00:00:00 Perche la pianificazione non dovrebbe avvenire in un ERP
00:01:13 Merci deperibili: il valore dell’inventario cambia nel tempo
00:02:45 L’ERP come sistema di registrazione
00:07:52 Confrontare prodotti con durate di conservazione diverse
00:14:19 Vincoli morbidi e aspettative dei clienti
00:21:52 Perche le decisioni di allocazione non appartengono all’ERP
00:25:56 I limiti dei moduli di pianificazione ERP
00:31:05 Fornitura clinica e priorita concorrenti
00:32:39 Perche gli obiettivi di livello di servizio offrono una guida scadente
00:36:40 Misurare il costo economico delle carenze
00:43:55 Accaparrarsi forniture scarse e strategia competitiva
00:51:33 Pianificare attraverso milioni di futuri possibili
00:53:18 Lavorazione delle materie prime in condizioni di incertezza
00:57:39 Evitare impegni di produzione prematuri
00:58:26 Perche le previsioni fisse a serie temporali faticano
01:05:49 Il pericolo di pianificare sulle medie
01:09:08 Pensiero probabilistico nelle decisioni quotidiane
01:12:33 Gli override manuali segnalano una progettazione impropria del sistema
01:15:01 Separare la gestione delle risorse dalla pianificazione
Riepilogo
Un ERP registra cio che e accaduto; la pianificazione valuta cio che potrebbe accadere. Confondere queste funzioni crea decisioni rigide basate su medie, regole fisse e buffer arbitrari. Merci deperibili, forniture cliniche e materie prime comportano tutte incertezza, priorita concorrenti e trade-off economici che un ERP non puo rappresentare adeguatamente. La pianificazione dovrebbe quindi avvenire in un sistema probabilistico separato, capace di valutare i possibili esiti e le loro conseguenze finanziarie. L’ERP dovrebbe registrare ed eseguire le decisioni risultanti. Gli override manuali indicano semplicemente che il processo di pianificazione non e stato correttamente progettato.
Riepilogo esteso
Molta confusione nelle aziende nasce quando si chiede a un sistema di svolgere un compito per cui non e mai stato progettato. Il software ERP e prezioso proprio perche registra i fatti in modo rigido: inventario ricevuto, fatture emesse, pagamenti dovuti, merci trasferite e imposte da pagare. Questi registri devono essere stabili perche contabili e revisori dipendono da essi. La pianificazione, invece, riguarda un futuro incerto, non un passato accertato.
Questa distinzione diventa evidente con le merci deperibili. Due unita dello stesso prodotto possono avere valori economici diversi perche hanno durate residue di conservazione diverse. Il loro valore dipende anche dai requisiti dei clienti, dai tempi di trasporto, dai canali di vendita disponibili e dal rischio di spreco. Un ERP puo registrare le date di scadenza, ma non puo decidere adeguatamente se una specifica unita debba essere assegnata a un cliente, scontata per un altro o trattenuta per un’opportunita migliore. Regole rigide come FIFO nascondono questi trade-off invece di risolverli.
Lo stesso problema appare nella fornitura clinica. Un obiettivo universale di livello di servizio fornisce una risposta semplice dove la realta richiede un confronto. Quando tre programmi richiedono tre unita ciascuno e ne esistono solo cinque, nessun obiettivo puo far apparire nove unita. La domanda rilevante e quale carenza produca il danno maggiore. Quel danno puo dipendere da conseguenze terapeutiche, possibili sostituti, requisiti di dosaggio, ritardi di progetto e considerazioni competitive. Per quanto possa essere scomodo assegnare valori economici a tali esiti, rifiutarsi di farlo non elimina il trade-off. Fa solo si che la decisione venga presa alla cieca.
La lavorazione delle materie prime aggiunge incertezza su rese, qualita, prezzi di mercato, capacita e lead time che possono estendersi oltre un anno. Pianificare sulle medie non risolve questo problema. Una media comprime molti futuri possibili in un unico numero, inclusi futuri che potrebbero non verificarsi mai. Aggiungere un margine di sicurezza arbitrario non ripristina le informazioni scartate.
Questi esempi portano alla stessa conclusione. La pianificazione dovrebbe essere svolta da un sistema numerico separato, capace di considerare probabilita, conseguenze economiche e opportunita mutevoli. Le sue decisioni possono poi essere trasmesse all’ERP per l’esecuzione e la registrazione.
Gli override manuali non sono tanto prova di sofisticazione umana quanto prova che il processo decisionale sottostante non e stato correttamente progettato. Correzioni ripetute consumano dipendenti qualificati senza creare un asset riutilizzabile. Una ricetta numerica, al contrario, puo essere esaminata, migliorata e ridistribuita.
Un ERP non deve essere difettoso per essere inadatto alla pianificazione. Un registro contabile e utile perche e rigido. Un sistema di pianificazione e utile perche puo adattarsi. Confondere i due non elimina l’incertezza; garantisce solo che venga gestita male.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Joannes, piacere di rivederti. Il tema di oggi e diretto, ma importante: smettete di pianificare nel vostro ERP. Quello che volevo fare oggi e un po’ diverso dal nostro modo abituale di affrontare il problema.
Oggi lavoreremo con tre brevi vignette fittizie. Ognuna rappresenta un settore diverso e un diverso tipo di tensione decisionale. La prima e Marta, che distribuisce prodotti deperibili. La seconda e Elena, che gestisce forniture cliniche. La terza e Steven, che trasforma materie prime. In ogni caso, la domanda e la stessa: perche l’ERP e il posto sbagliato per pianificare?
Joannes Vermorel: Si. Il punto non e che gli ERP siano inutili. Al contrario, sono molto utili, ma per un’altra cosa. Un ERP e un sistema di registrazione. Dice che cosa possiedi, che cosa hai venduto, che cosa hai comprato, che cosa devi e che cosa ti e dovuto. Sono fatti, o almeno dovrebbero esserlo.
La pianificazione e diversa. Riguarda cose che ancora non esistono. Riguarda possibilita, incertezza, compromessi, costi opportunita. Quando si mescolano questi due mondi, si ottiene un sistema che non e particolarmente buono ne come contabilita ne come motore di pianificazione.
Conor Doherty: Allora cominciamo. Prima vignetta: prodotti deperibili. Il contesto e un distributore di medie dimensioni di prodotti deperibili. Marta gestisce allocazioni di prodotti con vita utile limitata, lunghi tempi di approvvigionamento e aspettative dei clienti piuttosto rigide.
Supponiamo che riceva piu lotti dello stesso SKU, ma con diverse vite utili residue. Alcuni clienti accettano cinque settimane, altri quattro, altri forse meno se c’e uno sconto. L’ERP contiene quantita, date di scadenza e ordini dei clienti. Perche non basta?
Joannes Vermorel: Perche il valore economico dello stock non e solo una proprieta dello SKU. E una proprieta dell’unita, della data, del cliente, del canale e delle opzioni ancora disponibili. Due unita dello stesso SKU possono avere lo stesso valore contabile e un valore economico molto diverso.
Se un’unita ha tre settimane di vita residua e un’altra dieci giorni, non sono intercambiabili. Forse la prima e adatta a un cliente premium, mentre la seconda puo essere venduta solo tramite un canale scontato. Forse la seconda e gia vicina a diventare scarto. L’ERP puo memorizzare la data, ma pianificare significa valutare le conseguenze economiche di tutte le allocazioni possibili.
Conor Doherty: Un dettaglio chiave nella situazione di Marta e che il valore economico dello stock dipende davvero dalla vita utile disponibile. Come dovrebbe l’azienda pensare ai compromessi tra unita dello stesso SKU con vite residue diverse?
Joannes Vermorel: Bisogna guardare il problema in modo probabilistico ed economico. Non si tratta di avere una regola come FIFO e sperare che funzioni sempre. FIFO e un’euristica molto rozza. A volte e corretta, a volte e esattamente sbagliata.
Se consegni il prodotto piu fresco a un cliente a bassa priorita solo perche compare per primo nel sistema, potresti perdere la possibilita di servire piu tardi un cliente piu importante. Al contrario, puo essere assurdo conservare merce vecchia per un cliente che non la accettera comunque. Il punto e confrontare le alternative e le loro conseguenze.
L’ERP non e stato progettato per questo. E stato progettato per dire: questo lotto esiste, si trova qui, ha questa data, e stato comprato a questo prezzo. Questo e utile. Ma decidere quale unita debba andare verso quale destinazione e una decisione di ottimizzazione sotto incertezza.
Conor Doherty: Ma non e proprio qui che entra l’esperienza di persone come Marta? Oggi hanno correzioni manuali. Seguono queste cose nei fogli di calcolo, stimano e intervengono.
Joannes Vermorel: Si, e questo e precisamente un sintomo. Mostra che il sistema non modella correttamente la decisione. Se le persone devono aggirare le regole ogni giorno, non e la prova che l’organizzazione sia particolarmente agile. Significa che la logica formale del sistema e insufficiente.
Le persone possono prendere buone decisioni, certo, ma non possono rivalutare milioni di combinazioni ogni ora. Non possono nemmeno seguire in modo coerente tutti i costi opportunita. E se Marta si ammala o se ne va, una parte di quella logica sparisce. Un buon livello di pianificazione dovrebbe rendere esplicita questa logica decisionale.
Conor Doherty: Hai menzionato prima vincoli morbidi. Nel contesto di Marta ci sono clienti B2B con aspettative: un cliente A richiede almeno cinque settimane di vita utile, un altro forse accetta quattro settimane con uno sconto. Ci sono quindi vincoli, ma non sono assoluti.
Joannes Vermorel: Esatto. Molti cosiddetti vincoli nella supply chain sono in realta preferenze economiche. Un cliente puo dire: voglio cinque settimane. Ma che cosa succede con quattro settimane e sei giorni? L’ordine diventa impossibile? Oppure c’e uno sconto, un’eccezione, una scusa, un’altra rotta di consegna?
In un ERP, queste cose sono spesso modellate come regole dure perche le regole dure sono piu facili. Ma la realta e piu morbida. Se descrivi tutto come una regola dura, il sistema produrra piani impossibili o piani molto cattivi. Non vede la differenza tra una piccola violazione con basso costo e una violazione grave con conseguenze catastrofiche.
Conor Doherty: Perche queste decisioni di allocazione non dovrebbero stare nell’ERP?
Joannes Vermorel: Perche un ERP ha bisogno di un mondo transazionale e stabile. Non vuoi che il libro mastro cambi continuamente perche qualcuno ha testato una nuova ipotesi. La pianificazione richiede sperimentazione. Bisogna creare scenari ipotetici, cambiare parametri, ricalcolare probabilita e modificare funzioni di costo.
Questo e veleno per un ERP. Un ERP deve essere robusto e noioso. La pianificazione deve essere mobile. Servono iterazioni frequenti. Servono calcoli che possono essere costosi. Servono strutture dati che non entrano pulitamente nelle tabelle di un ERP. Se provi a mettere tutto questo nell’ERP, rendi l’ERP complicato e la pianificazione debole.
Conor Doherty: Ma se hanno un modulo di pianificazione? Se c’e un modulo di pianificazione collegato all’ERP?
Joannes Vermorel: In pratica, spesso e solo un’interfaccia sopra le stesse ipotesi. Rimane un approccio deterministico e basato su regole. Forse c’e una previsione, uno stock di sicurezza, un obiettivo di livello di servizio. Non e la stessa cosa di una vera ottimizzazione sotto incertezza.
Il problema non e solo l’interfaccia. E la visione sottostante del futuro. Se il futuro viene rappresentato come un unico valore, per esempio una previsione media, allora hai gia buttato via la maggior parte dell’informazione. Dopo di che, il modulo puo solo calcolare compromessi poveri.
Conor Doherty: L’obiezione evidente e che tutti gli ingredienti vivono nell’ERP. Quantita, date di scadenza, clienti, ordini.
Joannes Vermorel: Si, e l’ERP e un’eccellente fonte di fatti storici e attuali. Ma una fonte di fatti non e automaticamente una macchina di pianificazione. Puoi estrarre dati dall’ERP, elaborarli in un livello di pianificazione adatto e restituire le decisioni all’ERP per l’esecuzione.
Questa e una separazione pulita. L’ERP resta il sistema di registrazione. Il livello di pianificazione diventa il sistema di intelligence, se vogliamo chiamarlo cosi. Non cerca di sostituire l’ERP. Cerca di svolgere un compito per cui l’ERP non e mai stato pensato.
Conor Doherty: E questo vale anche per moduli di pianificazione o allocazione innestati sopra?
Joannes Vermorel: Se seguono le stesse limitazioni, si. Se il modulo resta intrappolato negli stessi modelli dati, negli stessi cicli di rilascio e nelle stesse ipotesi deterministiche, allora non risolve il problema.
Conor Doherty: Con quale frequenza vuoi distribuire cambiamenti in produzione dentro il tuo ERP?
Joannes Vermorel: Non spesso. Ed e un bene. Un ERP contiene transazioni critiche. Se distribuisci cambiamenti continuamente, introduci rischio operativo. Un livello di pianificazione, invece, deve poter evolvere molto piu rapidamente. Se cambiano le condizioni di mercato, se un cliente cambia requisiti, se un fornitore diventa inaffidabile, devi poter adattare la logica.
Conor Doherty: Certo. A volte accade un evento importante e, se non reagisci, perdi molto denaro.
Joannes Vermorel: Esattamente. E questa reazione non dovrebbe significare ricostruire il nucleo del tuo ERP. Dovresti poter cambiare la ricetta numerica della pianificazione, testarla, vedere gli impatti e poi eseguire le decisioni risultanti.
Conor Doherty: Passiamo alla seconda vignetta: fornitura clinica. Qui parliamo di Elena, che gestisce reagenti, materiali clinici e risorse scarse per diversi programmi. Un alto livello di servizio, o almeno un’alta disponibilita, e una preoccupazione centrale.
Joannes Vermorel: La fornitura clinica e un buon esempio perche l’espressione livello di servizio diventa rapidamente fuorviante. Un livello di servizio sembra oggettivo e pulito. In realta spesso e un povero sostituto di una domanda molto piu difficile: qual e il costo di una carenza in questo contesto specifico?
Se un reagente e necessario per tre studi e non ne hai abbastanza per tutti, un obiettivo di livello di servizio non ti aiuta. Non ti dice quale studio e piu importante, quale ritardo e piu sopportabile, quale alternativa esiste o quale danno clinico puo verificarsi.
Conor Doherty: Nel contesto di Elena, questo non e puramente economico. Puo riguardare trattamenti, ritardi negli studi o persino conseguenze vitali.
Joannes Vermorel: Si, e proprio per questo non bisogna fingere che non esista un confronto di valore. Quando si dice che qualcosa e troppo importante per essere quantificato, in pratica spesso significa che la decisione verra comunque presa, ma senza valutazione esplicita. Non e piu etico. E solo piu opaco.
Bisogna essere molto prudenti, ma bisogna confrontare le conseguenze. Una carenza puo ritardare uno studio di due settimane. Un’altra puo riguardare un gruppo di pazienti. Un’altra puo essere mitigata da un prodotto sostitutivo. Non sono le stesse conseguenze.
Conor Doherty: Quello che dici e che abbiamo obiettivi supra-economici.
Joannes Vermorel: Si. Ci sono obiettivi che non possono essere descritti semplicemente come margine o ricavi. Ma quando le risorse sono scarse, bisogna comunque prendere decisioni. La domanda e se queste decisioni sono esplicite, verificabili e migliorabili, oppure se restano nascoste dietro un obiettivo di livello di servizio.
Conor Doherty: Qual e il costo di non farlo?
Joannes Vermorel: Il costo e che si bloccano risorse dove producono meno bene, mentre colli di bottiglia piu importanti restano irrisolti. Nella fornitura clinica puo essere molto costoso, non solo finanziariamente. E poiche questi materiali hanno spesso lunghi tempi di approvvigionamento, requisiti regolatori e fornitori limitati, un errore puo avere effetti durevoli.
Conor Doherty: Questa e etica medica.
Joannes Vermorel: Esatto, e l’etica non sparisce perche non scrivi un numero. Se due programmi hanno bisogno della stessa risorsa scarsa, devi scegliere. Un livello di pianificazione puo almeno mostrare quali ipotesi stanno dietro quella scelta.
Conor Doherty: Come nei prodotti deperibili, ci sono fattori che non sono semplicemente margine e che non sembrano facili da trattare.
Joannes Vermorel: Si, li chiamerei meta-parametri. Descrivono come l’organizzazione valuta i risultati. In un supermercato, la perdita di una vendita puo essere relativamente facile da quantificare. Nella fornitura clinica e molto piu difficile. Ma difficile non significa impossibile.
Conor Doherty: Nello scenario di Elena ci sono grandi aziende farmaceutiche, risorse scarse e concorrenza. Puo anche avere senso assicurarsi materiale perche i concorrenti ne abbiano meno. Questo deve entrare nella pianificazione?
Joannes Vermorel: Se e una considerazione strategica reale, si. La supply chain non consiste solo nel servire la domanda interna. A volte le tue decisioni influenzano il mercato. Se assicuri capacita in anticipo, forse cambi cio che i concorrenti possono fare. Puo essere legittimo o meno a seconda del contesto e della regolamentazione, ma e un fatto economico che il piano deve considerare se e rilevante.
Conor Doherty: Questo va oltre il puro livello di servizio.
Joannes Vermorel: Completamente. Un livello di servizio guarda verso l’interno. Chiede: ho servito la mia domanda? Una visione strategica chiede anche: quali opzioni creo o distruggo per me e per gli altri? Queste cose non entrano bene in un campo ERP.
Conor Doherty: Che cosa produrrebbe concretamente un livello di pianificazione migliore per Elena? Scenari, decisioni, budget di rischio?
Joannes Vermorel: Dovrebbe produrre decisioni prioritarie. Non solo una dashboard. Una dashboard e spesso una specie di tranquillizzante. Il livello di pianificazione dovrebbe dire: compra questa quantita, riserva questa quantita per questo programma, accetta questo rischio qui, non pagare l’accelerazione li perche il beneficio atteso e troppo basso.
Dovrebbe anche conservare l’incertezza. Non uno scenario, ma molti futuri possibili con le loro probabilita e conseguenze. Allora puoi valutare le decisioni rispetto a quei futuri. Se una decisione sembra buona solo nel futuro medio, probabilmente e fragile.
Conor Doherty: Andiamo alla terza vignetta: trasformazione di materie prime. Steven lavora in un ambiente con rendimenti variabili, prezzi volatili, lunghi tempi di approvvigionamento e vincoli di capacita.
Joannes Vermorel: Le materie prime mostrano il problema molto chiaramente perche l’incertezza e ovunque. Il rendimento e incerto. La qualita e incerta. I prezzi sono incerti. Il trasporto e incerto. La domanda e incerta. E molte decisioni devono essere prese con mesi di anticipo.
Se pianifichi queste decisioni con un valore medio, fingi che il mondo sia molto piu semplice di quanto sia. Il rendimento medio non e il rendimento che otterrai. Il prezzo medio non e il prezzo che pagherai o riceverai. E una sintesi che inghiotte gli estremi.
Conor Doherty: Nell’ERP di Steven c’e un modulo di pianificazione, ma si basa su valori fissi e previsioni di serie temporali. Perche questa prospettiva fatica qui?
Joannes Vermorel: Perche il danno economico si trova spesso nelle code della distribuzione. Se il rendimento e inferiore del 20 percento al previsto, non hai solo un piccolo problema aritmetico. Forse ti mancano materiali, forse hai prenotato capacita nel modo sbagliato, forse devi comprare caro sul mercato spot, forse perdi un’opportunita di vendita.
La media non dice nulla di questi rischi di coda. E se poi aggiungi un buffer generico, non stai davvero modellando. Hai solo aggiunto un secondo numero arbitrario.
Conor Doherty: Quando nell’ERP c’e un valore, spesso parliamo di una media: rendimenti medi e cosi via. Qual e il profilo di rischio quando decisioni molto costose e con lunghi tempi di anticipo si basano su scenari medi?
Joannes Vermorel: Ottimizzi per un futuro che forse non accadra mai. Questo e il problema. La media puo essere matematicamente corretta e operativamente fuorviante. Se compri, produci o prenoti capacita sulla base della media, non sei preparato correttamente ne per i casi buoni ne per quelli cattivi.
Un approccio probabilistico non dice: conosciamo il futuro. Dice: conserviamo molti futuri plausibili e valutiamo le decisioni contro di essi. Forse una decisione e un po’ piu costosa in media, ma ti protegge da un caso catastrofico. Forse un’altra sembra interessante in media solo perche ignora un grande rischio.
Conor Doherty: Ho un esempio quotidiano. Se pianifichi una vacanza guardando solo la temperatura media, perdi l’ondata di calore o la tempesta.
Joannes Vermorel: Esatto. Nessuno prepara una valigia solo sulla temperatura media se le conseguenze contano. Pensi agli intervalli: che cosa e probabile, che cosa sarebbe scomodo, che cosa sarebbe catastrofico? Nella supply chain dovremmo pensare allo stesso modo, solo con molto piu denaro in gioco.
Conor Doherty: Se il rendimento risulta inferiore del 20 percento, alcuni dicono: compriamo un po’ di piu.
Joannes Vermorel: Questa e la soluzione del marshmallow. Metti semplicemente un cuscinetto sopra. A volte funziona. Spesso e molto costosa. E peggio ancora: non ti dice se il cuscinetto e nel posto giusto. Forse proteggi materie prime quando in realta il collo di bottiglia e la capacita. Forse proteggi prodotto finito quando il vero rischio e il trasporto.
Un cuscinetto senza valutazione economica e solo una pillola tranquillante. Puo aiutare, ma puo anche immobilizzare capitale, generare scarto o bloccare opportunita.
Conor Doherty: Anche qui ricompaiono gli interventi manuali.
Joannes Vermorel: Si. E di nuovo: se le persone devono intervenire continuamente, la logica di pianificazione e progettata male. Non e che le persone non abbiano valore. Il valore sta nel migliorare la ricetta numerica, non nel trattare ogni giorno gli stessi sintomi.
L’esperienza umana dovrebbe essere usata per costruire modelli migliori, funzioni di costo migliori, eccezioni migliori e controlli migliori sulla qualita dei dati. Se gli esperti si limitano a sovrascrivere valori nei fogli di calcolo, l’organizzazione non crea conoscenza duratura.
Conor Doherty: Voglio chiudere con una nota costruttiva. Nessuno dice che l’ERP sia cattivo. Un ERP come sistema di registrazione, come luogo per le transazioni, ha perfettamente senso, finche non consuma una parte sproporzionata del budget IT. La tesi e: per prendere decisioni migliori, bisogna guardare oltre.
Joannes Vermorel: Si. Bisogna guardare cose che, per progettazione, non entreranno mai davvero in un ERP: probabilita, costi opportunita, futuri alternativi, vincoli morbidi, effetti strategici. Se non c’e posto per queste cose, non si puo nemmeno fare una seria valutazione economica.
La supply chain continuera a funzionare anche senza questa ottimizzazione. I camion si muoveranno, gli ordini saranno registrati, le fatture saranno emesse. Ma funzionera in modo meno efficiente. Probabilmente lascerai sul tavolo diversi punti assoluti di profitto ogni anno.
Conor Doherty: E quindi un punto relativo: denaro lasciato sul tavolo, che puo crescere.
Joannes Vermorel: Esattamente. Se hai un marchio fantastico, vendi con l'80 percento di margine lordo e i costi della supply chain si vedono appena, forse non importa. Ma questa non e la maggioranza delle aziende. Se non sei in una situazione alla Louis Vuitton, probabilmente dovresti prestare un po’ di attenzione alla tua supply chain.
Conor Doherty: Bene. Joannes, non ho altre domande. Parliamo da quasi 80 minuti, quindi non prendero altro del tuo tempo.
Grazie, come sempre, per essere stato con me. E a tutti gli altri, grazie per averci guardato. Come dico sempre, se volete continuare la conversazione, potete contattare Joannes o me su LinkedIn. Siamo sempre felici di parlare, oppure potete scriverci a contact@lokad.com.
E con questo, ci vediamo la prossima volta. E si, tornate al lavoro.
