00:00:00 Por que la planificacion no debe ocurrir en un ERP
00:01:13 Productos perecederos: el valor del inventario cambia con el tiempo
00:02:45 El ERP como sistema de registro
00:07:52 Comparar productos con diferentes vidas utiles
00:14:19 Restricciones blandas y expectativas de los clientes
00:21:52 Por que las decisiones de asignacion no pertenecen al ERP
00:25:56 Las limitaciones de los modulos de planificacion de ERP
00:31:05 Suministro clinico y prioridades en competencia
00:32:39 Por que los objetivos de nivel de servicio orientan mal
00:36:40 Medir el coste economico de las rupturas
00:43:55 Acaparar suministros escasos y estrategia competitiva
00:51:33 Planificar entre millones de futuros posibles
00:53:18 Procesamiento de materias primas bajo incertidumbre
00:57:39 Evitar compromisos de produccion prematuros
00:58:26 Por que las previsiones fijas de series temporales tienen dificultades
01:05:49 El peligro de planificar alrededor de promedios
01:09:08 Pensamiento probabilistico en las decisiones cotidianas
01:12:33 Los ajustes manuales indican un diseno inadecuado del sistema
01:15:01 Separar la gestion de recursos de la planificacion
Resumen
Un ERP registra lo que ha ocurrido; la planificacion evalua lo que podria ocurrir. Confundir estas funciones crea decisiones rigidas basadas en promedios, reglas fijas y colchones arbitrarios. Los productos perecederos, los suministros clinicos y las materias primas implican incertidumbre, prioridades en competencia y trade-offs economicos que un ERP no puede representar adecuadamente. Por tanto, la planificacion debe realizarse en un sistema probabilistico separado que evalue los resultados posibles y sus consecuencias financieras. El ERP debe registrar y ejecutar las decisiones resultantes. Los ajustes manuales solo indican que el proceso de planificacion no ha sido correctamente disenado.
Resumen extendido
Gran parte de la confusion empresarial empieza cuando se pide a un sistema que realice una tarea para la que nunca fue disenado. El software ERP es valioso precisamente porque registra hechos de forma rigida: inventario recibido, facturas emitidas, pagos pendientes, mercancias transferidas e impuestos debidos. Estos registros deben ser estables porque contables y auditores dependen de ellos. Pero la planificacion trata de un futuro incierto, no de un pasado establecido.
Esta distincion se vuelve evidente con los productos perecederos. Dos unidades del mismo producto pueden tener valores economicos distintos porque tienen vidas utiles restantes diferentes. Su valor tambien depende de requisitos de clientes, tiempos de transporte, canales de venta disponibles y riesgo de desperdicio. Un ERP puede registrar fechas de caducidad, pero no puede decidir adecuadamente si una unidad concreta debe asignarse a un cliente, venderse con descuento a otro o reservarse para una mejor oportunidad. Reglas duras como FIFO solo ocultan estos trade-offs en lugar de resolverlos.
El mismo problema aparece en el suministro clinico. Un objetivo universal de nivel de servicio da una respuesta simple donde la realidad exige una comparacion. Cuando tres programas necesitan tres unidades cada uno y solo existen cinco, ningun objetivo puede hacer aparecer nueve unidades. La pregunta relevante es que escasez produce el mayor dano. Ese dano puede depender de consecuencias terapeuticas, posibles sustitutos, requisitos de dosis, retrasos de proyectos y consideraciones competitivas. Por incomodo que sea asignar valores economicos a esos resultados, negarse a hacerlo no elimina el trade-off. Solo hace que la decision se tome a ciegas.
El procesamiento de materias primas anade incertidumbre sobre rendimientos, calidad, precios de mercado, capacidad y plazos de entrega que pueden extenderse mas alla de un ano. Planificar con promedios no resuelve este problema. Un promedio colapsa muchos futuros posibles en un solo numero, incluidos futuros que quiza nunca ocurran. Anadir un margen de seguridad arbitrario no restaura la informacion descartada.
Estos ejemplos llevan a la misma conclusion. La planificacion debe ser realizada por un sistema numerico separado, capaz de considerar probabilidades, consecuencias economicas y oportunidades cambiantes. Sus decisiones pueden transmitirse despues al ERP para su ejecucion y registro.
Los ajustes manuales no son prueba de sofisticacion humana, sino de que el proceso de decision subyacente no ha sido correctamente disenado. Los ajustes repetidos consumen empleados cualificados sin crear un activo reutilizable. Una receta numerica, en cambio, puede examinarse, mejorarse y desplegarse de nuevo.
Un ERP no tiene que ser defectuoso para ser inadecuado para la planificacion. Un libro mayor es util porque es rigido. Un sistema de planificacion es util porque puede adaptarse. Confundir ambos no elimina la incertidumbre; solo garantiza que se gestionara mal.
Transcripcion completa
Conor Doherty: Joannes, me alegra verte. El tema de hoy es directo, pero importante: deja de planificar en tu ERP. Lo que queria hacer hoy es un poco distinto de nuestra manera habitual de abordar el problema.
Hoy trabajaremos con tres pequenas viñetas ficticias. Cada una representa una industria distinta y un tipo distinto de tension en la toma de decisiones. La primera es Marta, que distribuye productos perecederos. La segunda es Elena, que gestiona suministros clinicos. La tercera es Steven, que transforma materias primas. En cada caso, la pregunta es la misma: por que el ERP es el lugar equivocado para planificar?
Joannes Vermorel: Si. El punto no es que los ERP sean inutiles. Al contrario, son muy utiles, pero para otra cosa. Un ERP es un sistema de registro. Dice lo que tienes, lo que has vendido, lo que has comprado, lo que debes y lo que te deben. Son hechos, o al menos deberian serlo.
La planificacion es distinta. Trata de cosas que todavia no existen. Trata de posibilidades, incertidumbre, trade-offs, costes de oportunidad. Cuando mezclas esos dos mundos, obtienes un sistema que no es especialmente bueno ni como contabilidad ni como maquina de planificacion.
Conor Doherty: Entonces empecemos. Primera viñeta: productos perecederos. El contexto es un distribuidor mediano de productos perecederos. Marta gestiona asignaciones de productos con vida util limitada, largos plazos de entrega y expectativas de cliente bastante estrictas.
Supongamos que recibe varias partidas del mismo SKU, pero con distinta vida util restante. Algunos clientes aceptan cinco semanas, otros cuatro, otros tal vez menos si hay descuento. El ERP contiene cantidades, fechas de caducidad y pedidos de clientes. Por que no basta?
Joannes Vermorel: Porque el valor economico del inventario no es solo una propiedad del SKU. Es una propiedad de la unidad, de la fecha, del cliente, del canal y de las opciones que aun quedan disponibles. Dos unidades del mismo SKU pueden tener el mismo valor contable y un valor economico muy distinto.
Si una unidad tiene tres semanas de vida util restante y otra tiene diez dias, no son intercambiables. Tal vez la primera sirva para un cliente premium, mientras que la segunda solo pueda venderse por un canal con descuento. Tal vez la segunda ya este cerca de convertirse en desperdicio. El ERP puede almacenar la fecha, pero planificar significa evaluar las consecuencias economicas de todas las asignaciones posibles.
Conor Doherty: Un detalle clave en la situacion de Marta es que el valor economico del stock depende realmente de la vida util disponible. Como deberia la empresa pensar los trade-offs entre unidades del mismo SKU con distintas vidas utiles restantes?
Joannes Vermorel: Hay que mirar el problema de forma probabilistica y economica. No se trata de tener una regla como FIFO y esperar que siempre funcione. FIFO es una heuristica muy burda. A veces es correcta y a veces es exactamente lo contrario de lo que conviene.
Si entregas el producto mas fresco a un cliente de baja prioridad solo porque aparece primero en el sistema, puedes perder la posibilidad de atender mas tarde a un cliente mas importante. A la inversa, puede ser absurdo guardar producto viejo para un cliente que nunca lo aceptara. El punto es comparar las alternativas y sus consecuencias.
El ERP no fue diseñado para eso. Fue diseñado para decir: esta partida existe, esta aqui, tiene esta fecha y fue comprada a este precio. Eso es util. Pero decidir que unidad va a que destino es una decision de optimizacion bajo incertidumbre.
Conor Doherty: Pero no es precisamente ahi donde entra la experiencia de personas como Marta? Hoy tienen ajustes manuales. Lo siguen en hojas de calculo, estiman cosas e intervienen.
Joannes Vermorel: Si, y eso es precisamente un sintoma. Muestra que el sistema no modela bien la decision. Si las personas tienen que saltarse reglas todos los dias, eso no demuestra que la organizacion sea especialmente agil. Significa que la logica formal del sistema es insuficiente.
Las personas pueden tomar buenas decisiones, por supuesto, pero no pueden reevaluar millones de combinaciones cada hora. Tampoco pueden seguir de forma consistente todos los costes de oportunidad. Y si Marta enferma o se marcha, parte de esa logica desaparece. Una buena capa de planificacion deberia hacer explicita esa logica de decision.
Conor Doherty: Antes mencionaste restricciones blandas. En el contexto de Marta hay clientes B2B con expectativas: un cliente A exige al menos cinco semanas de vida util, otro quizas acepte cuatro semanas con descuento. Hay restricciones, pero no son absolutas.
Joannes Vermorel: Exacto. Muchas supuestas restricciones en supply chain son en realidad preferencias economicas. Un cliente puede decir: quiero cinco semanas. Pero que ocurre con cuatro semanas y seis dias? Es imposible servir el pedido? O hay un descuento, una excepcion, una disculpa, otra ruta de entrega?
En un ERP, estas cosas suelen modelarse como reglas duras porque las reglas duras son mas faciles. Pero la realidad es mas blanda. Si describes todo como una regla dura, el sistema producira planes imposibles o planes muy malos. No ve la diferencia entre una pequena infraccion con bajo coste y una infraccion grave con consecuencias catastroficas.
Conor Doherty: Por que esas decisiones de asignacion no deberian estar en el ERP?
Joannes Vermorel: Porque un ERP necesita un mundo transaccional y estable. No quieres que tu libro mayor cambie constantemente porque alguien ha probado una nueva hipotesis. La planificacion requiere experimentacion. Necesitas crear escenarios hipoteticos, cambiar parametros, volver a estimar probabilidades y ajustar funciones de coste.
Eso es toxico para un ERP. Un ERP debe ser robusto y aburrido. La planificacion debe ser movil. Necesitas iteracion frecuente. Necesitas calculos que pueden ser costosos. Necesitas estructuras de datos que no encajan limpiamente en las tablas de un ERP. Si intentas meter todo eso en el ERP, haces que el ERP sea complicado y que la planificacion sea debil.
Conor Doherty: Pero si tienen un modulo de planificacion? Si hay un modulo de planificacion unido al ERP?
Joannes Vermorel: En la practica, muchas veces es solo una interfaz encima de las mismas suposiciones. Sigue siendo un enfoque determinista y basado en reglas. Tal vez hay una prevision, un stock de seguridad y un objetivo de nivel de servicio. Eso no es lo mismo que una optimizacion real bajo incertidumbre.
El problema no es solo la interfaz. Es la vision subyacente del futuro. Si el futuro se representa como un unico valor, por ejemplo una prevision media, ya has tirado la mayor parte de la informacion. Despues de eso, el modulo solo puede calcular compromisos pobres.
Conor Doherty: La objecion evidente es que todos los ingredientes viven en el ERP. Cantidades, fechas de caducidad, clientes, pedidos.
Joannes Vermorel: Si, y el ERP es una fuente excelente de hechos historicos y actuales. Pero una fuente de hechos no es automaticamente una maquina de planificacion. Puedes extraer datos del ERP, procesarlos en una capa de planificacion adecuada y devolver las decisiones al ERP para su ejecucion.
Esa es una separacion limpia. El ERP sigue siendo el sistema de registro. La capa de planificacion se convierte en el sistema de inteligencia, por asi decirlo. No intenta reemplazar al ERP. Intenta hacer una tarea para la que el ERP nunca fue pensado.
Conor Doherty: Y eso tambien se aplica a los modulos de planificacion o asignacion injertados encima?
Joannes Vermorel: Si siguen las mismas limitaciones, si. Si el modulo queda atrapado en los mismos modelos de datos, los mismos ciclos de lanzamiento y las mismas suposiciones deterministas, entonces no resuelve el problema.
Conor Doherty: Con que frecuencia quieres desplegar cambios en produccion dentro de tu ERP?
Joannes Vermorel: No muy a menudo. Y eso es bueno. Un ERP contiene transacciones criticas. Si despliegas cambios constantemente, introduces riesgo operativo. Una capa de planificacion, en cambio, debe poder evolucionar mucho mas rapido. Si cambian las condiciones del mercado, si un cliente cambia sus requisitos, si un proveedor se vuelve poco fiable, necesitas poder ajustar la logica.
Conor Doherty: Claro. A veces ocurre un evento importante y si no reaccionas pierdes mucho dinero.
Joannes Vermorel: Exactamente. Y esa reaccion no deberia significar reconstruir el nucleo de tu ERP. Deberias poder cambiar la receta numerica de la planificacion, probarla, ver los impactos y luego ejecutar las decisiones resultantes.
Conor Doherty: Pasemos a la segunda viñeta: suministro clinico. Aqui hablamos de Elena, que gestiona reactivos, materiales clinicos y recursos escasos para varios programas. Un alto nivel de servicio, o al menos una alta disponibilidad, es una preocupacion central.
Joannes Vermorel: El suministro clinico es un buen ejemplo porque la palabra nivel de servicio se vuelve rapidamente engañosa. Un nivel de servicio parece objetivo y limpio. En realidad suele ser un sustituto pobre de una pregunta mucho mas dificil: cual es el coste de una escasez en este contexto concreto?
Si un reactivo es necesario para tres estudios y no tienes suficiente para todos, un objetivo de nivel de servicio no ayuda. No te dice que estudio es mas importante, que retraso es mas soportable, que alternativa existe o que daño clinico puede producirse.
Conor Doherty: En el contexto de Elena, esto no es puramente economico. Puede afectar tratamientos, retrasos en estudios o incluso consecuencias vitales.
Joannes Vermorel: Si, y precisamente por eso no se debe fingir que no existe comparacion de valor. Cuando alguien dice que algo es demasiado importante para cuantificarlo, en la practica eso a menudo significa que la decision se tomara de todos modos, pero sin evaluacion explicita. Eso no es mas etico. Es solo mas opaco.
Hay que ser muy prudente, pero hay que comparar consecuencias. Una escasez puede retrasar un estudio dos semanas. Otra puede afectar a un grupo de pacientes. Otra puede mitigarse con un producto sustituto. No son las mismas consecuencias.
Conor Doherty: Lo que dices es que tenemos objetivos supraeconomicos.
Joannes Vermorel: Si. Hay objetivos que no pueden describirse simplemente como margen o ingresos. Pero en cuanto los recursos son escasos, aun asi hay que tomar decisiones. La pregunta es si esas decisiones son explicitas, auditables y mejorables, o si quedan escondidas detras de un objetivo de nivel de servicio.
Conor Doherty: Cual es el coste de no hacerlo?
Joannes Vermorel: El coste es que se bloquean recursos donde hacen menos bien mientras permanecen cuellos de botella mas importantes. En suministro clinico eso puede ser muy caro, no solo financieramente. Y como esos materiales suelen tener largos plazos de entrega, requisitos regulatorios y proveedores limitados, un error puede tener efectos duraderos.
Conor Doherty: Eso es etica medica.
Joannes Vermorel: Exactamente, y la etica no desaparece porque no escribas un numero. Si dos programas necesitan el mismo recurso escaso, debes elegir. Una capa de planificacion al menos puede mostrar que supuestos hay detras de esa eleccion.
Conor Doherty: Como con los perecederos, hay factores que no son simplemente margen y que no parecen faciles de manejar.
Joannes Vermorel: Si, yo los llamaria meta-parametros. Describen como la organizacion valora los resultados. En un supermercado, perder una venta puede ser relativamente facil de cuantificar. En suministro clinico es mucho mas dificil. Pero dificil no significa imposible.
Conor Doherty: En el escenario de Elena hay grandes farmaceuticas, recursos escasos y competencia. Tambien puede tener sentido asegurar material para que los competidores tengan menos acceso. Debe entrar eso en la planificacion?
Joannes Vermorel: Si es una consideracion estrategica real, si. La supply chain no consiste solo en servir la demanda interna. A veces tus decisiones afectan al mercado. Si aseguras capacidad pronto, tal vez cambias lo que los competidores pueden hacer. Puede ser legitimo o no segun el contexto y la regulacion, pero es un hecho economico que el plan debe considerar si es relevante.
Conor Doherty: Eso ya va mas alla del nivel de servicio puro.
Joannes Vermorel: Totalmente. Un nivel de servicio mira hacia dentro. Pregunta: he servido mi propia demanda? Una vision estrategica tambien pregunta: que opciones creo o destruyo para mi y para otros? Esas cosas no encajan bien en un campo de ERP.
Conor Doherty: Que produciria concretamente una mejor capa de planificacion para Elena? Escenarios, decisiones, presupuestos de riesgo?
Joannes Vermorel: Deberia producir decisiones priorizadas. No solo un panel de control. Un panel de control muchas veces es una especie de consuelo. La capa de planificacion deberia decir: compra esta cantidad, reserva esta cantidad para este programa, acepta este riesgo aqui, no pagues la aceleracion alli porque el beneficio esperado es demasiado bajo.
Tambien deberia conservar la incertidumbre. No un escenario, sino muchas futuros posibles con sus probabilidades y consecuencias. Entonces puedes evaluar decisiones frente a esos futuros. Si una decision solo parece buena en el futuro promedio, probablemente sea fragil.
Conor Doherty: Vamos a la tercera viñeta: transformacion de materias primas. Steven trabaja en un entorno con rendimientos variables, precios volatiles, largos plazos de entrega y restricciones de capacidad.
Joannes Vermorel: Las materias primas muestran el problema con mucha claridad porque la incertidumbre esta en todas partes. El rendimiento es incierto. La calidad es incierta. Los precios son inciertos. El transporte es incierto. La demanda es incierta. Y muchas decisiones deben tomarse meses antes.
Si planificas esas decisiones con un valor promedio, finges que el mundo es mucho mas simple de lo que es. El rendimiento promedio no es el rendimiento que obtendras. El precio promedio no es el precio que pagaras o recibiras. Es un resumen que se traga los extremos.
Conor Doherty: En el ERP de Steven hay un modulo de planificacion, pero se basa en valores fijos y previsiones de series temporales. Por que esa perspectiva sufre aqui?
Joannes Vermorel: Porque el daño economico suele estar en las colas de la distribucion. Si el rendimiento es 20 por ciento inferior al esperado, no tienes solo un pequeno problema aritmetico. Tal vez te faltan materiales, tal vez has reservado mal la capacidad, tal vez debes comprar caro en el mercado spot, tal vez pierdes una oportunidad de venta.
El promedio no dice nada de esos riesgos de cola. Y si luego añades un margen generico, no estas modelando de verdad. Solo has agregado otro numero arbitrario.
Conor Doherty: Cuando hay un valor en el ERP, muchas veces hablamos de una media: rendimientos medios, etcetera. Cual es el perfil de riesgo cuando decisiones muy caras y con plazos muy largos se basan en escenarios medios?
Joannes Vermorel: Optimizas para un futuro que puede no ocurrir nunca. Ese es el problema. La media puede ser matematicamente correcta y operativamente engañosa. Si compras, produces o reservas capacidad en base a la media, no estas preparado correctamente ni para los casos buenos ni para los malos.
Un enfoque probabilistico no dice: conocemos el futuro. Dice: conservamos varios futuros plausibles y evaluamos decisiones contra ellos. Tal vez una decision sea un poco mas cara en promedio, pero te protege frente a un caso catastrofico. Tal vez otra decision parezca atractiva en promedio solo porque ignora un gran riesgo.
Conor Doherty: Tengo un ejemplo cotidiano. Si planeas unas vacaciones mirando solo la temperatura media, te pierdes la ola de calor o la tormenta.
Joannes Vermorel: Exacto. Nadie prepara una maleta solo con la temperatura media si las consecuencias importan. Piensas en rangos: que es probable, que seria incomodo, que seria catastrofico. En supply chain deberiamos pensar igual, solo que con mucho mas dinero en juego.
Conor Doherty: Si el rendimiento resulta ser 20 por ciento menor, algunos dicen: compramos un poco mas.
Joannes Vermorel: Esa es la solucion del malvavisco. Simplemente pones un colchon encima. A veces funciona. A menudo es muy caro. Y peor aun: no te dice si el colchon esta en el lugar correcto. Tal vez proteges materias primas cuando en realidad el cuello de botella es la capacidad. Tal vez proteges producto terminado cuando el verdadero riesgo es el transporte.
Un colchon sin evaluacion economica es solo una pastilla tranquilizante. Puede ayudar, pero tambien puede inmovilizar capital, generar desperdicio o bloquear oportunidades.
Conor Doherty: Las intervenciones manuales vuelven a aparecer aqui.
Joannes Vermorel: Si. Y de nuevo: si las personas tienen que intervenir constantemente, la logica de planificacion esta mal diseñada. No es que las personas no tengan valor. El valor esta en mejorar la receta numerica, no en tratar los mismos sintomas todos los dias.
La experiencia humana deberia utilizarse para construir mejores modelos, mejores funciones de coste, mejores excepciones y mejores controles de calidad de datos. Si los expertos solo sobrescriben valores en hojas de calculo, la organizacion no crea conocimiento duradero.
Conor Doherty: Quiero cerrar con una nota constructiva. Nadie dice que el ERP sea malo. Un ERP como sistema de registro, como lugar para transacciones, tiene todo el sentido, siempre que no consuma una parte desproporcionada del presupuesto de IT. La tesis es: para tomar mejores decisiones, hay que mirar mas alla.
Joannes Vermorel: Si. Hay que mirar cosas que por diseño nunca encajaran realmente en un ERP: probabilidades, costes de oportunidad, futuros alternativos, restricciones blandas, efectos estrategicos. Si no hay lugar para esas cosas, tampoco puedes hacer una evaluacion economica seria.
La supply chain seguira funcionando sin esa optimizacion. Los camiones se moveran, los pedidos se registraran, las facturas se emitiran. Pero funcionara con menos eficiencia. Probablemente dejaras varios puntos absolutos de beneficio sobre la mesa cada año.
Conor Doherty: Es un punto relativo: dinero que queda sobre la mesa, y puede crecer.
Joannes Vermorel: Exactamente. Si tienes una marca fantastica, vendes con 80 por ciento de margen bruto y tus costes de supply chain apenas se notan, tal vez no importe. Pero esa no es la mayoria de las empresas. Si no estas en una situacion tipo Louis Vuitton, probablemente deberias prestar un poco de atencion a tu supply chain.
Conor Doherty: Muy bien. Joannes, no tengo mas preguntas. Hemos hablado casi 80 minutos, asi que no tomare mas de tu tiempo.
Gracias, como siempre, por acompañarme. Y a todos los demas, gracias por vernos. Como digo siempre, si quieren continuar la conversacion, pueden contactar con Joannes o conmigo en LinkedIn. Siempre estamos encantados de hablar, o pueden escribirnos a contact@lokad.com.
Y con eso, nos vemos la proxima vez. Y si, vuelvan al trabajo.
