dell esperienza e di ciò che le persone farebbero manualmente se avessero tempo illimitato. Significa comporre una ricetta numerica che imiti, in un certo senso, il modo in cui le persone pensano strategicamente al loro brand. Questo è il lavoro dei supply chain scientist di Lokad, ed è qui che siamo diversi: non è una IA pronta all uso. È qualcosa costruito insieme al cliente.
Tristan Oualid: Molto interessante. La rilevanza dell approccio quantitativo è chiara, ma come dicevi bisogna anche coinvolgere i team e far loro apprendere la soluzione. Nel vostro caso, Carole, con Sandro, come avete costruito progressivamente fiducia nelle raccomandazioni di Lokad?
Carole Thomazeau: Prima di tutto, la fase progettuale è stata molto importante. Il fatto che i data scientist di Lokad avessero anche competenza supply chain ha reso le discussioni molto rilevanti e complementari alla nostra esperienza di business. Ha creato l opportunità di mettere in discussione il nostro modo di lavorare, con una partnership forte e un forte supporto dal team dedicato. Durante la fase di go-live, i team hanno imparato a fidarsi dello strumento grazie a importanti fasi di validazione e test, in cui hanno capito che il loro modo di gestire l allocazione poteva essere ottimizzato. Avevamo anche molti KPI e report che spiegavano i trade-off dello strumento. Tutto è spiegabile e possiamo valutare la decisione di allocazione. Terzo punto, facciamo riunioni settimanali, perché è sempre una discussione e un miglioramento continuo. È molto collaborativo, e il fatto che tutti i nostri problemi siano presi in considerazione subito e risolti rapidamente fa crescere sempre di più la fiducia.
Tristan Oualid: Ottimo. Ora che siete in produzione, se guardiamo a come usate la soluzione oggi, quali sono le principali modifiche in termini di routine e gestione quotidiana delle decisioni di riassortimento?
Carole Thomazeau: Il ruolo dei team è cambiato. Ora sono più concentrati su controlli coerenti e analisi, piuttosto che sull esecuzione stessa. Hanno tempo per cercare miglioramenti, nuove idee, e non solo per inserire grandi quantità di input manuali. Abbiamo guadagnato molta produttività. Tutti i report operativi automatici sono disponibili ogni mattina. Abbiamo quindi subito tutte le risposte alle domande del retail, ed è molto semplice. Per il riequilibrio dello stock, il tempo è stato diviso per tre; i riequilibri sono più piccoli e più frequenti, il che li rende più facili da eseguire per il retail e aumenta l adesione a queste richieste. La gestione delle carenze è fatta ogni settimana, ogni notte, è automatizzata e tiene conto di molti criteri. È potente. Infine, i team monitorano ora un nuovo KPI, il tasso di stockout, che ci permette di misurare l impatto delle azioni, la qualità dello stock e capire la performance.
Tristan Oualid: D accordo. Vediamo quindi che il go-live della soluzione non è la fine, ma solo l inizio. Continuate a guidarla e ad adattarla mentre cambia anche il contesto di business. Joannes, cosa mantiene una soluzione di ottimizzazione robusta e utile nel lungo periodo, oltre il go-live?
Joannes Vermorel: Il termine tecnico esiste, ma è un po tecnico. In sostanza, una ricetta numerica ottimizza un obiettivo numerico che è fondamentalmente statico, a meno di avere software che si scrive da solo, il che non è una buona idea, almeno non automaticamente. Non lasciate ancora che un agente lo faccia per voi. In pratica si mira a un obiettivo, ma il modo in cui quell obiettivo pensa al vostro business è statico. È esattamente ciò che fanno i team quando dicono che fanno review e vogliono miglioramento continuo: ripensare cosa il business dovrebbe ottimizzare in primo luogo. In Lokad abbiamo notato più di dieci anni fa che le supply chain sono sempre in movimento; il panorama geopolitico cambia. Specialmente nella moda, anche senza considerare le preoccupazioni macro, la moda stessa è un bersaglio in continuo cambiamento. Servono quindi persone che abbiano tempo per riflettere ad alto livello. La chiave è che queste persone devono essere liberate dalla fatica quotidiana e dall esecuzione, altrimenti nessuno ha nemmeno il tempo di pensare. Liberate le persone dalla routine quotidiana, e allora possono riflettere, guardare KPI definiti nei loro stessi termini. Questo è un aspetto importante di Lokad: quando parliamo di KPI, dashboard, numeri e cifre, si tratta normalmente di numeri validati dai team, così che Lokad misura le cose nel modo in cui l azienda cliente vuole misurarle. Questo è importante, altrimenti diventa molto blackboxish, perché le persone non capiscono nemmeno cosa viene misurato. Tutto questo viene poi rivisto continuamente, e il supply chain scientist è lì per consegnare aggiornamenti e tenere sempre sotto controllo complessità e manutenibilità della soluzione.
Tristan Oualid: D accordo. Quindi è davvero tutto miglioramento continuo. Tornando al caso SMCP, Ines, come si è evoluta la collaborazione tra Lokad e SMCP dopo il go-live, con la soluzione in produzione? Puoi dare al pubblico esempi concreti di miglioramenti o aggiustamenti fatti mentre la soluzione era in produzione?
Ines Muguruza: Sì. La soluzione è stata sviluppata prima per Sandro, poi abbiamo proseguito con Maje e Fursac questa mattina. Stiamo lavorando al lancio della stessa soluzione per la piattaforma americana tra poche settimane e ora lavoriamo con Claudie Pierlot. Una cosa che vorrei dire è che il nostro primo progetto è durato circa otto mesi, qualcosa del genere, e da Maje abbiamo dimezzato questo tempo. Ciò significa che, anche se la soluzione è stata fatta su misura per noi e costruita insieme da zero, siamo riusciti a riprodurla e adattarla agli altri marchi molto più rapidamente. È un punto molto importante. L altro aspetto è che, come dicevi, siamo nella moda. È un settore molto vivo. A volte le nostre collezioni o i nostri prodotti performano bene, altre volte sbagliamo qualcosa. Quindi vendono più lentamente, e abbiamo con Lokad questo tipo di discussione strategica: ok, la scorsa stagione eravamo in una situazione di scarsità, il che è positivo, significa che vendevamo molto bene; questa forse è più lenta. Come possiamo lavorare insieme su questa strategia, magari spingere di più alcune cose? Il vostro team lavora con loro su questo tipo di discussione strategica, e lavoriamo anche insieme su miglioramenti della piattaforma stessa, come sviluppare una nuova dashboard per spiegare qualcosa che prima non riuscivamo a spiegare. Abbiamo aggiustato la strategia di riequilibrio e abbiamo anche gestito il nostro stock Canada, mutualizzato tra Europa e Canada ma con due business unit diverse. Abbiamo quindi aggiunto casi d uso e situazioni incontrate che non avevamo anticipato. Questa è la logica di miglioramento continuo e collaborazione continua che abbiamo ancora.
Tristan Oualid: Grazie, molto interessante. Abbiamo parlato di come funziona la soluzione e di come continua a evolvere dopo il go-live. Ora, se ci concentriamo sull impatto e sulle conseguenze di avere Lokad come soluzione di riassortimento automatizzato, dopo un anno di produzione avete KPI o risultati da condividere oggi sull impatto di Lokad?
Ines Muguruza: Sì, molti. Prima di parlare di KPI, vorrei dire, e lascerò che Carole lo spieghi, che abbiamo una relazione diversa con il retail e con l e-commerce. Nel nostro mondo, il retail si lamenta sempre di non avere lo stock giusto, e l allocazione è sempre il team che non ha fatto il lavoro. Penso quindi che per il vostro team sia stato più facile parlare con loro. Forse puoi dirci qualcosa in più. Sì, ho un esempio reale. I team retail erano soliti fare push orders oltre al riassortimento automatico, per sicurezza. Era una precauzione extra di stock. Con Lokad abbiamo potuto misurare l efficacia di questi push: dove lo stock è stato venduto e dove è rimasto fermo in negozio. Alla fine, solo il 40% dei push era venduto dopo cinque settimane. Possiamo quindi mostrarlo alle boutique, ai negozi, e spiegare che era meno efficace del previsto. Hanno capito che Lokad può fare allocazioni migliori perché ha una visione globale della domanda e dell inventario, e che gli aggiustamenti locali confondono lo scenario. È stato quindi molto facile convincerli a fermarsi. Si sono fermati subito, ora si fidano dello strumento e sono molto convinti dalla corretta allocazione. È stato più facile di quanto pensassi. Per me il miglior risultato è fiducia e dialogo. Parlando di KPI più precisi, forse interessanti per voi: su Sandro Men abbiamo ridotto del 25% lo stock riservato all e-commerce e non abbiamo osservato carenze aggiuntive. Questo ha reso lo stock disponibile per i negozi fisici nelle prime fasi della stagione. Cos altro? Siamo riusciti a ridurre la carenza di tre punti su Sandro Women. Un altro ottimo esempio è Maje: abbiamo osservato crescita del fatturato nei negozi più piccoli. Come dicevamo all inizio, il nostro team non poteva guardare ogni negozio ogni giorno. Naturalmente privilegiavamo i negozi grandi, con molte vendite, e nessuno guardava quelli piccoli. Penso che anche questo sia un risultato molto rilevante da condividere.
Tristan Oualid: Molto bene. E da un punto di vista più globale, Joannes, che tipo di impatto può aspettarsi un azienda dopo aver adottato Lokad come soluzione? C è differenza tra breve e lungo termine, diciamo dopo più di due anni di produzione?
Joannes Vermorel: L impatto chiave è trasformare il tempo speso dalle persone su qualcosa di consumabile in qualcosa su cui si capitalizza, qualcosa di accrescitivo. Come trattate i vostri dipendenti? Considerate un ora del loro tempo come qualcosa che si consuma? Lavorano un ora e poi è finita. È finita. È solo ciò che serviva perché la supply chain e la rete retail non si fermassero oggi. Avete dovuto pagare quell ora, e domani dovrete pagarla di nuovo. Niente di duraturo, niente di accrescitivo, nessuna capitalizzazione. La trasformazione che Lokad vuole portare ai propri clienti è spostare il contributo umano verso qualcosa di estremamente capitalizzabile, dove le persone affinano la loro esperienza e comprensione. Immaginate nel lungo periodo un business in cui tutte le persone esperte sviluppano la loro expertise, affinano la comprensione e aiutano a loro volta Lokad ad aggiustare le ricette numeriche, con tutto questo automatizzato. Questa è la chiave, perché credo che tutte le altre metriche discendano da lì. Possiamo migliorare lo stock, ma ridurre lo stock è sempre positivo? Lo stock aiuta a vendere. Un negozio vuoto non vende. Fondamentalmente tutte le metriche sono valide solo fino a un certo punto e richiedono una comprensione umana di alto livello. È questo che vogliamo coltivare. L effetto immediato di Lokad è migliorare una serie di KPI di breve termine, di solito identificati già prima di noi, ad esempio i piccoli negozi lasciati senza stock. Bene, quello migliora. Ma il beneficio di lungo termine è avere una comprensione molto migliore e più strategica di cosa significhi supply chain per il brand e per la rete retail, con una comprensione molto specifica, non generica, non una media di mercato, ma specifica di SMCP. E lo stesso varrebbe per qualsiasi altro cliente servito.
Tristan Oualid: Grazie. Per concludere, prima di tornare al pubblico e alle eventuali domande, con l esperienza che avete ora, Carole, che hai implementato questo progetto all inizio, se un collega ti chiedesse consiglio per un progetto simile, cosa gli diresti?
Carole Thomazeau: Per me è stato davvero un game changer e lo spingerei. Per tutte le ragioni che abbiamo detto, ma le riassumo. Primo, è stato un progetto piuttosto rapido e semplice. Il design era personalizzato per SMCP e capace di migliorare settimana dopo settimana. Secondo punto, all inizio non era così ovvio, ma i team sono molto convinti dallo strumento e non vogliono tornare indietro, perché, come detto, le loro attività sono cambiate verso attività a molto maggior valore, e per noi è un nuovo lavoro, molto più interessante. Credo che sia molto importante non perdere il controllo: era una paura all inizio del progetto. Non è una black box: tutto è spiegabile, misurabile e possiamo aggiustarlo. È molto importante. E penso che, anche se non era nel nostro piano obbligatorio iniziale, poiché tutti i KPI e le dashboard sono molto facili da capire, possiamo spiegare ai reparti non esperti come allochiamo e perché prendiamo una decisione. Questo sviluppa fiducia e spirito di squadra in azienda. Non litighiamo più con retail o digitale, e questo ha cambiato tutto.
Tristan Oualid: Grazie. Prima di tornare al pubblico per eventuali domande, vorrei ringraziare Carole, Ines e Joannes per l esperienza condivisa. Ora prendiamo le domande. Non esitate a farmi un cenno e, se la domanda è rivolta a una persona specifica del panel, indicatelo.
Membro del pubblico: La mia domanda è per le rappresentanti di SMCP. Mi chiedevo come siete passate da supply planner a un ruolo più vicino al demand planner e quale percentuale di tempo dedicate alla domanda e, diciamo, alla supply e all inventory planning. Non so se è abbastanza chiaro.
Ines Muguruza: In questo progetto specifico, dato che guardiamo l allocazione ai negozi, non facciamo demand planning come prima, non facciamo forecast. Lokad se ne occupa e lo fa piuttosto bene. Quindi no, non abbiamo cambiato i ruoli: il team di Carole è ancora dedicato all allocazione, ma è aiutato da questo strumento e, come dicevo, assume una visione più alta e sviluppa un modo più strategico di fare allocazione. Abbiamo ancora demand planning, ma non a questo livello. Abbiamo ancora demand planning per rifornire i magazzini, prendere decisioni di riacquisto durante la stagione e cose del genere. Stiamo parlando con Lokad di questi temi. Non sono ancora coperti dal progetto. Per ora Lokad è davvero dedicato all allocazione e al riequilibrio dei negozi. Ma forse arriveranno cose interessanti in futuro. Vedremo.
Margarita (Amazon Supply Chain Services): Buongiorno, Margarita di Amazon Supply Chain Services. Grazie mille. Molto interessante e molto chiaro sulla parte di allocazione e sui miglioramenti realizzati. Ero curiosa di sapere se, oltre all allocazione sia per il riassortimento dei negozi sia per l e-commerce, questo abbia anche un impatto sul modo in cui riuscite ad avere stock per consegnare ai clienti tramite negozi e canali D2C, e se in quest area ci siano altre sfide che affrontate oggi e che vorreste affrontare nel prossimo futuro. Grazie mille.
Ines Muguruza: Certo. Il nostro stock è mutualizzato. Abbiamo un solo stock per tutti i canali. Se parliamo dell Europa, abbiamo un solo stock per tutti i canali e tutti i paesi. Era già così prima. Prima di Lokad riservavamo stock per l e-commerce in modo piuttosto prudente. Una grande parte dello stock era riservata all e-commerce dall inizio della stagione per assicurarci che potesse fare le sue vendite e raggiungere i suoi target. Questo è stato forse uno dei cambiamenti più grandi, perché ora l e-commerce è trattato come qualunque altro negozio. Quindi riserviamo stock solo per le settimane successive e non per l intera stagione. Il calcolo del fabbisogno di stock per l e-commerce viene fatto ogni notte nello stesso modo dei negozi. Non so come sia nelle vostre aziende, ma nella nostra le vendite e-commerce sono più lente di quelle dei negozi. Tendiamo a vendere una nuova collezione a prezzo pieno prima nei negozi, poi quando arrivano le promozioni di fine stagione la curva dell e-commerce cresce molto rapidamente, e questo è preso in considerazione da Lokad. È stata una delle cose più difficili da regolare: rilevare abbastanza rapidamente questa crescita dell e-commerce. Ma ha cambiato completamente il modo in cui allochiamo stock a questo canale. Spero di aver risposto alla domanda.
Tristan Oualid: Bene. Se non ci sono altre domande, penso che siamo quasi al tempo previsto. Perfetto. Ancora una volta, possiamo applaudire Carole, Ines e Joannes per il loro intervento. Grazie a tutti.
