00:00:00 Einführung
00:01:04 Der Supply-Chain-Kontext von SMCP
00:02:50 Nachschub vor Lokad
00:05:11 Warum das Problem einen quantitativen Ansatz verlangt
00:07:18 Vertrauen in die Empfehlungen von Lokad aufbauen
00:08:50 Wie sich operative Routinen verändert haben
00:10:37 Optimierung nach dem Go-live robust halten
00:13:26 Die Lösung ausweiten und verbessern
00:16:25 Ergebnisse nach einem Jahr im Produktionsbetrieb
00:19:40 Kurz- und langfristige Wirkung
00:22:57 Ratschläge für ähnliche Projekte
00:25:20 Fragen und Antworten: Demand Planning und Supply Planning
00:26:51 Fragen und Antworten: E-Commerce und Omnichannel-Bestand
00:29:12 Fazit
Zusammenfassung
Carole Thomazeau (Sandro), Ines Muguruza (SMCP), Joannes Vermorel (Lokad) und Moderator Tristan Oualid sprechen über den Übergang von SMCP von manuellen Nachschubregeln zu täglichen, automatisierten Bestandsentscheidungen. Sie behandeln die Akzeptanz durch die Teams, Bestandsausgleich, E-Commerce-Allokation, messbare Ergebnisse und kontinuierliche Verbesserung über den Go-live hinaus. Ein praktischer Blick darauf, wie Vertrauen in algorithmische Empfehlungen entsteht und wie die Omnichannel-Bestandspositionierung in großem Maßstab verbessert werden kann.
Vollständige Transkription
Tristan Oualid: Willkommen an alle. Ich bin Tristan Oualid, Lead Scientist bei Lokad, und ich freue mich, heute diese Gesprächsrunde zu moderieren. Bei uns ist Carole Thomazeau, Director of Business Planning and Supply bei Sandro. Außerdem begrüßen wir Ines Muguruza, Supply Chain and Transformation Director bei SMCP, sowie Joannes Vermorel, Gründer und CEO von Lokad. In dieser Runde geht es um die Zusammenarbeit zwischen Lokad und SMCP rund um automatisierten Nachschub und Bestandsausgleich für die Omnichannel-Aktivitäten von SMCP. Das Projekt läuft seit mehr als einem Jahr in Produktion, sodass wir genug Abstand haben, um zu besprechen, was sich verändert hat und wie der Nachschub heute organisiert ist. Ich werde unserem Panel einige Fragen stellen, und am Ende können wir auch Fragen aus dem Publikum aufnehmen. Beginnen wir vielleicht mit dem Kontext. Ines, könnten Sie sich kurz vorstellen und uns etwas mehr über die Supply Chain bei SMCP erzählen?
Ines Muguruza: Hallo zusammen. Wie Tristan gesagt hat, bin ich Supply Chain and Transformation Director bei SMCP. Bevor wir in das Projekt einsteigen, möchte ich ein paar Worte zu SMCP sagen. Wir sind ein Modekonzern mit vier Marken: Sandro, Maje, Claudie Pierlot und Fursac. Wir sind in drei Regionen organisiert: Europa, Asien und Amerika. Jede Region hat ihre eigene Logistikplattform, eigene Teams für Einkauf und Allokation, und wir haben rund 1.200 Stores. Dieses Projekt begann im Rahmen einer globalen Initiative zur Reduzierung des Bestands. Wir haben zunächst die gekauften Mengen reduziert. Wenn man weniger kauft, wird Allokation entscheidend, denn jedes gekaufte Stück muss am richtigen Ort sein. Wir erkannten also, dass wir Hilfe brauchten, um unsere Allokation zu verbessern, und trafen Lokad. Seitdem arbeiten wir zusammen, beginnend mit Sandro Europa: mehr als 400 Verkaufsstellen, Kollektionen mit etwa 850 bis 900 Referenzen und, multipliziert mit den Größen, sehr viele SKUs. Das ist der Kontext, in dem wir begonnen haben; Carole kann dazu vielleicht noch mehr sagen.
Tristan Oualid: Sehr gut, der Kontext ist klar. Wenn wir zum Anfang zurückgehen: Carole, können Sie erklären, wie Sie den Nachschub vor Lokad gesteuert haben und was den Bedarf nach einer neuen Lösung ausgelöst hat?
Carole Thomazeau: Ja, natürlich. Vorher beruhte der Nachschub auf Bestandsreichweite, mit einem Zielbestand, der auf vergangenen Verkäufen basierte, und überhaupt nicht auf einer Prognose für die kommenden Wochen. Das System blieb statisch, außer wenn Nutzer manuell Änderungen einspielten oder zukünftige Ereignisse vorwegnahmen. Die Relevanz der Aktion beruhte also stark auf menschlicher Wahrnehmung und manueller Anpassung. Zweitens war der gesamte Bestandsausgleich sehr zeitaufwendig und wurde nur am Saisonende mit großen Mengen durchgeführt. Die Steuerung von Engpässen, weil wir, wie Ines erklärt hat, immer weniger einkaufen, erfolgte nur ein- oder zweimal pro Woche und mit begrenzten Kriterien. Alle unsere größeren Stores wurden geschützt, während wir meiner Meinung nach die kleineren Stores austrockneten, denn kleinere Stores mit kleinerem Sortiment haben weniger Möglichkeiten, Nachfrage auf andere Produkte umzulenken. Und schließlich reservierten wir ziemlich viel Bestand für unseren E-Commerce als Sicherheitspuffer, obwohl Ship-from-Store aktiv ist. Dadurch konnten wir im stationären Handel nicht zum Vollpreis verkaufen. Zusammengefasst trafen wir sichere Entscheidungen, aber nicht die relevantesten, weil es unmöglich war, alle Kriterien für die richtige Entscheidung zu berücksichtigen. Menschliche Intelligenz kann das nicht allein leisten, und mit sinkendem Einkaufsvolumen wurden Engpassmanagement und Bestandsausgleich kritisch. Wir mussten sie automatisieren und häufiger durchführen.
Tristan Oualid: Ja, das ist sehr interessant. Wir sehen das im Retail häufig: sehr starke fachliche Expertise in den Teams, aber gleichzeitig Tausende und Abertausende Entscheidungen, die getroffen werden müssen. Das verlangt nach einer automatisierten Lösung. Joannes, einfach ausgedrückt: Warum ist diese Art von Problem besonders relevant für einen quantitativen Ansatz?
Joannes Vermorel: SMCP ist ein großes Unternehmen mit jahrzehntelanger Erfahrung, aber nur einer begrenzten Zahl von Menschen, um etwa eine Million Entscheidungen oder mehr pro Tag zu bewältigen. Selbst wenn man entscheidet, bei einem Produkt in einem Store nichts zu tun, ist das bereits eine Entscheidung. Wir sprechen also von ungefähr einer Million Entscheidungen am Tag; das ist die Größenordnung. Wenn SMCP es sich leisten könnte, dass eine Person zwei Stunden auf jeden einzelnen Fall verwendet, wäre das wunderbar, aber die Realität ist weit davon entfernt. Der Ansatz von Lokad besteht darin, numerische Rezepte zu schaffen, eine Modellierung, die wirklich die Vision, das Verständnis und die kollektive Erfahrung des Kunden aufnimmt. Es soll kein System sein, das sich wie eine Blackbox verhält und im Hintergrund seltsame Dinge tut, sondern etwas, das die reinste Form der Expertise ausdrückt und das abbildet, was Menschen manuell tun würden, wenn sie unbegrenzt Zeit hätten. Es geht also darum, ein numerisches Rezept zu komponieren, das gewissermaßen nachahmt, wie die Menschen strategisch über ihre Marke denken. Das ist die Arbeit der Supply Chain Scientists bei Lokad, und darin unterscheiden wir uns deutlich: Das ist keine KI von der Stange. Es wird gemeinsam mit dem Kunden gebaut.
Tristan Oualid: Sehr interessant. Die Relevanz des quantitativen Ansatzes ist klar, aber wie Sie sagen, muss man auch die Teams mitnehmen und sie an die Lösung heranführen. In Ihrem Fall, Carole, bei Sandro: Wie haben Sie schrittweise Vertrauen in die Empfehlungen von Lokad aufgebaut?
Carole Thomazeau: Zunächst war die Projektphase sehr wichtig. Dass die Data Scientists von Lokad auch Supply-Chain-Expertise hatten, machte die Gespräche sehr relevant und sehr komplementär zu unserer Fachkompetenz. Es bot die Gelegenheit, unsere Arbeitsweise zu hinterfragen, mit einer starken Partnerschaft und starker Unterstützung durch das dedizierte Team. Während der Go-live-Phase lernten die Teams, dem Tool zu vertrauen, dank umfangreicher Validierungs- und Testphasen, in denen sie verstanden, dass ihre Art der Allokationssteuerung optimiert werden konnte. Außerdem hatten wir viele KPIs und Berichte, die die Trade-offs des Tools erklärten. Alles ist erklärbar, und wir können die Allokationsentscheidung bewerten. Drittens führen wir wöchentliche Meetings durch, weil es immer um kontinuierliche Diskussion und Verbesserung geht. Es ist sehr kollaborativ, und dass alle unsere Themen sofort berücksichtigt und sehr schnell gelöst werden, lässt das Vertrauen immer weiter wachsen.
Tristan Oualid: Sehr gut. Jetzt, da Sie in Produktion sind: Wenn wir betrachten, wie Sie die Lösung heute nutzen, was sind die wichtigsten Änderungen bei Routinen und täglicher Steuerung der Nachschubentscheidungen?
Carole Thomazeau: Die Rolle der Teams hat sich verändert. Sie konzentrieren sich heute stärker auf konsistente Kontrollen und Analysen statt auf die Ausführung selbst. Sie haben Zeit, nach Verbesserungen und neuen Ideen zu suchen, und nicht nur große Mengen manueller Eingaben zu machen. Wir haben stark an Produktivität gewonnen. Alle automatischen operativen Berichte sind jeden Morgen live. Wir haben also sofort Antworten auf die Fragen aus dem Retail, und das ist sehr einfach. Beim Bestandsausgleich wurde die benötigte Zeit durch drei geteilt; die Ausgleiche sind kleiner und häufiger, wodurch sie für den Retail leichter auszuführen sind und eine bessere Befolgung dieser Anfragen erreicht wird. Das Engpassmanagement erfolgt jede Woche, jede Nacht, ist automatisiert und berücksichtigt viele Kriterien. Es ist leistungsfähig. Und zuletzt überwachen die Teams nun einen neuen KPI, die Stockout-Rate, mit der wir die Wirkung der Maßnahmen, die Qualität des Bestands und die Performance verstehen können.
Tristan Oualid: In Ordnung. Man sieht also, dass der Go-live der Lösung nicht das Ende ist, sondern erst der Anfang. Sie steuern und justieren sie weiter, während sich der Geschäftskontext ebenfalls verändert. Joannes, was hält eine Optimierungslösung langfristig robust und nützlich, über den Go-live hinaus?
Joannes Vermorel: Der Fachbegriff existiert, ist aber ein wenig technisch. Im Kern ist ein numerisches Rezept genau das: Es optimiert ein numerisches Ziel, das grundsätzlich statisch ist, es sei denn, man hat Software, die sich selbst schreibt, was keine gute Idee ist, zumindest nicht automatisch. Lassen Sie das noch nicht von einem Agenten für Sie tun. Im Grunde zielt man auf ein Ziel, aber die Art und Weise, wie dieses Ziel über Ihr Geschäft denkt, ist statisch. Genau daran arbeiten die Teams, wenn sie Reviews machen und kontinuierliche Verbesserung wollen: Es geht darum, neu zu denken, was das Geschäft überhaupt optimieren sollte. Bei Lokad haben wir vor mehr als zehn Jahren bemerkt, dass Supply Chains ständig im Wandel sind; die geopolitische Landschaft verschiebt sich. Gerade in der Mode ist, selbst ohne makroökonomische Sorgen, Mode selbst ein ständig bewegliches Ziel. Man braucht also Menschen, die Zeit für Denken auf hoher Ebene haben. Der Schlüssel ist, dass diese Menschen von der alltäglichen Mühsal und Ausführung befreit sein müssen, sonst hat niemand überhaupt Zeit, darüber nachzudenken. Befreit man die Menschen von der täglichen Routine, können sie nachdenken und KPIs nach ihren eigenen Begriffen betrachten. Das ist auch ein wichtiger Aspekt von Lokad: Wenn wir von KPIs, Dashboards, Zahlen und Kennzahlen sprechen, sind das typischerweise Zahlen, die von den Teams geprüft wurden, sodass Lokad Dinge so misst, wie das Kundenunternehmen sie gemessen haben möchte. Das ist wichtig, denn sonst wird es sehr blackboxartig, weil die Menschen nicht einmal verstehen, was gemessen wird. All das wird dann kontinuierlich überprüft, und der Supply Chain Scientist ist da, um die Updates zu liefern und die Komplexität sowie die Wartbarkeit der Lösung jederzeit unter Kontrolle zu halten.
Tristan Oualid: In Ordnung. Es geht also wirklich um kontinuierliche Verbesserung. Wenn wir zum Fall SMCP zurückkommen: Ines, wie hat sich die Zusammenarbeit zwischen Lokad und SMCP nach dem Go-live entwickelt, als die Lösung in Produktion war? Können Sie dem Publikum konkrete Beispiele für Verbesserungen oder Anpassungen geben, die während des Produktionsbetriebs vorgenommen wurden?
Ines Muguruza: Ja. Die Lösung wurde zuerst für Sandro entwickelt, dann folgten Maje und heute Morgen Fursac. Wir arbeiten daran, dieselbe Lösung in einigen Wochen für die amerikanische Plattform zu starten, und nun arbeiten wir mit Claudie Pierlot. Ein Punkt, den ich erwähnen möchte: Unser erstes Projekt dauerte ungefähr acht Monate, so etwas in der Größenordnung, und seit Maje haben wir diese Zeit halbiert. Das bedeutet, dass wir die Lösung, obwohl sie maßgeschneidert für uns war und wir gemeinsam von Grund auf gearbeitet haben, viel schneller reproduzieren und an die anderen Marken anpassen konnten. Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Der andere Punkt ist, wie Sie sagen, dass wir in der Mode sind. Es ist eine sehr lebendige Branche. Manchmal laufen unsere Kollektionen oder Produkte gut, manchmal verpassen wir etwas. Dann verkaufen sie sich langsamer, und wir führen mit Lokad diese strategischen Gespräche: Letzte Saison waren wir in einer Engpasssituation, was eigentlich gut ist, denn es bedeutet, dass wir sehr gut verkauft haben; diese Saison ist vielleicht langsamer. Wie können wir gemeinsam an dieser Strategie arbeiten, vielleicht bestimmte Dinge stärker pushen und so weiter? Ihr Team arbeitet mit unseren Teams an solchen strategischen Diskussionen, und wir arbeiten auch gemeinsam an Verbesserungen der Plattform selbst, etwa an einem neuen Dashboard, um etwas zu erklären, das wir zuvor nicht erklären konnten. Wir haben die Rebalancing-Strategie angepasst und uns auch mit unserem Kanada-Bestand beschäftigt, der zwischen Europa und Kanada gemeinsam genutzt wird, aber zu zwei verschiedenen Business Units gehört. Wir haben also Anwendungsfälle und Situationen ergänzt, denen wir begegnet sind und die wir nicht vorhergesehen hatten. Das ist die Schleife aus kontinuierlicher Verbesserung und kontinuierlicher Zusammenarbeit, die wir weiterhin haben.
Tristan Oualid: Vielen Dank, sehr interessant. Wir haben besprochen, wie die Lösung funktioniert und wie sie sich nach dem Go-live weiterentwickelt. Wenn wir uns nun auf die Wirkung konzentrieren, also auf die Folgen davon, Lokad als automatisierte Nachschublösung zu haben: Haben Sie nach einem Jahr Produktion KPIs oder Ergebnisse, die Sie heute mit uns teilen können?
Ines Muguruza: Ja, viele. Bevor ich über KPIs spreche, möchte ich erwähnen, und Carole wird es erklären, dass wir heute eine andere Beziehung zum Retail und zum E-Commerce haben. In unserer Welt beschwert sich der Retail immer darüber, nicht den richtigen Bestand zu haben, und die Allokation ist immer das Team, das angeblich seine Arbeit nicht gemacht hat. Für Ihr Team wurde es dadurch leichter, mit ihnen zu sprechen. Vielleicht können Sie etwas mehr dazu sagen. Ja, ich habe ein echtes Beispiel. Die Retail-Teams machten früher zusätzlich zum automatischen Nachschub Push Orders, nur für den Fall. Das war eine zusätzliche Bestandsvorsicht. Mit Lokad konnten wir die Wirksamkeit dieser Pushes messen: wo der Bestand verkauft wurde und wo er im Store liegen blieb. Am Ende waren nach fünf Wochen nur 40 % der Pushes verkauft. Das konnten wir den Boutiquen und Stores zeigen und erklären, dass es weniger wirksam war als erwartet. Sie verstanden, dass Lokad bessere Allokationen machen kann, weil es eine globale Sicht auf Nachfrage und Bestand hat, und dass lokale Anpassungen das Szenario verwischen. Es war also sehr leicht, sie davon zu überzeugen, damit aufzuhören. Sie hörten sofort auf, vertrauen nun dem Tool und sind von der richtigen Allokation überzeugt. Das war einfacher, als ich dachte. Für mich ist das beste Ergebnis Vertrauen und Dialog. Wenn wir über genauere KPIs sprechen, die Sie vielleicht interessieren: Bei Sandro Men haben wir den für E-Commerce reservierten Bestand um 25 % reduziert und keinen zusätzlichen Engpass beobachtet. Dadurch wurde dieser Bestand in den frühen Phasen der Saison für den stationären Handel verfügbar. Was noch? Wir konnten den Engpass bei Sandro Women um drei Punkte reduzieren. Ein weiteres sehr gutes Beispiel ist Maje: Wir haben Umsatzwachstum in kleineren Stores beobachtet. Wie wir am Anfang sagten, konnte unser Team nicht jeden Store jeden Tag betrachten. Deshalb bevorzugten wir natürlich die großen Stores mit vielen Verkäufen, und niemand schaute auf diese kleinen Stores. Ich denke, das ist ebenfalls ein sehr relevantes Ergebnis.
Tristan Oualid: Sehr gut. Und aus einer globaleren Sicht: Joannes, welche Art von Wirkung kann ein Unternehmen erwarten, nachdem es Lokad als Lösung eingeführt hat? Gibt es einen Unterschied zwischen kurzfristig und langfristig, etwa nach mehr als zwei Jahren Produktion?
Joannes Vermorel: Die zentrale Wirkung besteht darin, die Zeit, die Menschen für etwas Verbrauchbares aufwenden, in etwas zu verwandeln, auf dem man aufbauen kann, etwas Akkretives. Wie behandeln Sie Ihre Mitarbeitenden? Betrachten Sie eine Stunde ihrer Zeit als etwas, das verbraucht wird? Sie arbeiten eine Stunde, und dann ist sie weg. Sie ist weg. Es war nur das, was nötig war, damit die Supply Chain und das Retail-Netzwerk heute nicht zum Stillstand kommen. Diese Stunde musste bezahlt werden, und morgen muss sie erneut bezahlt werden. Nichts Dauerhaftes, nichts Akkretives, keine Kapitalisierung. Die Transformation, die Lokad seinen Kunden vermitteln möchte, besteht darin, den menschlichen Beitrag auf etwas sehr Kapitalintensives zu verschieben, bei dem Menschen ihre Expertise und ihr Verständnis verfeinern. Stellen Sie sich langfristig ein Geschäft vor, in dem alle Menschen mit Expertise ihre Expertise weiterentwickeln, ihr Verständnis schärfen und Lokad wiederum helfen, die numerischen Rezepte anzupassen, während all das automatisiert ist. Das ist der Schlüssel, denn ich glaube, alle anderen Kennzahlen entstehen daraus. Wir können den Bestand verbessern, aber ist eine Bestandsreduzierung immer gut? Bestand hilft beim Verkaufen. Ein leerer Store verkauft nicht. Grundsätzlich sind alle Kennzahlen nur bis zu einem gewissen Punkt gültig und erfordern menschliches Verständnis auf hohem Niveau. Das wollen wir kultivieren. Die unmittelbare Wirkung von Lokad besteht darin, eine Reihe kurzfristiger KPIs zu verbessern, die meist schon vor uns identifiziert wurden, etwa dass kleine Stores ausgehungert wurden. Gut, das wird verbessert. Der langfristige Nutzen besteht jedoch darin, ein viel besseres, strategischeres Verständnis davon zu bekommen, was Supply Chain für die Marke und das Retail-Netzwerk bedeutet, mit einem sehr spezifischen Verständnis, nicht generisch, nicht als Marktdurchschnitt, sondern rein spezifisch für SMCP. Und das wäre bei jedem anderen Kunden, den wir bedienen, genauso.
Tristan Oualid: Danke. Zum Abschluss, bevor wir zum Publikum und möglichen Fragen zurückkehren: Mit der Erfahrung, die Sie jetzt haben, Carole, die das Projekt am Anfang umgesetzt hat, was würden Sie einem Kollegen raten, der ein ähnliches Projekt starten möchte?
Carole Thomazeau: Für mich war es wirklich ein Game Changer, und ich würde es empfehlen. Aus all den Gründen, die wir genannt haben, aber ich fasse sie zusammen. Erstens war es ein recht schnelles und einfaches Projekt. Das Design war auf SMCP zugeschnitten und konnte sich Woche für Woche verbessern. Zweitens war es am Anfang nicht selbstverständlich, aber die Teams sind vom Tool sehr überzeugt und möchten nicht zurück, weil sich ihre Tätigkeiten, wie gesagt, zu deutlich höherwertigen Aufgaben verändert haben. Für uns ist es ein neuer Job und viel interessanter. Sehr wichtig ist, dass wir die Kontrolle nicht verlieren; das war zu Beginn des Projekts eine Sorge. Es ist keine Blackbox: Alles ist erklärbar, messbar und anpassbar. Das ist sehr wichtig. Und obwohl es am Anfang nicht zwingend in unserem Plan stand, sind alle KPIs und Dashboards sehr leicht zu verstehen. Wir können nicht spezialisierten Abteilungen erklären, wie wir allokieren und warum wir diese Entscheidung getroffen haben. Das schafft Vertrauen und Teamgeist im Unternehmen. Wir kämpfen nicht mehr mit Retail oder Digital, und das hat alles verändert.
Tristan Oualid: Danke. Bevor wir zu möglichen Fragen aus dem Publikum kommen, möchte ich Carole, Ines und Joannes für ihre geteilte Erfahrung danken. Wir nehmen jetzt Fragen. Geben Sie mir gern ein Zeichen und sagen Sie, wenn sich die Frage an eine bestimmte Person im Panel richtet.
Publikumsmitglied: Meine Frage richtet sich an die Vertreterinnen von SMCP. Ich habe mich gefragt, wie Sie vom Supply Planner stärker zum Demand Planner gewechselt sind und wie viel Prozent Ihrer Zeit Sie für Nachfrage sowie für Supply und Bestandsplanung verwenden. Ich weiß nicht, ob das klar genug ist.
Ines Muguruza: In diesem konkreten Projekt, da wir die Store-Allokation betrachten, machen wir kein Demand Planning wie zuvor; wir erstellen keine Forecasts. Lokad übernimmt das und macht es ziemlich gut. Also nein, wir haben die Rollen nicht verändert. Caroles Team bleibt der Allokation gewidmet, wird aber durch dieses Tool unterstützt und nimmt, wie gesagt, eine übergeordnetere Sicht ein und entwickelt eine strategischere Art der Allokation. Wir haben weiterhin Demand Planning, aber nicht auf dieser Ebene. Wir haben weiterhin Demand Planning für die Auffüllung unserer Lager, für Rebuy-Entscheidungen in der Saison und solche Themen. Wir sprechen mit Lokad darüber. Diese Themen sind in unserem Projekt noch nicht abgedeckt. Im Moment ist Lokad wirklich auf Store-Allokation und Store-Rebalancing fokussiert. Aber vielleicht kommen in Zukunft schöne Dinge. Wir werden sehen.
Margarita (Amazon Supply Chain Services): Hallo, Margarita von Amazon Supply Chain Services. Vielen Dank. Sehr interessant und sehr klar zur Allokation und zu den Verbesserungen. Mich interessiert, ob dies neben der Allokation für Store-Nachschub und E-Commerce auch Auswirkungen darauf hat, wie Sie Bestand verfügbar machen können, um Kunden sowohl über Stores als auch über D2C-Kanäle zu beliefern, und ob es in diesem Bereich weitere Herausforderungen gibt, denen Sie aktuell gegenüberstehen und die Sie in naher Zukunft angehen möchten. Vielen Dank.
Ines Muguruza: In Ordnung. Unser Bestand ist gemeinsam genutzt. Wir haben nur einen Bestand für alle Kanäle. Wenn wir über Europa sprechen, haben wir einen Bestand für alle Kanäle und alle Länder. So haben wir bereits vorher gearbeitet. Vor Lokad reservierten wir Bestand für E-Commerce auf eine recht vorsichtige Weise. Ein großer Teil des Bestands wurde ab Saisonbeginn für E-Commerce reserviert, um sicherzustellen, dass er seine Verkäufe und Ziele erreichen konnte. Das war vielleicht eine der größten Veränderungen, denn jetzt wird E-Commerce wie jeder andere Store behandelt. Wir reservieren Bestand also nur für die kommenden Wochen und nicht für die ganze Saison. Die Berechnung des Bestandsbedarfs für E-Commerce erfolgt jede Nacht genauso wie für die Stores. Ich weiß nicht, wie es in Ihren Unternehmen ist, aber bei uns sind E-Commerce-Verkäufe langsamer als Store-Verkäufe. Wir verkaufen eine neue Kollektion zum Vollpreis tendenziell früher in den Stores, und wenn dann die Saisonendaktionen kommen, steigt die E-Commerce-Kurve sehr schnell. Das wird von Lokad berücksichtigt. Eine der schwierigsten Anpassungen war, dieses E-Commerce-Wachstum schnell genug zu erkennen, aber es hat die Art und Weise, wie wir Bestand diesem Kanal zuweisen, vollständig verändert. Ich hoffe, ich habe Ihre Frage beantwortet.
Tristan Oualid: Gut. Wenn es keine weitere Frage gibt, haben wir fast die vorgesehene Redezeit erreicht. Perfekt. Noch einmal: Wir können Carole, Ines und Joannes für ihren Beitrag applaudieren. Vielen Dank an alle.
